【人力资源管理中绩效考核问题研究-以A公司为例7600字（论文）】

PAGE14PAGE14PAGE14人力资源管理中绩效考核问题研究—以A公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u18311绪论 129481.1选题背景 183201.2研究目的及意义 125051.3研究方法 2271101.3.1文献研究法 2306141.3.2实例分析法 2324112绩效考核理论概述 2273252.1绩效考核的定义及内涵 2118972.2绩效考核的方法 3265742.2.1KPI考核 359872.2.2360度考核 4313142.3绩效考核在企业人力资源管理中的作用 4120793绩效考核现状、问题及原因分析--以A公司为例 480753.1A公司绩效考核现状 4270843.1.1A公司简介 583183.1.2A公司绩效考核现状 5178453.2A公司绩效考核存在的问题 574513.2.1绩效考核缺乏科学性 563893.2.2绩效考核执行形式化 6229643.2.3无法满足员工的精神需求 728833.2.4绩效考核过于依靠指标 7105343.3绩效考核的存在问题的原因 8199653.3.1忽视绩效考核制定工作 8249333.3.2对绩效考核缺乏正确认识 8268993.3.3不重视绩效考核的反馈 8300253.3.4忽视绩效考核的导向作用 9276724A公司绩效考核优化对策 9260554.1以人为本 933514.2考核制度科学化 1035854.3加强沟通 10191704.4引入激励机制 10104535结论 115867参考文献 131绪论1.1选题背景人力资源的效益已逐渐成为企业在行业竞争中的优势。绩效考核作为公司内部治理的中心，其本身是建立在对公司员工发展方向情况的综合衡量的基石上的，显然对企业发展潜力起着关键的作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，在绩效考核管理方面还存有一些欠缺，绩效考核的规划过程和结果也不尽人意。因此，企业应该侧重绩效考核问题，必需深刻剖析偏低的绩效考核管理会严重损害员工的工作效益和公司的团队协同等核心问题，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以浙江杭州A公司为例，对A公司的绩效考核情况进行了研究。1.2研究目的及意义目前，国内外在企业绩效考核领域研究都较为普遍，但是放到网络技术企业来看，关于绩效考核管理的研究相对较少，研究不够详细和周到。本文从企业绩效评价的现状为立足点，运用当代绩效理论和通用工具，分析梳理了企业绩效评价的不足。针对企业经营业绩评价中存在的常见现象，提出了优化改进企业绩效考核评价的一些切实可行的措施。通过对A公司绩效考核的实践探索和A公司的探索研究，我们系统解读绩效管理在企业人力资源管理中一直起着举足轻重的作用。健全完善的绩效考核体系包括组织绩效和人事管理，这两者都对企业的发展有着重要作用。其中绩效考核制度里的员工管理评价与优化又是人力资源研究的热点。本文还希望用研究A公司绩效考核案例得出的一些有益经验，以点概面，让绩效考核在企业人力资源管理中占一定的地位的，借以给其他公司企业在人力资源管理中应用绩效考核机制提供一些有益帮助。1.3研究方法1.3.1文献研究法在理论概念，本文查阅、整理、总结、分析了大量与绩效考核、人力资源管理相关的报刊、典籍、数字文献及数据信息。理顺了企业绩效考核的现实情况和理论架构，以及制定切实可行绩效考核标准的思路框架和一般原则，打下了扎实的理论依据。收集整理研究文献和理论书籍，在现有理论思想和科学家研究的基础上，结合真实情况，以求获得自己的见解。1.3.2实例分析法本文通过文献综述和实际案例，以A公司为定量研究，数据搜集了该公司所需信息。通过对真实案例的系统分析，我们力图从不同视角和方向挖掘问题，然后将数据收集统一起来，制定规划企业绩效考核标准，并强调切实可行的制定策略等方面。2绩效考核理论概述2.1绩效考核的定义及内涵从企业管理者的视角来看，绩效考核是一个连续不断的过程，是一个固有程序，可以依照企业的实际需要，集中反映员工的工作项目和工作成果。对于普通员工来说，绩效考核主要是对其工作职能、工作效率、公司同事和管理人员的考核制度。正常情况下，绩效考核是指公司根据自己制定的一套目标任务和关联的绩效标准来考核员工的做事效率和任务完成情况。绩效考核体系的组织落实是绩效管理的主要环节。如果绩效考核制度的细化落实不到位，绩效考核的负责落实必然会带来影响，对后续的绩效反馈也会产生不可预知的影响，从而实现绩效考核的管控系统。无论是一般的员工监督机制还是薪酬激励措施，都可以与绩效考核体系挂钩。2.2绩效考核的方法2.2.1KPI考核KPI考核也就是常说的KPI指标，一般来说，企业会对内部运作情况进行详尽的样本分析，然后对一些影响企业壮大和员工素质的工作职责进行详细的索引。因此，KPI能够集中反映公司未来决策依据的信息，是支持公司持续性发展的战略手段。使用KPI还可以如期完成评估任务，负责协调考核的部门领导和公司的行政领导可以遵循KPI，明确对比每个员工的工作表现，无质中提高了考核的效能。因此，建立行之有效的KPI考核体系是企业顺利、准确进行绩效考核的保证，确定KPI指标的一般原则如下：表2-1KPI指标的确定原则原则指标内容S-Specific具体的切中目标：适度细化；随情境变化M-Measurable可度量的数量化的；行为化的；数据或信息具有可得性A-Attainable可实现的在付出努力的情况下可以实现；在适度时限内实现R-Realistic现实的存在的；可证明的；可观察的T-Time-bound有时限使用时间单位；关注效率2.2.2360度考核360度考核，也可以说是每一方面都能考虑到，是指对员工从本身、部门主管、下属员工、同事甚至顾客等方面进行综合考核。360考核在企业绩效考核中应用广泛，而且在企业绩效考核中，该方法更多的应用价值在对企业中层员工的考核上。2.3绩效考核在企业人力资源管理中的作用在企业发展过程中，一旦员工缺少足够的进取精神，就会对日常的工作产生严重的影响，工作能力水平难以进行提高，企业也会因此而发展缓慢。许多员工认为，“做多做少一个样，既然这样，那为什么还要努力工作呢”，在这种情绪下，员工工作懒散的情况正在逐渐显现。但是，通过绩效考核的管理，可以对各级员工进行集中考核。通过绩效考核制度的行动实施，我们可以观察了解各级员工的专业综合能力和做事态度，从而快速完成人员的公平分配。随着科技的不断发展，企业对特殊人才的需求也在不断提高。企业应该深刻认识到任用员工就应该取长补短，从工作技能是否熟练掌握精通、知识理论能否运用到实践中等不同方面详细准确地收集员工的工作信息，通过对这些信息的整合和分析，可以适当调整员工的工作状态，根据人力资源建设的实际情况，确定员工的岗位，合理的工作定向转移和合理的工作安排可以为员工的个人发展提供一个良好的平台。3绩效考核现状、问题及原因分析--以A公司为例3.1A公司绩效考核现状3.1.1A公司简介A公司是中国互联信息领域的有限责任公司。公司始创于1999年地处浙江杭州。公司的推广运营是零售电商、云计算、B2B平台交易和支付活动。2019年7月，由《财富》杂志(Fortune)发布中国企业500强排名第24位。3.1.2A公司绩效考核现状在A公司，绩效奖金是公司在物质支撑上对优秀员工绩效考核结果实施的一种薪酬激励。根据绩效奖金的运算结果，可以得到更灵活、更精准的个人奖金。同时，根据各项绩效和考核指标对员工的绩效进行考核并确定奖金总额，不同绩效之间的偏差突出强调了“多工作，多回报”的原则。A公司的绩效奖金每年根据真实情况确定，以笃定绩效考核的工资总额。公司的长期目标和战略部署每六个月安排一次。通过绩效考核，公司和员工可以发现上半年与上半年之间的实力差距和改进之处，进行考核和改进，力争更好的业绩，大力提高下半年整个企业的绩效。在A公司，物质奖励仍然在绩效激励中发挥着稳定作用。例如，一些员工在一味追求效率考核的同时，一味追求数量的增加，却轻视了原有工作安排的实施，即忽视了质量管控。绩效评估揭示了许多问题，导致不同的绩效奖金，让公司在未来专注于流程改进。3.2A公司绩效考核存在的问题3.2.1绩效考核缺乏科学性评价公司业绩的常用方法是KPI指标，但KPI指标在相当程度上不科学。KPI指标的判辨是KPI指标评估方法的关键。在制定月度目标计划和KPI指标方面问题较多，以人事专员的KPI指标举例，如表1所示。表3-1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中不难看出，对A公司的KPI指标的分解并不精确。由于没有明晰的战略业务目标，部门之间的工作任务和优先级每月都不大一样。对部门KPI指标一知半解，致使对片面KPI指标数据不精确。如“招聘任务”、“培训任务”等具体统计数据，未按“完成招聘需求数量”、“招聘质量”、“ppt预备培训”进行分类。这两个指标的权重均为50%。如果KPI指标权重没有标准化，极易致使不准确的评估结果。3.2.2绩效考核执行形式化KPI指标太模糊，性能指标简便快捷。此外，该指标仅涵盖“优秀”和“合格”两个等级，对“优秀”、“良好”和“不合格”没有简要概括。绩效考核的终极目的不单是计算薪酬，而是顺利实现公司与员工之间的互补互促，提高业务市场和工作业绩。从2010年开始实施A公司的KPI考核指标。由于实施周期较短，原有的绩效评估研究更侧重于绩效评估的情况和结果。诸多上级领导都觉得绩效考核太过严肃，由于工作繁忙，没有足够的时间专注于考核程序，整个考核和评估只能依照条例规定的流程完成。实施绩效考核的决定因素在于人力资源部门与部门内部的密切协作。在实践中，A公司当前的绩效考核一度是由外向内的考核。因此,人际交往将对评估结果有影响表现,从而导致性能评估在很大程度上偏移初心，与下属的关系往往是评估员工检验优秀的衡量标准[4]员工得到较高的评级,有时甚至公司的管理者也会认为某个员工的工资过高或过低，并根据主观判断来工资调整。有可能实际情况与考核结果恰好相反，不相符评最初的意图。因此，绩效考核不能产生言之有据的结果，这会导致低层员工和高层员工之间的潜在冲突。3.2.3无法满足员工的精神需求由于办公环境和内容信息的原因，很多工作通常都是枯燥乏味的。简单重复会使员工产生某一程度的工作劳累，甚至长时间出现严峻的恐惧心理和情绪困扰。在这样的工作环境中，很难满足员工的物质需求，如同等、自在和庄严。一般情况下，对A公司员工能力考核取之于员工的工作努力。绩效考核结果优秀的员工是优秀员工，绩效考核结果不佳的员工是差劲员工。公司会对绩效考核结果不佳的员工进行报告和批评，这不利于保障员工的人格尊严。3.2.4绩效考核过于依靠指标A公司的员工主要是技术人员，所以每次都注重完成工作的质量，工作的整体品质通常由工作性质决定。然而，对工作压力的过度需求也遮掩了员工工作能力的缺乏。突出强调定量指标，忽视了员工的其他技术技能。此外，有些特征不适宜进行定量评估。人事、行政、财务等服务职能的工作职责无法确定考核指标，考核中这些职能的任务职责缺少数据驱动的绩效指标。因此，这些特征的评价结果会因特征的不同而有所不同，考核结果也会有细微差别。此外，公司内部工作的人性化影响也会对考核产生深远影响。基于定量指标的评估最终将影响评估人员，并大幅增加定量评估的难度。如果公司坚持使用投资模型指标对这些特征进行绩效考核，实际结果只能是不可预料的[11]。一个难以准确定义的评级指标会在一定程度上误解企业和员工的社会准则。一旦确定的量化指标,在探索实践中，由于综合考查的影响，企业难以实现每一个重要细节的精确性，难以评价的每一部分制定科学的定量指标，现有的考核指标只关注工作的考核部分，忽略了一些对公司发展至关重要但仍旧无法量化的活动。3.3绩效考核的存在问题的原因3.3.1忽视绩效考核制定工作设立目标是搞好工作的起点。在开展工作细化之前，首先要有一个方案，然后在制定过程中必须做出必要的调整。A公司在对员工进行绩效考核时，怠忽了公司的绩效考核策略，公司的KPI指标工作也怠忽了公司自己的计划方案。例如，没有根据工作的具体情况和按季度或按月完成的计划进行说明，存在大幅度的误差和不科学性。3.3.2对绩效考核缺乏正确认识被考核者的主观认识偏离和被考核对象的态度消极都是由于对绩效考核的误解造成的。绩效考核的目标和最终意义是将企业和不同部门有机结合，改变相关的工作职责和组织结构，加强企业和骨干成员的协作。对于公司的员工来说，每月的绩效考核趋于成为一项重要的任务。对于大部分工作，除了临时承担项目任务外，评审内容保持不变，每月进行一次。所以工作安排基本上是一样的，没有过大的差别。大多数员工也会因为反复的评审内容而更加关注考核指标，这意味着失去制定月度工作安排和KPI指标的重要性。3.3.3不重视绩效考核的反馈A公司在日常绩效管理中从不关注绩效反馈信息。绩效考核的目的不精确，导致员工对绩效考核的目的认识不足，影响项目的实施。同时，考核结果与员工实践工作的关系也愈来愈模糊。甚至评价对象都无法识别，更别说提高职责内容了。有些考核结果只对特定范围内的员工开放，对考核结果没有切实高效的阐述。诸多员工知道他们的考核结果，但他们不明白他们为何会得到这些结果。绩效反馈始终贯彻绩效考核的各个环节，自然影响绩效考核的质量水准。A公司的绩效反馈周期是完全相同的，对于不同绩效考核和不同考核结果的员工没有单独的沟通反馈。但是，绩效沟通对不同考核水平的员工的影响是不尽相同的:杰出的员工可以共享高效稳定的工作技巧，绩效沟通还可以组织决定绩效考核的详细内容。通过绩效沟通，表现普通的员工可以切实高效地发挥长处，挖掘自己的潜能。绩效欠佳的员工可以通过绩效沟通确认绩效欠佳的原因，通过绩效考核发现自己的改进之处，从而大幅提高自己的专业素质。3.3.4忽视绩效考核的导向作用绩效考核的目的是尽可能调集员工的积极主动性，从而大幅提高公司的绩效，增加员工的工资收入，努力实现公司和员工的双方共赢。因此，公司的绩效考核主要是为了激励员工履行自己的工作职责。在这种情况下，绩效考核的实际效果也无从知晓。4A公司绩效考核优化对策4.1以人为本以人为本既是国家大力倡导的国家执政原则要求，同时，以人为本的管理思路是当下诸多公司所提倡的。总的来说，A公司的整体环境是一个机械化水平和固定的环境。在这样的环境中，员工在工作中产生的心理负担和情绪会逐渐积累到一定程度，直至积累漫出，这也是近年来A公司员工大量流失的根本原因。以人为本的管理自身就是对员工独特个性的宽容理解，企业可以通过以人为本的理念全面协调满足员工的实际需求。如果想要建立一个以人为本让员工感觉像团队一样的绩效考核体系，公司必须从长远战略的角度建立一个面向全体员工的绩效考核体系，加强全体员工对绩效的理解和关注，制定公司目标和绩效考核指标，并提出指导建议，协同员工行之有效地管理控制。公司还必须满足员工的需要，考核他们并改善他们的工作环境。4.2考核制度科学化绩效考核体系是员工工作、工作态度、资产和薪酬评估的基础。绩效考核在实施过程中存在诸多障碍，难以按计划进行绩效考核。参与制定绩效考核计划的经理及相关部门在实施过程中严格执行绩效考核制度。评级系统应该更科学。在现有企业的实际经营过程中，由于各种原因，绩效考核计划往往无法全面实施。对此，企业要严格审视绩效考核的规范性以合理性，对于确定的制度，要严格确保能稳定执行，绝不能在日常经营管理中做样子，敷衍了事。公司的经营也应该在规范的制度下进行，为保证管理体系和绩效考核的顺利进行，应建立相应的监督机制。同时企业的人力资源部门也要承担起绩效监督职责。4.3加强沟通绩效考核的实施需要通过绩效沟通的方式进行，被考核者和考核人员处于不断沟通和反馈的过程中。绩效考核结束后，相关部门主管必须及时与每位员工沟通，了解绩效考核的结果和工作态度。部门领导应该让员工知道自己的长处和短处，充分利用自己的长处，避免自己的短处。4.4引入激励机制激励机制也是每个成人企业应该具备的基本制度。在激励机制的影响下，员工会更积极地完成工作任务;公司还可以结合激励机制、新知识新技能、公司与员工共同发展，激励员工不断改进自身的不足。A公司采用了先进的激励机制，不仅体现了现代企业在人力资源管理领域的高管理水平，也增加了学习的兴趣。在这个各行各业快速发展的新时期，企业自身必须采取一些措施来迎接新的挑战。科学的激励机制可以帮助员工制定未来的工作计划，提高员工的工作积极性。没有激励措施的公司不能满足员工的个人需求，浪费了员工的潜力，不能满足企业和员工的最高需求。5结论诸多的现代企业建立了行之有效的人力资源绩效管理制度，绩效考核的结果直接关联到公司的奖励制度。因此，员工应重视绩效考核的结果，公司应根据员工自身的发展制定合理的绩效考核体系，以满足员工提高自身知识和能力、增加薪酬的要求。绩效考核的最终目的并不是真正的调整员工薪酬，给予优秀员工更多的奖励，而是帮助企业和员工设定发展目标，实现共同发展，提高企业和个人的利益，发现和缩小差距获得最终的双赢。任何方案都是一种面对问题的有益尝试，都会有其不完善性。因此，本文通过对A公司的研究，了解绩效考核在人力资源管理中的重要性，分析目前A公司绩效考核存在的问题，