专案成本与管理

專案成本與風險管理迎接21世紀新經濟時代的挑戰以技術創造競爭優勢的創新管理改變企業附加價值的知識經濟競爭專案成本管理專案成本管理的重要性專案成本涵蓋的領域專案成本管理的重點專案成本管理實務專案風險管理專案風險管理的重要性專案風險評估的重點專案風險管理專案成本與風險管理(二)競爭市場之變化速度競爭成本競爭品質競爭價格競爭技術競爭【高】、【多】、【快】InitialCostRunningCostQualityCostScrapCostLCC事業損益總營收總成本單位成本銷售數量銷售單價研發費用銷售數量銷售毛利環保費用管理費用耗材收入耗材成本品質成本MLCCConcept(三)成本與經營績效的關係MLCC：MinimumLifeCycleCost(最低生命週期成本)二、專案成本涵蓋的領域(一)專案預算的內涵專案損益銷售數量銷售價格產品成本銷管費用研發投資設備投資分擔費用產品成本材料費加工費管理費攤提費銷管費專案預算人事費材料費差旅費管理費外包費顧問費技術費(二)專案損益的評估模式專案損益=銷售毛利－銷管費用－研發投資銷售毛利=Qty×(AUP－AUC－AUI)銷管費用=銷售費用＋廣告費用＋售後服務AUC=材料費＋加工費＋管理費Qty：預計總銷售量AUP：AverageUnitPrice(平均售價)AUC：AverageUnitCost(單位製造成本)AUI：AverageUnitInvestment(模具及設備投資)AUI=研發投資÷預估銷售量估價(草案)概算基本估算CAD估價技術估價工程估價估價(詳細版)成本材料費加工費設計模具材料單價材料量材料單價製品體積材料良率工程加工加工費率加工時間最適工程最適時間模具費模具費估價方法包裹估價加總法估算時效性正確性CostBankCostBank加工費率表CostTable時間TableCostTable製品、部品別(三)產品成本管理模式(四)專案預算編列的重點1.專案預算編列的重點製作專案定義分解專案的細部工作估算需要投入工時製作專案里程碑預估投入的材料費預估其他費用2.專案的預算科目人事費用設備費用模具及治具設備材料費用管理費用辦公費差旅費外包費用顧問費用預備金項目科目預估數量單位成本預估預算計算基礎人事費37501,850設備費11,0001,000模具費材料費1250600差旅費3510350以國內差旅為基礎場地租費51470測試費350150EMI測試合計4,020單位：千元3.專案預算工作計劃表-I4.專案預算工作計劃表-II階段科目計畫工程設計量產設計銷售準備合計人事費3505007003001,850設備費1,0001,000材料費200300100600差旅費10010010050350場地租費205070測試費505050150合計4508502,1705504,020單位：千元1234567合計目標實績人事費目標實績材料費目標實績設備費目標實績管理費科目月份項目目標實績合計5.專案預算管理表單位：千元6.預算動支管理的格式狀況科目預算已支出預定付款餘額人事費1,8505001,350設備費1,000300700材料費600100200300差旅費35010050200場地租費702050測試費1502030100合計4,0207206002,700單位：千元月份：專案預算實施原則效率化原則質量管理原則彈性管理原則專案預算管理週期月度別管理階段別管理專案預算管理工具專案預算管理報告表專案報告表(六)專案預算管理的重點(一)透過產品開發創造競爭優勢產品開發/設計機能設計成本設計新式樣設計提高價值降低成本競爭力V=C↓F↑三、產品開發成本管理的重點採購產品設計品質成本(可靠性)設計開始量產行銷開發期間t(二)產品成本管理成本可控制性與開發期間關連圖80%20%ESIEMIESI:EarlySupplierInvolvementEMI:EarlyManufacturingInvolvement0~∞Costdown實際成本+必要利益=市場價格市場價格-目標成本=期待利益市場價格-必要利益=必要成本確保企業永續經營的要件(三)銷售價格與成本的變化材料費(物)→研發80%/採購20%加工費(人)→研發?%/製造?%管理費(事)→管理/研發費用/模具1.產品成本構成的三要素(四)產品成本的內涵2.產品成本結構圖(CostTree)產品成本配件圖面開發圖面管理設計變更生產準備傳票電腦處理材料材料材料管理外包加工費搬運場地不良庫存維護生產能源設備工具、模具耗材人件費複印產品開發的成本管理研發費用管理產品成本開發、測試費用人件費製造、採購費用低成本設計降低事前調查費降低試作、驗証費活用既有設計縮小新開發範圍降低採購成本降低製造成本集中標準機能開發新方式降低文獻、市調費用活用既有的KnowHow降低驗証、試驗費節省試作品費用採用標準圖面規格活用既有圖面規格採用它公司部品限定新部品開發策略化採購採用標準規格品改良製造方法機種整合量產化減少部品點數機構部品單純化採用它領域製品技術採用新技術開發支援環境3.產品開發的成本管理體系圖設定責任單位成本標準採取對策評價實際成本與標準成本之差異差異分析成本管理成本方針成本計劃成本設計成本製造成本標準成本分析CostDown成本管理

CostDown四、產品開發成本管理實務

(一)成本管理與Costdown(三)研發與製造部門之成本管理重點CostReductionCostControl研發部門開發、設計、製技製造部門製造、生管、採購選用價廉材料合理之採購活動少量設計降低不良率選擇低價設備適材適所製造方法改善提高效率、稼動率單價用量單價用量材料費加工費1.成本企劃的觀念：以滿足市場顧客對性能、規格及價格的需求。於產品開發前，針對競爭，設定目標成本及確定選擇的技術、成本設計的策略活動。2.必須確定事項：市場競爭價格？滿足市場價格的成本設計技術為何？實力與目標出現差異時的施策手段？

※以施策手段來保証『目標成本』的品質※3.重要性：開發階段決定成本的80%成本計劃太低，無法達成時勢必修正產品企劃成本計劃太高，產品缺乏競爭力市場競爭價格成本設計技術施策手段(四)策略性研發成本管理(1)成本企劃(2)成本企劃的實施步驟PlanDoSee成本企劃成本設計成本管理新產品改良產品類似產品新產品改良產品類似產品新產品改良產品類似產品生產管理、採購新產品改良產品品質管理、品質保証類似產品新產品改良產品類似產品成本企劃C/D成果生產技術工程設計加工費C/D開發設計製品設計材料費C/D成本企劃設定目標售價營業設定目標售價PLANDOSEE顧客新產品推銷顧客要求CostDown開發階段先期試作階段量產試作階段§設定目標售價§設定售價§售價修訂§售價修訂§產品別材料費、加工費§組件別材料費、加工費§主要部品材料費，工程別加工費§主要部品別材料費、工程別加工費§顧客要求的CD無法達成部品別的材料費及工程別加工費§在構造層次採用新技術、新方式的VE提案§檢討組件、部品的廢除、一體化、代替或簡化(VE)§工法檢討，檢討基本加工機能§檢討工程得廢除、整合、變更、簡化、自動化等§部品別→材料費(單價x數量)→工程別加工費

(費率x工時)§部品別材料費、加工費§檢討組件、部品的廢除、整合、代替及簡化(VE)§部品水準的規格、形狀尺寸、材質的最適化(VE)§檢討工程廢除、整合、變更、簡化、自動、標準化§檢討設備投資§檢討作業的廢除、整合、變更、簡化、自動標準化§部品別→材料費(單價x數量)→工程別加工費

(費率x工時)§檢討部品水準的規格、形狀尺寸、材質的最適化，

VE提案§製作檢查治具§決定內、外製及協力廠商§品質管理基準立案§大日程計劃立案設計對象部門§部品別→材料費(單價x數量)→工程別加工費

(費率x工時)§檢討作業的廢除、整合、變更、簡化、自動化、及標準化§降低干涉損失及平衡損失生產準備階段的步驟(3)成本企劃體系圖(4)成本檢討與設定步驟產品構思案(機能/規格)銷售價格標竿訂價Benchmark目標成本目標利潤成本開發費銷管費市場上有競爭力的產品競爭產品前任機銷售數量(6)成本企劃的時機商品企劃製品企劃基本設計量產設計企劃/設計活動設計活動設計活動成本企劃活動成本設計活動決定目標成本時期(製品開發開始提案)設定成本目標：以機能特性計算法成本率計算法傳統產品比較法單位成本累加法成本分配：設定個別的成本目標機能別分配系統別分配構造別分配(五)產品研發成本設計(1)成本設計的方法

SubSystem.Module.Housing.PCBA………..責任部門.設計.採購.IE/PC.製造……….構成項目.採購部件費.加工費.物流費……….目標成本施策手段3.成本目標展開的基本架構※Not[topDown!]It's[ProblemSharing!]Subsystem目標值現狀備註ROS800900Cover&Nohad200260DevelopmentUnit500600Fuser430530PaperHandling530560Exit6080Drive320400目標成本SubSystem展開5.次系統目標成本展開工作表簡化法更換法合併法削除法改善四原則(1)成本設計的四大法寶→ECRSEliminateCombineReplaceRearrangeSimplify(六)研發成本設計實務(2)改善四原則的應用「E」原則：免用螺絲的PC材料選用零件削除「C」原則：ASIC零件合併「R」原則：PCB尺寸設計材料變更形狀改變「S」原則：簡單化設計公差設計成本管理的再出發CostDataBank將設計公差化為成本CQM(CostQualityManagement)強化管理工具(VA/VE&QFDetc.)VRP(VarietyReductionProgram)成本設計變動管理CostDown成本企劃成本評價成本管理之層次(七)如何控制研發成本1.改變研發成本管理的觀念競爭分析設定目標設定設計指引製品構想提案考量組立性、服務性的模組化構想與架構配置製品設計.組立性.服務性.材料選定.多機能.零排線設計.自動化對應.公差設計試作確認VA/VE活動量產VA/VE活動低成本的新技術開發檢討低成本的備胎案廠商早期涉入ESI模組化的CostDownCostDown之模組化.製造性評價改善.成本計劃、估價公司成本策略方針2.建構成本管理體系0%50%40%30%20%10%促銷產品改善型修訂戰略附加價值率=售價-材料成本售價毛利=售價-成本售價20%30%40%50%60%70%80%營收大小附加價值率毛利率PortfolioAnalysis3.Benchmark之競爭分析材料費加工費外包費管理費利潤材料費利潤售價附加價值加工費外包費管理費降低材料費高附加價值改善前改善後策略：

‧從設計面重新檢討根本解決方法

‧徹底檢討降低材料成本方案

‧考慮製品是否繼續生產

‧考慮OEM或外移※以VE手法考量成本之合適性※4、戰略修訂型的成本結構與策略材料費加工費外包費管理費材料費加工費外包費管理費利潤利潤降低加工費改善前改善後5、改善型之成本結構與策略售價附加價值毛利率＝目標售價－目標成本目標售價附加價值率＝目標售價－材料成本目標售價×％×％(八)成本管理的要點成本管理觀念教育CostReduction生活化提供完備的DataBank(CostTable)善用Cost檢討會替代案的檢討運用創意來塑造成本優勢a

.01.02.03.04.05.06.07.08.09.10.11302010單價32.4322.1714.0010.26公差工程名費率製造費率加工費率共通個別車床80300180560無心研磨70300330700刨光加工6030080440加工費率(每小時計)(九)CostTable案例公差工程單位工時工時計~0.08以上車床粗加工1.10m1.10m0.03~0.08車床細加工1.50m1.50m0.01~0.03車床細加工無心研磨1.50m0.70m2.20m0.01以下車床細加工無心研磨刨光加工1.50m0.70m1.40m3.60m加工時間公差製造工資製造單價~0.08以上0.03~0.080.01~0.030.01以下1.10x560/60=10.261.50x560/60=14.001.50x560/60=14.000.7x700/60=8.171.50x560/60=14.000.70x700/60=8.171.40x440/60=10.2610.2614.0022.1732.4310一、專案風險管理的重點專案的風險原因不確定性因素高只等應變(船到橋頭自然直)專案風險評估的目的製作完成任務的保護計劃風險評估的基本要素列出潛在問題分析可能原因採取預防行動計劃應變行動貳、專案風險管理4.PPA(PotentialProblemAnalysis)列出潛在問題分析可能原因採取預防行動計劃應變行動列出行動計劃列出行動步驟明確潛在問題評估威脅5)分析可能原因6)選擇預防行動7)選擇應變行動8)建立預警系統9)修訂計劃1.時間→時程遲延Criticalpath的業務同步先行作業的後續活動Float少的業務項目工時評估樂觀的項目對外部依存度高的作業預計外的業務項目多專案同時進行時的任務衝突二、專案風險評估(一)抽出可能引起專案失敗的要因8)專案負荷管理表1234567891011121314151617181920Week業務負荷量200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%0%A專案B專案總負荷合理負荷專案成員陳先進過負荷管理重點管理點2.資源→人、物、金

(1)人的因素只有一個人負責的業務很多人負責的業務必須要特殊技巧的業務技術能力不足生病或新人輪替關鍵人物對專案的支持度7)確認專案籌碼擁有者的態度與對應影響力強影響力弱正面態度盡可能要求參與讓其了解專案狀況讓其參與讓小組成員接納Keyman態度改變其態度盡量以專案的效益來爭取，請示意見可能範圍改變其態度以閒聊方式聽取意見負面態度讓其中立或變成正面了解其負面原因，請其參與重點分析如：效益/成本或市場等讓其中立或變成正面以簡報方式，解除疑惑中立態度(2)物的因素設備的品質問題材料的品質問題設備的稼動率供應商的配合度(3)金→預算因素預算不確定預算優先順序變更人事費用高漲物價高漲，超過預算很多3.專案規模、品質顧客要求變更規格專案行程遲延引起預算不足發生品質不良現象專案規模或範圍變化(二)研究及評估風險威脅發生頻率影響度高低小大適當判斷不於理會預防對策發生時對策發生時對策1.評估風險的嚴重度風險要因→會帶來影響專案失敗的可能原因預防對策→事先防範措施實施對策→風險發生時減低受害的對策關鍵時刻→觸動風險發生對策的板機2.決定關鍵時刻及預防對策3.風險評估案例風險要因供應商對交期理解不足供應商以其他顧客為優先考量關鍵時刻供應商遲延供應商未來電照會供應商取消定期聯繫會議預防對策將要求明確地以書面提出召開定期會議以掌握狀況再度交涉交貨條件發生時對策尋找替代供應商檢討出貨的替代方案以交貨遲延會影響專案完成思考對策提前確認出貨的進度管理(三)專案風險管理風險監控風險迴避規劃定量分析定性分析風險評估風險管理規劃風險管理風險監控風險迴避規劃定量分析定性分析風險評估風險管理規劃風險管理風險管理規劃投入專案規格與定義組織的風險管理政策任務與責任分配關係人風險容忍度風險管理計劃範本程序風險評估會議產出風險管理計畫1.風險管理規劃4.)專案定義的5W2H原則What：專案的最後結果為何？須要什麼資源？Why：為何需要達成此結果？為何現在需要這個專案？Who：專案的使用者是誰？專案的委託者是誰？專案的成員有什麼人？Where：專案發生的地點？專案使用的地點？When：專案的期限？何時開始成為必要？Howto：該如何進行？成果的生命週期？Howmuch：準備花多少錢？期待產生什麼效益？風險監控風險迴避規劃定量分析定性分析風險評估風險管理規劃風險管理風險評估投入風險管理計畫專案規劃風險類別歷史資料(風險知識庫)程序文件審查資料收集技術檢查清單假設事項分析圖解技術產出風險風險表徵2.風險評估(4)風險評估等級指數目標非常低0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.8成本成本可能增加成本增加＜5%成本增加5%~10%成本增加10%~20%成本增加＞20%時程時程可能耽誤時程耽誤＜5%時程耽誤5%~10%時程耽誤10%~20%時程耽誤＞20%範疇幾乎不需要在意範疇中的次要區域受到影響範疇中的主要區域受到影響範疇縮小到顧客無法接受的程度專案完全失敗品質幾乎不需要在意僅非常嚴苛的應用受到影響需要顧客認可的品質降低品質降低到顧客無法接受的程度專案完全失敗(5)風險評分矩陣機率風險評分=P×10.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10