第六章 管理心理学-工作激励

第六章工作激励

一、激励的概念

所谓激励就是调动人的积极性。在心理学中，激励指：持续激发人的动机的心理过程。激励的心理过程：需要——动机——行为。考察激励水平：①激励程度：仅仅要求员工完成工作职责，还是鼓励员工勇于在工作中打破常规，充分发挥潜力，使员工有所作为。②激励的持续时间：通常内在的激励手段持续时间较长。③激励的目标：管理的作用就是将员工的动机引向组织目标。需要是有机体内部的一种不平衡状态，它表现在有机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的要求。动机是由一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内部动力。

二、激励的内容理论

内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。㈠Maslow需要层次论(Hierarchytheoryofneeds)内容：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。观点：在任何需要出现之前，基本生理需要必须满足，只有当它们得到合适的满足后，下一个层次的需要自然会出现；同一时期，有多种需要同时存在，其中有一种需要处于优势地位，激励个体产生行为；每个人都有自我实现的需要。异议：个体对需要的追求并不一定严格按照需要的层次而出现；需要层次论是建立在美国文化价值观的基础之上的，其他国家的员工在需要的满足上存在差异。

㈡AlderferERG理论内容：人有三种主要需要：生存需要(exsistence)，关系需要(relatedness)，成长需要(growth)。观点：不强调层次顺序，一种需要满足后，下一种高级需要可能出现，也可能不出现；高层次的需要得不到满足时，可能会导致倒退，转而去满足较低级的需要；有的需要尤其是关系需要和成长需要得到满足时，其强度会增长。㈢McClelland成就需要理论内容：McClelland运用‘主题统觉测验’研究了人类的三种需要：成就需要(achievement)，关系需要(affiliation)，权利需要（power)。后期增加了能力需要。观点：高成就需要者需要中等难度、具有自主性、能及时反馈的任务。成就：实现目标、向前发展的需要归属：建立有效人际关系的需要权力：影响他人和环境的需要能力：完成高质量工作和发展个人技能的需要。在分配工作给一名成就导向型员工时，可以详细解释该工作的挑战性；对于能力导向型员工时，可以强调对高质量工作的要求。任何动机太低都不适合当领导。高层领导：高成就需要中层领导：高权力需要基层领导：高亲和需要㈣Herzberg：TheTheoryofMotivationFactorsandHygienicFactors内容：每个人在工作中，都会面临两类因素：与工作外部条件相关的保健因素和与工作内在特征相关的激励因素。当保健因素得不到保证时，员工会感到不满意，保健因素得到满足时，就不会感到不满意，但也不会因此而感到很满意。当激励因素没有保证时，员工不会感到满意，却也不会感到不满意保持中性态度；当激励因素得到保证时员工就会感到很满意，受到激励，提高工作积极性，从而提高生产率。要想激励员工，提高员工的积极性，关键在于激励因素。为了避免员工出现过多的不满足，以至于激励因素不能达到预期效果，就必须将保健因素保持在最低限度上。异议：①对于诸如‘何时你对工作的感觉特别好？何时你对工作的感觉特别糟’此类问题，人们倾向于把过失归因与外界因素，而把成功归因于自身的努力。②没有进一步证实满意感与工作效率的关系。③国内外的学者进行的有关研究发现，双因素论与文化和组织背景有关，也就是研究结果与双因素论并不是完全一致。㈤高级需要：受经历的影响很强；在不同人之间，类型和强度有所不同；在个体内部，会随着时间变化而变化；通常不能孤立地对待，相反，它们是联合起作用并且是相互影响的；通常隐藏在内部，不易被觉察；相比于明确的生理需要，高级需要是模糊不清的感觉。㈥满足需要是组织的一项长期的挑战

确认和接受员工需要发现员工之间不同的需要满足尚未实现的特殊需要认识到提供相同的报酬（特别是用来满足低层次需要）对于激励的作用是递减的。三、激励的过程理论

㈠期望理论

ExpectancyModel内容：M=V×I×EM（motivation）激励的强度E（expectancy）期望，个人对特定的努力水平能够产生某种水平绩效的可能性判断。期望指努力与绩效的关系。I（instrumentality）工具性

指绩效与奖励之间的关系。达到预期的绩效后，能否得到合理的奖励。

V（valence）效价

达到