绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理

《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》导读作者：赵日磊出版社：北京工业大学出版时间：2008年1月自序 2第一部分理论研究 5第1章、绩效管理是一个完整的系统 5第2章、解读绩效管理中的几个关键词 6第3章、绩效管理中五个不可忽视的思想 6第4章、绩效管理中存在的几个误区 7第5章、绩效管理，别让考核绊住脚 8第6章、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍 9第7章、绩效考核莫掉进标准化的陷阱 9第8章、绩效管理，除了量化你还关心什么？ 10第9章、绩效管理的逻辑顺序不可违反 11第10章、给绩效管理一个宽容的环境 11第11章、绩效管理的成功取决于过程的控制 12第12章、绩效管理，要我做，还是我要做？ 13第13章、解雇,“诚实的残忍” 14第14章、人对了，绩效主义就对了 14第15章、聪明工作，“用你的脑子” 15第16章、绩效管理必须被热爱，否则形同虚设 16第17章、用心管理，创造高绩效的团队文化 17第18章、绩效管理，警惕“表格依赖症” 18第19章、绩效评估，“给”还是“和”？ 18第二部分职责定位 19第20章、绩效管理中的人和事 19第21章、企业应设绩效经理一职 20第22章、谁该对绩效管理的失败负责？ 20第23章、绩效管理的“一把手”责任分析 21第24章、绩效管理，HR经理的第二次“创业” 23第25章、绩效管理，管理者应演好五个角色 24第三部分模式探索 24第26章、绩效管理的“筐子”理论 25第27章、绩效管理的行事逻辑：农事规律 25第28章、为绩效管理“立法” 26第29章、绩效管理，让员工都得“A” 27第30章、绩效管理“3+1”对话模式 28第31章、绩效管理的“轨道”——PDCA循环 29第32章、分拆，HR经理的理想国之路 30第四部分实务操作 31第33章、绩效管理，如何实现“投资于人”？ 31第34章、如何开展绩效规划 31第35章、评估知识型员工，管理者应做好四门功课 32第36章、领导员工成为项目管理者 33第37章、人本管理应基于绩效而做 34第38章、绩效管理、职位说明书和薪酬 34第39章、成功组织高效绩效反馈面谈 35第40章、如何设计绩效管理方案 36第41章、如何制定员工的关键绩效指标管理卡？ 37第42章、绩效考核结束之后干什么？ 38第43章、绩效管理体系有效性的评价模型 38第44章、用“绩效管理审计”保障绩效管理体系得到有效执行 39

自序你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效管理的看法决定了你的操作思路。有的人主张采用填表考核的方式，理由是这样操作简便易行，容易被管理者接受，行得通；有的人主张由人力资源部对员工进行考核，理由是这本身就是人力资源部的工作；有的人主张由专门的部门对企业的各个部门进行考核，理由是如果由主管副总进行考核的话，那么考核结果的公平性难以保证，因为每个副总内心里都是向着自己主管的部门的，私心在这里会发生作用，导致考评结果失去公平性。总之，不同的人有不同的主张。这些主张和见解大多停留在绩效考核的层面，谈的是绩效考核，做的是绩效考核，一直都是围绕着绩效考核做文章，对绩效考核的形式和逻辑表现了极大的关注，而没有把绩效管理纳入视线，没有弄清楚绩效管理的逻辑，使得绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在，把完整的绩效管理体系肢解成一个环节——绩效考核。所以，这些企业在操作绩效考核的时候，对考核表格的设计以及考核指标的制定表现了极大的热情，当这些工作做完之后，企业又恢复往日的平静，很少有人再提绩效考核，只是到了规定的时间，比如季度末、年末这些关键时刻，人力资源部才再次组织绩效考核的时候，直线管理者才又开始关心绩效考核这回事，做大量的填表、交表和存档的事务性工作，至于考核的结果，往往既不被告知，也不被使用。于是，有人总结这种绩效考核说：“认认真真走形式。”没错，大家都在走形式，人力资源部只做一些表格设计、表格收发的工作，而直线管理者只做一些填表打分的工作，这些纸面上的工作做完了，大家就认为是做了绩效考核了，直线管理者认为表格交给人力资源部了，就算是完成任务了，就可以继续回到原来的轨道，重复已经习惯了的工作方式，而人力资源部认为绩效考核工作已经组织了，结果也已经汇总上来了，就是对企业老总有了交代了，就是完成了一件大事，至于结果怎么运用，那要看老总怎么指示了。大家都抱着这种心态来操作绩效考核和绩效管理，怎么能不成为形式主义？以上的一些表现是笔者在多年的绩效管理工作中的一些观察，上述的方式笔者也都经历过，也曾参与其中。但随着工作经历的增加和阅历的增长，笔者接触到了绩效管理这个概念。“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。”当笔看到这个解释的时候，笔者的心里有一种豁然开朗的感觉，以前的诸多疑惑和不解，都在这里找到了答案。这就是绩效管理的逻辑，是我们努力的方向，也是本书的一个主线，本书的所有内容都是围绕绩效管理的逻辑这个主线展开的，包括绩效管理中思维方式的逻辑——绩效伙伴，绩效管理中人的逻辑——职责分工，绩效管理中事的逻辑——流程优化，等等，笔者就是要带领你找寻这些逻辑，带领你认识一个正确的绩效管理思想，一个符合逻辑的绩效管理体系。绩效管理首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显是有区别的，要想使绩效考核发挥作用，就必须把绩效考核放到绩效管理过程中加以考虑，否则，你是很难取得成效的，实践已经证明了这一点。另外，绩效管理是经理和员工之间的对话，这在以前的绩效考核中是没有被提到的，以前的考核方式都是经理给员工打分，至于怎么打分，打分的结果是什么，员工都是不知情的，一切的过程都是管理者单方面的行为，都是暗箱操作，所以员工不喜欢绩效考核，因为他们完全被排除在外。而在绩效管理的解释里，经理和员工之间的对话被放到重要位置加以强调，而且这种对话要求持续不断进行，那么就是说，从制定绩效目标开始，一直到考核结束，员工都是积极的参与者，都是被尊重的对话者，那么，这样的考核和管理就能起到帮助员工改善绩效的目的，员工也就不会因为不知情而对绩效考核产生反感了，绩效考核的过程也就更加顺畅了。还有，绩效管理的理念里很重要的一点是经理和员工是绩效合作伙伴关系，绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上，这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面有着很大的不同，也是最吸引我继续研究它的最大的理由。自从发现了绩效管理这个概念，我就没有再放下它。于是，我开始一边实践，一边阅读专业书籍，一边发表，《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说学习的最好的方式就是一边阅读一边发表，我按照柯维先生的话去做了，并且一直做到现在，这本书的里文章就是我工作之余对绩效管理的一些心得，是我一个HR从业者的眼光对绩效管理理论及实践的观察和总结，其中像《绩效管理，管理者应演好五个角色》，从流程和管理者的职责角度对管理者如何执行绩效管理做了深入的思考，像《绩效管理的“筐子”理论》，从绩效管理的系统角度，对绩效管理的构成做了总结，像《绩效管理的“3+1”对话模式》，从绩效沟通的角度对绩效管理做了深入的解读，这些文章一经发表，便受到广大读者的欢迎和热评，有的文章后面跟了100多贴，这也激励和鼓舞了笔者一直保持对绩效管理的研究热情，直到今天把这些自己认为还算不错的文章汇集成册，算是笔者对自己从事绩效管理工作的一个阶段性总结，也算是笔者与各位读者交流的一个平台，希望我们可以成为朋友！本书所有的文章可能都存在这样那样的缺陷，都是一些只言片语，希望这所有的缺陷组合起来能成为一个相对完善的东西，希望这所有的只言片语组合起来能成为您所需要的！限于水平，笔者的这些文章一定还存在许多不妥和谬误之处，一定还存在尚待探讨的问题，也请广大读者不吝批评！以上内容是为序！赵日磊2007-5-22

作者简介知名绩效管理研究专家，对绩效管理有自己独成体系的见解，作者的见解和主张深受广大读者欢迎，并被广泛应用到企业的实践，有读者这样评价作者：“在绩效管理说法众多的时代，读了赵先生的文章，可以少走许多弯路。”《科技智囊》、《新智囊》、《人力资本》、《人力资源》、《销售与管理》、《营销学苑》等多家管理类杂志的特约撰稿人，发表专业文章100篇，其中有12篇被人大复印资料全文转载。作者现为上海盛高咨询公司高级咨询顾问，为多家企业提供咨询服务。作者的联系方式：E-mail:zhaorilei@MSN:zerost960813@第一部分理论研究第1章、绩效管理是一个完整的系统内容简介：绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。科学认识绩效管理，必须对这几个特点有清晰的认识和深刻的理解，在此基础上，进一步认识绩效管理的五个重要组成部分，对绩效管理有一个更加全面和深入的了解。同时，为保障绩效管理得到有效的实施，我们还要对实施的前期和基础做深入研究，这些基础包括取得高层的支持、对管理者进行宣传、对员工进行绩效管理理念的培训以及做好职位管理等。作为绩效管理的核心力量，直线管理者应该掌握一些技能，以便更好地执行企业的绩效管理政策，在绩效管理中发挥重要作用。本文以浅谈的形式对上述内容做了简单的勾勒，后面的内容会对本文做更详细的补充。小结：□绩效管理是一个完整的系统，如果想使它发挥作用，你就必须从系统的观点来看待绩效管理。□操作绩效管理，必须解决好领导支持、基础管理、观念转变等问题，否则推行将是令HR部门头疼的问题。□作为绩效管理的中坚力量，直线管理者必须掌握相关的理念和技能，不断培养锻炼绩效管理的技术，成为绩效管理高手。第2章、解读绩效管理中的几个关键词内容简介：什么是绩效管理，如何理解绩效管理？本文选取了绩效管理中几个关键词，进行解读，希望能起到提纲挈领的作用，通过这几个关键词，使我们能很快地抓住绩效管理的精神实质，正确地认识和理解绩效管理。这几个关键词是：1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。小结：□绩效管理是一个过程，而不是一个点，与绩效考核的阶段性不同，绩效管理是一个完整的过程。□绩效管理的过程由经理和员工通过持续的沟通达成，要使绩效管理的过程有效，经理和员工必须保持有效的绩效沟通，而且这种沟通必须持续进行，贯穿绩效管理过程的始终。

□“没有意外”是绩效考核的一个重要原则，也是保障绩效考核结果公平与公正的重要准则，经理在对员工实施绩效管理和绩效考核的时候必须时刻谨记这一点，否则，绩效考核很容易偏离预定的轨道，走向对立面。□经理和员工是绩效合作伙伴，经理的绩效通过员工去实现，员工要想获得好的绩效，也必须获得经理的支持和帮助，因此，绩效管理使经理和员工站到了同一条船上，成为必须密切合作的绩效伙伴。第3章、绩效管理中五个不可忽视的思想内容简介：与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。小结：□绩效管理本身就是一种优秀的管理思想，它把管理者的管理活动统一到绩效上来，帮助管理者更好地关注员工的绩效，更好把员工的绩效和企业的业绩联系在一起，并且不断得到提升和改进。□绩效管理追求的是持续改进，即通过不断改进员工绩效，进而改进企业的绩效，而且在这个过程中，绩效管理体系本身也能得到持续不断的改进，更加适合企业的现状，更加被管理者欢迎和使用，发挥更大的作用。□员工并不是被管理的代名词，也不仅仅是被考核分等的对象，其实，员工更是自己工作领域的专家，对自己的工作职责最熟悉，最能知道自己该如何努力，才能和企业的要求相一致，才能为企业的发展做更大的贡献。因此，作为管理者，你的责任就是发掘员工的潜能，为他们设置恰当的绩效目标，并提供各种支持帮助他们实现这些目标，使他们的能力不断得到提升！第4章、绩效管理中存在的几个误区内容简介：企业管理者对绩效管理的认识是有误区的，比如很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核，然后进行分等，然后和工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，很多企业老总就是认为是OK了，就是做了绩效考核，就可以解决企业的问题了。其实不然，因为我们发现，很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根本的问题，那就是绩效考核到底该怎么做？绩效考核的根本目的是什么？于是乎，他们在做考核的时候，抛弃了企业的战略目标，扔掉了职位说明书，一味地为考核而考核，由人力资源部设计出同一的考核表，在规定的时间下发，在规定的时间回收，然后对员工进行强制分类，这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现。他们根本没有弄清楚绩效考核是什么，绩效考核与绩效管理的关系如何，以及绩效考核的作用在哪里，等等。笔者以为，企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面：1、将绩效考核等同于绩效管理；2、认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情；3、在绩效考核工作上过于追求完美；4、认为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工做某事。小结：□绩效考核不是独立存在的，脱离绩效管理谈绩效考核不仅是错误，甚至是可笑的，因为绩效考核从来不会单独发挥作用，只有当做好了前期的规划，制定了绩效目标，并做好了过程的沟通和辅导，绩效考核结果才会公平，才会被员工认可，才能帮助员工改善绩效，而脱离了绩效管理的过程，仅仅为考核而考核，则只会成为员工的笑柄，使员工产生抱怨，甚至离职而去。□绩效管理永远都不是人力资源部一个部门的事情，理由很简单，因为它发源于企业的战略目标，对企业战略目标和年度计划起支撑作用，从这一点来讲，人力资源部不可能完全独立承担这个职责，其牵头人应该是企业老总而非人力资源经理。另外，作为直线部门的经理，同样担负人力资源管理的职责，而绩效管理就是人力资源管理的重要组成部分，所以各个直线部门在绩效管理中担负重要职责。□只有不断改进的绩效管理体系，而永远没有完美的绩效管理体系。如果你认为你可以找到完美的绩效管理体系，或者你想等到你的体系设计得完美无缺的时候再去实施，那么你可能很快就被淘汰了！□绩效管理是直线管理者进行高效管理的平台，而不是可以随便挥舞的大棒，作为管理者，你不要想着用绩效考核给员工施加压力，帮助员工改善绩效才是你最应该做的工作！第5章、绩效管理，别让考核绊住脚内容简介：与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚！小结：□绩效考核只是绩效管理的一个环节，是完整的绩效管理过程的一个组成部分，并非全部，也不能代替绩效管理。□绩效考核作用的发挥依赖于绩效管理的过程，如果抛开过程来谈考核，无异于在空中建楼阁！□绩效管理是抬头往前看，着眼于未来，而绩效考核则从反光镜中往后看，对过去已经发生的事情进行检查和评价，仔细想想它们的区别，你就会做出正确的选择！第6章、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍内容简介：绩效管理方案是否具备可操作性，绩效考核指标是否能被有效地量化，这些细节性的问题成为企业老总考察绩效管理方案是否能被通过的焦点。的确，一个好的方案要想被通过并在企业里得到实施，这些问题必须解决，必须让企业得到收益，看到效果，而要做到这一点，就必须解决“可操作性”这个问题。其实，无论什么人做方案都会考虑这一点，而且会重点考虑。但是，这里有个先后的问题，就是说，一个好的方案，不仅要解决“可操作性”的问题，更要首先解决方向是否正确的问题，如果一开始的方向就错了，那么后面的“可操作性”就仅仅是个数学概念，而不能起到好的作用。当这两个问题同时存在的时候，企业该如何选择？小结：□坐而论不如起而行，绩效管理的确是个值得研究的课题，如果你有时间，有兴趣，大可以永远研究下去，但是，企业要的不是研究成果，而是实践效果，所以，当我们研讨到一定程度的时候，不妨先小范围的试点一下，把绩效管理方案在实践中检验一下，然后再回来继续研讨，改进之后，再进行全面的实践，这样会更有利绩效管理得到有效的推行。□方案的可操作性和指标的可操作性不是同一个纬度的问题，而是有着先后顺序的，我们不能抛开方案去单独讨论考核指标的可操作性，如果那样，必将继续回到为考核而考核的老路上去，依然解决不了绩效管理的问题。第7章、绩效考核莫掉进标准化的陷阱内容简介：标准化管理作为一种重要的管理手段被广泛应用于管理活动中，遇到问题，管理者总是试图从标准化的角度出发，希望能把一些本来杂乱的事情用一定的格式固定下来，以节省不必要的人力物力，使管理效率得到提高。不可否认，标准化管理在相当大的程度上给企业带来效益，通过采用标准化，管理者可以有更多的时间，员工可以更加高效率地工作，企业的管理水平不断得到改进和提高。小结：□绩效考核的标准化在制度、流程和表格格式方面发挥作用，考核的内容应该追求个性化，而绝对不可以用标准化的考核内容和考核标准考核所有的员工。□企业管理者应在同一的规范和要求下，与员工做有针对性的沟通，制定有针对性的考核指标，并通过辅导帮助员工实现这些考核指标，这才是绩效管理所致力提倡的！□制定绩效规划是有效避免标准化陷阱的最好的方法，在绩效管理的开始阶段，就与员工共同规划未来一个绩效周期内的工作目标、考核标准，让员工明确自己的工作职责如何与企业的年度目标相关联，自己如何更好履行职责以为企业的业绩做出自己的贡献，以及自己做出什么样的贡献才可以得到企业的奖励。这样，就能保证后面绩效管理的过程是有效的，就能达到绩效管理的目的。第8章、绩效管理，除了量化你还关心什么？内容简介：在绩效考核工作中，人们有一种观念，就是把人的工作做到完全量化，用数字化的标准去衡量每一个人的工作，他们认为只有被量化了的工作才是可以考核的，也只有做到了量化，他们才愿意去做绩效管理工作，因为这样操作起来会简单一些，不会耽误他们太多的时间。于是，追求量化就成了很多人操作绩效管理和绩效考核的目标，追求做到把每一项工作都做到量化，也因此，工作不能被量化成为很多人不做绩效考核，推卸责任的借口，理由工作不能被有效地量化，无法考核。由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。其实，量化只是绩效考核的一个关注点，很重要，但并非全部，毕竟，有很多工作的确是无法量化的，而且越是难以量化的工作也是重要的工作。无法量化并不代表不能考核，不能量化的工作可以做到细化，也可以通过“数量、时间、成本、质量”四个纬度进行转化，还有一些工作可以通过流程化来分段考核。更重要的是，绩效管理的最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效，从这一点来看，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。小结：□和标准化一样，量化也是一个陷阱，稍不留心，就会走入死胡同，而且深陷其中不能自拔。□不好量化不能成为管理者拒绝执行绩效管理政策的理由，因为很多工作是可以细化、转化、流程化的，通过这些手段，是可以对工作做出有效的考核的。□我们必须再次重申一个观念，绩效管理的根本目的是改善员工的绩效，而不是把每一个人的工作量化，更不是单纯地考核！□与量化相比，绩效沟通、绩效辅导、绩效改进这些工作更为重要，管理者应该把工作的重心放在这些工作上面，因为即使工作被量化了，也是通过这些工作去实现那些量化的目标，如果工作不能很好地量化，那么我们更要做好这些工作！第9章、绩效管理的逻辑顺序不可违反内容简介：绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将遭遇困难，甚至走向方面，不但不能帮助企业改善绩效，反而制造混乱，给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时，就违背了逻辑关系，主要表现有：1、角色分配违反逻辑；2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。小结：□绩效管理的落地和推行每一步都离不开企业老总的支持，尤其是开始阶段，老总必须站到人力资源部的前面，做战前动员，为绩效管理的实施造势。□人力资源部不要默认老总会主动支持自己的工作，实际上，很多老总不能做到这一点，因为他们都很忙，也没有这个意识和习惯，所以，人力资源部应更多地主动与老总沟通，请求老总的支持，把老总拉入绩效管理的轨道。□绩效管理一定要从绩效计划开始，而不是从考核员工开始，所以，在操作绩效管理的时候，流程的设计相当重要，绩效管理的流程就是它的轨道，要想达到目标，轨道必须首先建设好。第10章、给绩效管理一个宽容的环境内容简介：绩效管理在众多管理活动中，角色是尴尬的，处境是艰难的，在很多企业，绩效管理是被利用的，就是说，很多企业在需要的时候的才想起绩效考核，比如工资调整，人员整合，这个时候，他们才会拿起绩效考核，当作他们采取这些手段的工具，这使得绩效考核处于被利用的境地。也正是由于这种现状，绩效管理不能被很好地使用，也没有被很好地宣传，急功近利的心态完全把绩效管理的本原掩盖，这是企业不能宽容绩效管理的集中表现，也正是因为这种不宽容的环境，绩效管理才一直处于尴尬境地，给人鸡肋的感觉。那么，要想改变这种现状，我们强烈呼吁企业给予绩效管理一个宽容的环境，包括：企业老总要有一颗开放的心态、给绩效管理一个宽容的时间表、宽容绩效管理的不完美。小结：□作为企业老总，如果没有打算给绩效管理一个三年的观察期，你就不要指示你的HR经理去操作它！因为，如果你不能给予它一个宽容的时间表的话，你的绩效管理不可能得到持续改善，也就不可能做得更好！□绩效管理是一种优秀的管理思想和管理方法，作为企业老总，也应该掌握，即便再忙，也要抽时间学习一下，阅读两本专业书籍，起码对什么是绩效，什么是绩效管理，以及绩效管理的主要流程和方法有一个基本的主张，这样，在给你的HR经理提供支持的时候才更加专业和有效！□没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效体系，作为企业老总，对于这一点，必须有一个务实的认识，而且绩效管理体系只有在实践中才能得到检验，才能更加完美，所以，先推行，后检验，再改进，这才是务实之道！第11章、绩效管理的成功取决于过程的控制内容简介：判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。小结：□思路决定出路，眼光决定高度，作为管理者，你如何看待绩效管理的作用，决定了你如何使用绩效管理这个思想和工具。你不能仅仅将绩效考核看成是发放员工工资的工具，而是要把它作为绩效改善的工具！□绩效指标的设置非常重要，因为它是绩效计划的成果，是后面绩效管理的基础和依据，但是，后面的绩效沟通、绩效辅导、绩效诊断同样重要，如果没有后面的过程管理，前面的成果是无法得到落实的，所以，我们在关注指标的同时，也应该关注绩效管理的过程性，二者需要同时兼顾才行！□直线管理者是绩效管理的中坚力量，如何赋予他们责任，应该赋予他们什么样的责任，决定了绩效管理的过程是否能得到有效的控制。企业应在绩效管理政策里清楚地界定直线管理者的职责，并进行相关的培训，使管理者认识并担负好绩效管理的职责。第12章、绩效管理，要我做，还是我要做？内容简介：绩效管理是谁的责任？是人力资源部？还是直线管理者？在绩效管理中，直线管理者如何看待绩效管理，是职责所在，还是额外负担？等等，这些问题一直与绩效管理相伴相生，而且始终没有得到很好的解决。直线管理者在要我做绩效管理，还是我要做绩效管理上，一直没有一个清晰的认识，也因此导致了绩效管理在推行上遇到了很多的障碍和困难，要想使绩效管理得到有效的推行，我们就必须很好地界定和认识这个问题。小结：□在一开始操作绩效管理的时候，管理者都会把它作为一项额外的工作负担，拒绝承担责任，变相应付工作，这其实也是正常的，毕竟改变一个人工作习惯的事情接受起来是需要一定时间的。任何事情的改变都需要一个过程，这个时候需要企业老总坚定信心，需要人力资源部与直线管理者做更多的沟通，帮助直线管理者逐步做出改变，从任务的接受者变成主动的管理者，从要我做变成我要做。□忙要忙得有意义，很多管理者在面对绩效管理工作时，都会说自己很忙，没有时间去做。实际上，这是对绩效管理的错误理解，他们把绩效管理看成了填表的工作任务，认为所谓的绩效管理其实就是在填写人力资源部下发的表格，其实不然。绩效管理是帮助管理者更好工作的提前投资，有效实施绩效管理，能帮助管理者从烦琐的事务性工作解放出来，有时间做规划发展的事情，而不必深入到细节进行过细管理。□绩效管理并非额外的工作的负担，只是以前企业没有要求，现在实施绩效管理了，企业做出了要求，那么这个职责就是各级管理者的工作职责之一，不能再认为是额外增加工作。□绩效管理是人力资源部为各级管理者搭建的一个高效管理的平台，如果你是追求自我实现的管理者，如果你想提高你的管理水平，如果你希望有更多的时间做自己该做的事情，那么，你就必须很好地认识和使用这个平台。第13章、解雇,“诚实的残忍”作为员工，被企业解雇，固然是残忍的，毕竟，被解雇之后，要另谋出路，要重新规划未来，无论对谁来讲，都不是一个开心的事情。但是，当企业实施绩效考核，并且通过正常的渠道把考核结果告诉员工，让员工认识到自己在工作当中存在的不足，并提出改进要求，给员工一个改进的机会和时间，如果时间期限到了，员工还是不能达到企业的要求，那么，企业再把解雇的决策告诉员工的时候，员工将不会感到意外，而且在改进的期限内，员工也有机会寻找更适合自己的工作，等到企业决定解雇员工的时候，员工也许已经找到了新的工作，即便没有找到，对于企业的决策，员工也是有心理准备的，可以接受的。那么，这个时候，被解雇将不再是一个残忍的人事决策，这就是“诚实的残忍”告诉我们的道理。小结：□绩效考核的结果必须真实公平，而且绩效考核结果必须让员工知道，特别是考核结果很差的时候，要让员工明白自己在哪些方面做得不够好，应该如何改进才是受企业欢迎的，这样员工才可能在未来改进绩效，绩效考核也才真正发挥作用。□当员工连续几个绩效周期都表现得很差的话，作为管理者，你有责任把后果告诉员工，比如，如果再继续表现得不令企业满意的话，将被解雇，让员工做好心理准备，以免事发突然，员工不能接受，给企业带来人事纠纷。□即便企业最终不得不放弃员工，作为管理者，你也要把你的忠告和建设性建议告诉员工，尽一分责任，帮助员工更好地认识自己，寻找更适合自己的工作。第14章、人对了，绩效主义就对了内容简介：关于绩效考核的是与非，一直是有争论的，正面的观点认为绩效考核的作用在于帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效，使员工的绩效和企业的发展紧密联系起来；而反面的观点认为绩效考核只会制造麻烦和混乱，让企业和员工站到了对立面，成为破坏企业稳定的一柄双刃剑。日前，一篇叫《绩效主义毁了索尼》的更是引起了很多人的共鸣，笔者也忍不住想谈谈个人看法，笔者以为绩效管理理论是没有错的，它的体系是完善的，方向是正确，工具和方法是完整的，如果能被有效的执行，肯定是可以起到作用的。问题的关键在于企业是否有合适的人去组织和推行这一套管理体系，如果没有合适的人，那么无论绩效管理的方案多么优秀，最终都只有一个结果，就是流于形式。而如果有合适的人，那么企业的绩效管理能保证一开始就运行在正确的轨道上，并按预定的轨道运行下去，不发生偏离。小结：□绩效管理中，职责的划分是相当关键的，一定要分清楚各级管理者在绩效管理中该扮演什么角色，承担什么职责，并切实地加以落实。□在决定实施绩效管理之前，先选择一个合适的组织者，并提供专业培训，使之掌握绩效管理的理论、方法和技巧，然后通过他向企业经理和员工传达正确的绩效管理理念，使管理者掌握相关的技能，使员工明白绩效管理的意义，为绩效管理的有效推行打下基础。□直线管理者是企业必须重点关注的对象，因为绩效管理政策执行的好坏，完全掌握在他们手里，他们的执行意愿是否足够强，执行能力是否足够大，直接决定了绩效管理是朝流于形式的方向发展还是朝改善企业绩效的方向发展。因此，对直线管理者技能的培训应得到加强，HR经理必须深入到直线管理者中，不断地与他们沟通绩效管理的问题，为他们提供正确的理念、方法和技巧，培养管理者对绩效管理的热情，与之成为绩效合作伙伴！第15章、聪明工作，“用你的脑子”内容简介：在绩效管理和绩效评估为主题的文章当中，绝大多数都是从企业和管理者的角度来写的，在这些文章当中，员工往往是被管理、被考核的对象，被置于被动接受、被动配合的地位，偶尔也有文章提到员工的主动参与精神和主人地位，但也往往只是一带而过，并没有做深入的探讨。这使得员工在认识绩效管理，认识自己在绩效管理的地位和作用以及自己如何做才能更好地提升自己的绩效方面不够深入，参与的热情被削减，积极性得不到有效的发挥。小结：□作为管理者，你必须清楚，员工是自己绩效的主人，是本职工作领域的专家，你的职责不是对他们考核打分，而是帮助他们正确认识自己的角色，使员工参与到绩效管理当中，以积极的态度与你沟通绩效目标，沟通工作中遇到的困难和障碍，向你请求帮助，你们一起完善目标，获取好的绩效。□员工是否用脑子工作，决定了你的工作团队绩效水平，为此，你必须采取必要的措施激励员工追求进步，激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性，使他们掌握用脑子工作的理念，更加聪明地工作。□当员工主动向你寻求帮助的时候，你应该对员工说声谢谢，因为他把你摆在了正确的位置，你的职责就是为员工提供需要的帮助，这才是你的价值所在！第16章、绩效管理必须被热爱，否则形同虚设内容简介：在我国的企业中，绩效管理是没有被热爱的，企业老总不热爱，中高层管理者不热爱，基层员工不热爱，甚至很多专业HR人士也不热爱，这使得绩效管理在实践当中处于一种尴尬的境地，一方面企业为了达到某些目的，要求必须进行考核，一方面由于各级管理者并不热爱绩效管理，使得绩效考核脱离绩效管理而独立存在，没有上升到绩效管理的层面，所以，实际上，我们通常所讲的所做的都是绩效考核，而非绩效管理。即便绩效管理在某些企业得到实施，也只能落个形式主义的下场，因为，做到最后，大家最关心，最愿意做的事情，永远都是考核打分，至于绩效计划、绩效沟通、绩效诊断，则很少有人关心，很少有人做，做来做去，绩效管理就和绩效考核划上了等号，完整的绩效管理体系就被肢解成了绩效考核一个环节，成为大家的填表表演。这实际上和我们的管理者对绩效管理不热爱有很大的关系。因此，笔者断言，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！小结：□当企业的管理者都不明白绩效管理是怎么回事的时候，他们不会热爱绩效管理，当企业没有向管理者解释清楚实施绩效管理的目的的时候，他们也不会热爱，当企业没有把实施绩效管理可能会给管理者带来什么好的收益的时候，他们依然不会热爱，所以，为了让管理者理解、接受并热爱绩效管理，企业老总尤其是人力资源部有很多的功课要做，比如理念的培训、专题的研讨、大范围的宣传、技能的培训，等等。□绩效管理并非是管理者的额外的工作的负担，其实是管理者必须担负的职责，只是企业对管理者没有提这方面的要求，现在企业发展了，管理水平需要提升了，企业引进了绩效管理系统，那么这个时候，管理者的工作职责相应地就扩大了，增加绩效管理的职责就是表现之一，这个时候，如果你还是认为这是人力资源部给你增加的额外的工作负担，那么，你的绩效表现就值得企业关注了！□作为管理者，如果你能花点时间研究一下绩效管理的理论，学习一下绩效评估的技巧，尤其是沟通技巧和反馈技巧，相信你会喜欢它的，因为，它的体系和流程真的很迷人，它的技巧和方法真的能启发你很多的思考！第17章、用心管理，创造高绩效的团队文化内容简介：孙子兵法说，克敌，攻城为下，攻心为上。在管理上，这个道理同样适用。管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心，管理目标才能被完成并做得更好，惟有不断用心，管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之，所有的一切都离不开用心。

一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意义更为深远、效果更好。

用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神，当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责，把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化，管出高绩效的员工。小结：□用心管理是企业需要关注的一个话题，也是企业需要采取措施加以解决的管理课题，管理者的低绩效表现已经影响了企业的发展，如果不能得到及时有效的解决，那么势必会给企业带来更大的损失。建议我们的企业做一下相关的调查，看看你的管理者是否在用心方面做得让员工满意，是否已经有些趋势表明，管理者在用心方面存在不足，对管理者的是否用心管理做一个全面的盘点，并提出改进办法。□在全面盘点管理者绩效的基础上，企业应构建用心管理的机制，加强用心管理的宣传，强化用心管理的引导和监督，调动和激发管理者的工作热情，激活管理者的活力。□作为管理者，要想使你的员工满意，使企业对你放心，就要做好用心管理，用好“八心”，分别是：尊重之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心、分享之心。第18章、绩效管理，警惕“表格依赖症”内容简介：在绩效管理中，直线管理者容易陷入为考核而考核的误区，只做一些表面和简单的工作，比如填写人力资源部下发的表格，他们会倾向于认为填写人力资源部的表格就是绩效管理的全部，于是，有表格的时候就有事做，没有表格的时候，绩效管理对他们来说就毫无意义。我把这种现象称为“表格依赖症”。小结：□绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！□HR部门在推行绩效管理的时候不要过度强调表格的重要性，表格只是工具和结果，过程才是最重要的，因此，在绩效管理推行的过程中，HR经理应加强对过程的有效性的监控！□记住，科技工具的使用减少了你的工作量，但也在你和员工之间制造了隔膜，所以，使用科技工具的同时，不要忘记与员工做面对面的沟通！第19章、绩效评估，“给”还是“和”？内容简介：你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效评估，因此获得了成功。本文将对这个问题进行探讨。小结：□绩效管理不是经理对员工做某事，不是经理对员工采取的单方面措施，相反，绩效管理是经理和员工一起成功的机会，因此，经理不能认为自己是“给”员工做评估，是对员工的表现进行打分。□企业当中，认为自己的价值在于给员工做评估的经理大量存在，是个比较普遍，也是值得警惕的现象，因此，HR部门在推行绩效管理的过程中应加强对经理的培训，加强与经理的沟通，使他们转变观念，从给员工做评估转到与员工一起做评估的轨道上来。□作为一个追求高绩效的经理，要想使自己的职业生涯更加成功，获得更大的发展和提升，就必须很好地认识如何与员工一起做评估这个问题，尽最大可能帮助员工获取成功！第二部分职责定位第20章、绩效管理中的人和事有观点这样定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事”。这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高；反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就是选择了失败。绩效管理就是如此。它特别强调管理者的职责分工，比如绩效管理的推动责任在高层，而一般企业都把这个责任下放到人力资源部，由人力资源部去推动，这显然就违反了合适的人做合适的事的原则，显然，人力资源部一个部门的力量不足以推动绩效管理，实践也表明，这样操作的企业，在推行绩效管理的时候都遭遇了困难和失败。所以，我们在设计绩效管理方案和宣传绩效管理理念的时候，一定要分清楚各级管理者的责任，给各级管理者赋予恰当的工作职责，并使他们能认识和理解自己的职责，知道该做什么，知道该怎么做，让合适的人做合适的事，大家齐心合力共同推动绩效管理向深入开展。小结：□绩效管理中，职责的划分永远是个值得关注的事情，这与绩效管理的前身——绩效考核有关，在没有绩效管理之前，绩效考核一直都是由人力资源部主持和操作的，考核制度由人力资源部制定，考核表格和考核内容由人力资源部设计，甚至有的企业打分也是由人力资源部进行的，所以，在实施绩效管理的时候，很多管理者仍旧认为这是人力资源部的事情，认为原来这个工作一直都是人力资源部在做，怎么现在改由各个部门来做，他们想不通，于是，认为做绩效管理就是为了完成人力资源部交办的工作任务，就是为人力资源部打工，做绩效管理是额外增加的工作负担。如果这种观念得到有效的转变，那么企业的绩效政策不可能得到有效的执行，作为绩效管理的中坚力量的直线管理者永远可能地主动地承担责任，那样的话，企业的绩效管理就只有一个归宿——流于形式。所以，企业在实施绩效管理之前，必须把职责划分清楚，让管理者认识到自己的职责并真正承担起来，把绩效管理的接力棒传递下去，使绩效管理流程得到有效的运转。□绩效管理是企业的一把手工程，作为一把手的企业老总应在其中承担相应的职责，这个职责就是两个词——支持和推动，我们并不要求企业老总在绩效管理的每个环节都全程参与，毕竟，老总还有更多更重要的事情要处理，不可能把全部的时间和精力都花在绩效管理上，但我们也不能允许企业老总置身事外，只是听听汇报，做做指示。我们要求企业老总要担负起支持和推动的职责，就是说在实施之前，要做动员讲话，在实施过程中，要主持专题会，推动绩效管理向深入开展，在后期，要主持总结会，对前期的实施效果进行总结，以使绩效管理体系在下一个周期运行得更好。我想，只要老总在这三个时间能够抽出时间，绩效管理工作就能得到推动，就能在推动的过程中不断地改善，就能为企业的战略目标的落实发挥作用！第21章、企业应设绩效经理一职内容简介：当前，一些大型企业已经开始把绩效经理作为一个独立的职位进行设置，并在全国范围内进行招聘，这些企业的做法是明智的，也是值得学习的。随着市场经济的发展和企业的发展，企业对绩效管理的需求越来越迫切，越来越需要专业的人士来做这项专业的工作。企业设计绩效经理已经是大势所趋，也已经逐渐被更多的企业接受。小结：□绩效管理是与企业战略紧密联系的工作，工作较为系统和体系化，要想做好这项工作，企业必须在人力、物力和时间方面加大投入，设置专门的绩效管理部门是首先要做的工作。□当绩效管理从人力资源部的一个职能升级为一个专门的工作的时候，当绩效经理专心做绩效管理工作的时候，企业的绩效管理才有可能被做得更好。□设置绩效经理从成本的角度看，是增加了企业的人工成本，但从工作分工的角度看，这些成本的增加与所带来的收益相比，显然收益要大的多，值得企业为之投入！第22章、谁该对绩效管理的失败负责？内容简介：绩效管理失败了，绩效管理又失败了，谁的责任？HR部门？直线管理者？还是企业老总？笔者以为，如果说到责任，这三者都有责任，绩效管理失败了，也许是老总的决策做错了，选择了不合适的方案，导致了失败；也许是HR部门做错了，没有做好充分的宣传和动员，没有为直线管理提供足够的知识支持，没有对他们进行培训，使得他们不知道如何执行绩效管理政策；也许是直线管理者做错了，他们只是认为绩效管理其实是人力资源部的责任，与自己没有很大的关系，自己只是做好填表工作就可以了。说到责任，企业的各级管理都逃脱不了干系，都要负责任，但最该负责任的人是谁？不是HR经理，不是直线管理者，而是企业老总！理由是：绩效管理是企业的一把手工程！企业老总是这个工程的第一责任人，当然要承担主要责任！小结：□企业老总在决策绩效管理的时候，往往有一种急功近利的思想，就是希望把绩效管理中绩效考核这个环节做好，希望人力资源部能设计出好的考核表格，希望人力资源部能在必要的时候督促直线管理者做好考核打分工作，希望考核打分之后能把员工分工三六九等，把结果用到薪资分配上，这样的思维方式往往导致人力资源部在做方案的时候被动应付而不能充分表达主张，使得最后的方案成为一个妥协方案，成为企业老总需要的方案而不是企业需要的方案，这与企业老总给予HR部门的压力有关，也与企业老总对绩效管理的期望有关，所以，企业老总要承担决策失误的责任。□企业老总经常会以工作忙为理由，拒绝参加与绩效管理有关的工作，他们的思想深处认为，那就是人力资源部的工作，只要人力资源部去做就好了，自己参加不参加无所谓。其实，直线管理者的眼睛一直是盯着老总的，在他们眼中，老总怎么说他们才会怎么做，所以最后，人力资源部的工作安排都被一一应付掉了，而实际的工作却都没有做。□由于企业老总参与的比较少，对绩效管理工作的了解很少，不知道企业实施的绩效管理体系中出了什么问题，更不知道该如何应对，这使得绩效管理的过程缺乏有效的监控，当最后发现不好的时候，已经很晚，或者无可挽回！

第23章、绩效管理的“一把手”责任分析内容简介：实际上，绩效管理是企业的“一把手”工程，其成功与失败与“一把手”的态度与行动有着必然和直接的联系，如果“一把手”认为绩效管理是件值得做的事情，并能采取积极的行动策略，投入较多的精力和较大的热情，绩效管理就能取得成功；如果“一把手”认为绩效管理不值得做，或者认为值得做，但没有采取积极的行动，始终站在人力资源经理的背后而没有走到台前进行宣传和推动，那么绩效管理的失败就只是个时间的问题。笔者的体会是，之所以许多企业的绩效管理长期停留在填表考核的阶段，之所以以“公平、公正”为根本原则的绩效考核最终不能保证其结果的公平与公正，之所以以“提高员工绩效”为立足点的绩效管理最终对提高员工的绩效没有起到帮助作用，之所以实施绩效管理给企业的管理带了许多的负面影响，其根本原因在于企业“一把手”的决策出了问题。也就是说，应该对绩效管理方案流于形式、落于失败负主要责任的当是身为企业“一把手”的总经理，而不是人力资源经理。小结：□绩效管理是企业的“一把手工程”，与企业的战略目标和年度计划紧密相关，既然是“一把手工程”，那么企业老总就必须在这个工作上投入一定的精力，我们不要求老总全程参与，但我们也不能允许老总一直都置身高端，只做听汇报、下指示的简单工作，作为企业老总，一定要正确定位自己在绩效管理中的职责，并坚决执行好，这个职责就是支持和推动，前期支持方案的制定，中期支持方案的推行，后期支持执行情况的总结，推动绩效管理从方案到实践，从实践到成功，使企业的绩效管理体系得到持续的改进和完善，不断发挥更重要的作用。□企业老总并是天生的绩效管理专家，老总所了解的绩效管理知识并不一定是正确的和完整的，所以，当老总在进行自我学习提高的同时，也一定不要忘记了自己还有一门功课需要做好，那就是绩效管理。□把绩效考核结果运用于薪资分配没有错，但一定不要忘记，除了这个作用之外，绩效考核还有更重要的作用，那就是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。另外，绩效考核只有在绩效管理的整体流程里才会发挥作用，只有在绩效管理的体系下，绩效考核的结果才会保证公平与公正，才会被员工接受，否则，脱离绩效管理的流程来谈绩效考核非但是不正确的，甚至是危险的！第24章、绩效管理，HR经理的第二次“创业”内容简介：绩效管理是人力资源管理的核心职能，是人力资源部的重要工作，也是企业人力资源管理的最薄弱的环节，被称为世界管理难题，是我国企业最需要做好的人力资源管理工作，因此，HR经理必须把这个工作提到工作的重心，对之进行研究和实践。作为人力资源管理的核心，如果做好了，除了能给企业带来效益之外，对HR经理的职业生涯也很有益处，因为，是否能做好绩效管理体系建设，是企业老总衡量HR经理能力和价值的重要指标，如果HR经理没有在这个工作上花费心思，或者花了时间，而没有做好，那么，HR经理在企业里的地位将永远只是一个高级办事员的角色，只能处理一些简单的事务性工作。实际上，任何一个HR经理都不喜欢这个称呼，都希望自己的专业价值被认可，希望自己通过专业的表现得到企业更大认可。为企业建设一个优秀的绩效管理体系并使之不断发挥作用是一个好的机会。小结：□绩效管理是一个专业的工作，具备系统的理论、方法和技巧，要想在这个工作上得到突破，适当的学习必不可少，所以，HR经理一定要在绩效管理的学习上多投入一些时间，系统掌握绩效管理的理论，成为企业里“先富起来的人”，成为绩效管理理论的拥有者。□HR经理要想更好地发挥作用，得到更多的支持和认可，就必须熟悉企业的产品和业务，与直线经理做更多的沟通，不但在人力资源专业方面表现优秀，更要在企业产品和业务方面得到直线经理的尊重，当HR经理做好了这两点的时候，绩效指标的设计才会准确，绩效管理的过程才会得到控制。□绩效管理的最艰难的时刻有两个，一个是指标的制定阶段，在这个阶段，HR经理要花费大量的时间与直线经理进行研讨，对如何分解企业的年度目标，如何建立部门级指标库，如何提炼KPI，如何设置KPI的评分标准和权重，直到最后直线经理与员工共同签署业绩指标管理卡，这个阶段可能会比较长，但很关键，因为这是绩效管理的基础，一定要做好。另外一个阶段就是第一次考核，由于考核的形式和方式都发生了变化，企业对考核的要求也发生了变化，比如要求直线经理与员工面对面对沟通打分，对员工进行绩效反馈，这个时候，HR经理也是最忙的，要深入到各个部门，进行指导和监督，将遇到的问题进行总结，为以后的考核提供建议。第25章、绩效管理，管理者应演好五个角色内容简介：绩效管理的流程主要有五个部分组成，分别是：1、制定绩效计划，设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、记录员工的绩效表现，建立员工的绩效档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。这五个流程的执行者是直线管理者，那么直线管理者该如何行动，才能保证流程被执行得好？这里，笔者对直线管理者在每个流程中所扮演的角色做了归纳和总结，与之相对应，这五个角色分别是：1、绩效合作伙伴，2、辅导员，3、记录员，4、公证员，5、诊断专家。直线管理者必须很好地认识自己在绩效管理的各个阶段所扮演的角色，才能更好地理解自己所承担的职责，才能执行好企业的绩效管理政策，从中获得更大的收益。小结：□绩效管理是一个完整的体系，拥有完善的流程，要想使它发挥作用，就必须全面理解和运用绩效管理的流程，包括：1、制定绩效计划，设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、记录员工的绩效表现，建立员工的绩效档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。□五种角色中每一种角色代表了一个流程，角色与流程的结合构成了绩效管理的执行要件，两者缺一不可。管理者必须很好地理解自己在每个环节中所扮演的角色以及每个角色所需要做的工作，真正把自己在绩效管理中的职责承担起来，使绩效管理得到有效的执行并在执行中不断得到改进和提高。□关于记录员，这里做一点补充，关键事件法是记录员工绩效的主要方法，所谓关键事件是指对员工的绩效影响特别大的事件，包括好的事件和不好的事件。管理者可以通过观察记录这些事件发生的时间、地点、经过以及事件所造成的影响，当然这些记录以管理者的观察为准，切忌道听途说。记录关键事件的原则是描述而不判断，即只描述管理者观察到的行为，而不做臆测性的主观判断。□关键事件记录法并不是唯一的绩效记录的方法，除此之外，管理者还应通过数据报表、工作报告、会议纪要等方式对员工的绩效进行记录，保证绩效记录的完整性。第三部分模式探索

第26章、绩效管理的“筐子”理论内容简介：绩效管理和筐子有联系吗？绩效管理为什么和筐子有联系？绩效管理怎么和筐子相联系？我想这些都是读者在读这篇文章之前的疑问。这篇文章成稿之前，笔者的思维方向是“绩效管理是个筐，什么都可以往里装”，理由是绩效管理非常体系化，和人力资源管理的方方面面，都有联系，和企业战略的联系程度也是相当紧密，所以笔者想从这个角度来写写绩效管理的作用。后来，笔者发现这样的思考角度不妥，尽管绩效管理的包容性很强，但如果以“绩效管理是个筐，什么都可以往里装”为主题，容易给人一种绩效管理其实什么都是又什么都不是的感觉，反而误导了大家对绩效管理的认识。直到笔者读了关于时间管理的小故事，明白了要事第一的道理，并理清了绩效管理操作的先后顺序，绩效管理与筐子的联系才紧密起来，清晰起来，于是就有了这篇“筐子”理论。小结：□绩效管理是为企业的战略目标服务的，帮助管理者对企业的战略目标和年度计划进行分解，并通过有效的绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等手段，使之得到有效的落实。如果说PDCA循环是绩效管理的轨道，那么企业的战略目标就是企业的火车头，两者紧密结合，战略目标才能得到有效的分解和落实。所以，我们认识绩效管理，必须从企业的战略目标开始，最后再回到战略目标。□绩效管理的作用并不仅限于发放工资，而在于它能否帮助员工改善绩效，能否在管理者和员工之间架起一个沟通的桥梁，成为管理者和员工友好对话的平台，企业在设计绩效管理体系的时候应该对这两点多加关注，而不要把眼光仅仅盯在发放工资上。□绩效管理是人和流程的完美结合，流程的设计离不开人的执行，所以一定要把各级管理者在绩效管理流程中的职责划分清楚，使管理者的职责与绩效管理的流程相匹配，共同促进绩效管理向深入开展！第27章、绩效管理的行事逻辑：农事规律内容简介：上篇文章从绩效管理体系的结构上对绩效管理进行了解读，本文从另外一个视角，借用农事规律这个原则，对企业不按规律操作绩效管理的现象做出了批判，并提出来正确的绩效管理逻辑——农事规律，提示企业在操作绩效管理的时候，一定要做好充分的宣传，让企业的管理者和员工对什么是绩效管理，企业如何操作绩效管理，各级管理者的职责是什么，以及实施绩效管理会给管理者和员工带什么好处等做充分的宣传和解释，消除误解，达成共识。另外，在进行绩效管理体系建设和实施的时候，一定要从绩效计划开始，把绩效管理与企业的战略目标紧密联系起来，与部门的职责和员工的职位说明书紧密联系起来，在绩效管理实施的过程中，管理者和员工一定做好充分的沟通，对员工做好辅导，在帮助员工达成绩效目标方面做更多工作，使绩效考核成为绩效沟通的结果，成为管理者和员工共同的理解，最后，为达到改善员工绩效的目标，管理者还要对员工的绩效进行诊断，帮助员工在下一绩效周期改进上一周期内存在的不足，另外，不仅员工的绩效需要改善，绩效管理体系本身也是需要改进和提高的，企业还应对绩效管理体系中存在的不足加以改善，以使绩效管理体系更加符合企业的实际。以上的做法才是符合农事规律的，是值得被提倡的！小结：□很多企业在绩效管理的计划上的准备是不充分的，甚至杂乱无章的，这个工作没有得到足够的重视，甚至是缺失的，于是，企业在实施绩效管理的时候，后面会遇到各种各样的问题，使管理者和员工对企业的绩效管理政策产生质疑，导致绩效管理在推行过程开始变形，最后流于形式。□做什么事情都要按规律来，都要按照事情的逻辑顺序进行，否则，你的操作就是不完整的，或者是急功近利的，当然最后不会有好的结果。在绩效管理这个工作上，尤其要注重农事规律原则，把该做好的基础工作做扎实了，把该做好的过程管理做好了，使绩效考核成为顺其自然的事情，而不是主观臆断和暗箱操作！□正确认识农事规律不仅仅对正确操作绩效管理是有用的，对于企业的其他工作也是有用的，希望我们的企业能更好地认识和使用农事规律原则，在进行企业管理的时候，把它作为一个准则，对工作的决策加以检验，保证决策的准确性。

第28章、为绩效管理“立法”内容简介：绩效管理是管理者比较不愿意做的事情，至少不会主动去做，他们经常采取拖延战术，以工作忙，没有时间为借口，逃避绩效管理的责任，即便逃脱不过，最后也只是敷衍一下，随便给下属打个分，交到人力资源部就算是交差。这种现状已经严重阻碍了绩效管理的开展，必须马上加以解决，为绩效管理立法就是一个办法。小结：□为绩效管理是一种形象的说法，目的是提示大家要重视这个工作，把它摆到原本应该有的位置，而不是一直围绕绩效考核做文章，只是改善绩效考核的手段和方法是解决不了根本问题的，必须把绩效考核放到绩效管理的流程中，通过流程的运作使绩效考核发挥作用。所以，企业一定要给予这项工作足够的重视。□为绩效管理立法就是要把绩效管理与企业的战略目标紧密联系起来，把绩效管理上升到战略的高度，像重视企业战略一样重视绩效管理，明确绩效管理是关系企业发展的大事！□实施绩效管理的难度在于直线管理者不能很好地履行自己的职责，经常忘记甚至是故意忘记自己的绩效管理职责，那么，企业就必须在这个方面加强管理，通过宣传、培训、沟通等方式使管理者认识到自己的职责所在，转变观念，改变工作习惯，把绩效管理作为像其他工作任务一样的日常性工作，做好绩效管理的过程管理。第29章、绩效管理，让员工都得“A”内容简介：绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，为了达到这个目标，管理者该怎么做？如何才能保证实现这个目标而不发生偏离？肯·布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。绩效考核也是一样，在每个绩效周期，管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准，把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工工作当中的困难，使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，以便有针对性地工作，在考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个管理者的职责！小结：□绩效管理并不是经理对员工某事，就是说，绩效考核不是经理控制员工的大棒，也不是经理单方面完成的事情，而是经理和员工共同的利益所在，员工的绩效一定程度上就是经理的绩效，因为经理的绩效指标被分解到员工，并通过员工的努力达成。从这个意义上讲，经理一定要在考核之前和员工做好充分的绩效沟通，把绩效考核的指标、指标的定义、指标的考核标准、考核周期这些基本内容告诉员工，让员工明确自己未来一段时间的工作重点，这样员工才会在经理的帮助下改善绩效，取得好的考核成绩。□仅仅在绩效周期一开始就把考核内容和考核标准告诉员工，并不能保证员工在考核的期末可以得到A的成绩。为了达到让所有的员工都得A的目标，管理者还必须在过程中与员工加强绩效沟通，及时了解员工的工作表现，员工的工作是否在预定的轨道上运行，如果发生偏离，原因是什么，需要采取什么补救措施，另外，为了更好地帮助员工改善绩效，经理能为员工提供什么帮助，以及以何种方式为员工提供帮助，通过持续不断的努力，帮助员工清除前进中的障碍，掌握必备的资源，最终达成绩效目标，达到改善员工绩效的目的。□为了做到帮助员工改善绩效，达到得A的成绩，经理还应通过面谈的方式将考核的结果通知员工，让员工对自己上一绩效周期内的表现有一个全面的了解，在此基础上，经理还应对员工提出改善建议，与员工一起做绩效改进计划，放入下一绩效周期加以改善，使员工的绩效得到持续的改善。第30章、绩效管理“3+1”对话模式内容简介：摩托罗拉把“绩效管理是一个分三步走的对话过程”作为一个根本准则，绩效管理实施的每一步都要遵循这个准则，从对话绩效目标到对话绩效辅导到对话绩效评估，对话是贯穿始终的关键词。根据这一原则，笔者结合自己的工作体会，把绩效管理的过程归纳为“3+1”对话的模式，其中的3为三步走的对话过程，即：对话绩效目标+对话绩效辅导+对话绩效评估，其中的1为“记录员工的绩效，建立业绩档案”，这是过程的控制，三步走的对话加一个过程的控制基本上涵盖了绩效管理的全过程。其实，“3+1”对话模式并不是什么新的模式，也不是什么高深的理论，笔者只是想通过这种方式帮助读者更好地理解绩效管理的流程，用更形象的方式概括了绩效管理的流程，希望能引发您的思考并帮助您更好地实践和传达绩效管理理念。小结：□“绩效管理是一个分步三走的对话过程”，这是我们实施绩效管理的根本准则，要时刻遵守。我们可以进一步来理解这句话，首先绩效管理是一个过程，而绝非仅仅是绩效考核一个环节，与绩效考核的区别在于，绩效管理是一个过程，而绩效考核仅仅是一个环节；其次绩效管理的过程要分成三个阶段，一个是制定绩效目标阶段，一个是绩效辅导阶段，一个是绩效考核阶段；最后，在这三步过程中，对话是关键词，并贯穿始终，为保证绩效管理过程的有效性，经理必须加强与员工的对话，做好绩效沟通工作。□记录是保证过程有效性的最佳手段，所以，在进行对话的过程中，管理者和员工都应做好记录，建立员工的业绩档案，以为绩效考核提供事实依据，为改善绩效提供事实依据。□绩效管理过程中，流程的概念值得反复强调，毕竟，在实际操作中，不按流程操作的企业很多，也正因为没有按流程操作，导致绩效管理失去了本来的面目，异化成为考核而考核的没有任何实际意义的填表表演。所以，为了避免这种现象再次在你的企业出现，你必须不断强调绩效管理是一个分三步走的对话过程，切实实践绩效管理的“3+1”模式。第31章、绩效管理的“轨道”——PDCA循环内容简介：绩效管理的运行是有规律的，也是有轨道的，高效的绩效管理体系通常都运行在轨道上，即使发生偏离也能及时被发现并纠正，这个轨道就是质量管理体系所倡导的PDCA循环，我把绩效管理体系的四个主要流程和PDCA循环的四个环节紧密联系起来，构建了绩效管理体系的“轨道”——PDCA循环，使绩效管理体系按照PDCA循环的流程运转，便于我们正确认识绩效管理，正确操作绩效管理。小结：□绩效管理是有轨道的，这个轨道就是PDCA循环，我们在操作绩效管理的时候，一开始就要把这个轨道建立起来，在此基础上，再去做绩效目标的分解，绩效合约签订的工作。这样才不会让大家以为做绩效管理就是填写人力资源部的表格，才不会出现绩效考核指标制定的时候忙的热火朝天，指标制定完成后回到原来的状态，对指标不管不问的反差现象。有了PDCA循环这个轨道，更便于直线管理者理解绩效管理的流程，更便于人力资源部对绩效管理的规程进行控制，值得企业认真研究和实践。□以往有关资料在解释绩效管理循环的时候，经常把绩效奖励作为A环节，笔者以为这种设计是错误的，至少是不完整的，毕竟绩效管理体系作为一个完整的系统，其本身也需要得到改善和提高，任何企业的绩效管理系统都需要在实践中和企业的实际进行磨合，这个时候，我们就要通过一定的手段，就是绩效诊断，对绩效管理体系的有效性进行诊断，发现其中存在的不足或员工不满意的地方，有针对性地加以改进，使绩效管理体系更加符合企业的实际，不断得到改善和提高，螺旋式上升！第32章、分拆，HR经理的理想国之路内容简介：HR经理是企业的高级办事员，这几乎已经成为大家的一种共识。实际上，在企业的实践中，HR经理的地位也的确是这样一种状态，忙于事务性工作的时间比较多，主力精力放在应付老总的指示和分派的任务上，而用于人力资源管理和开发方面的时间则很少，甚至少的可怜。这样一种现状，使得专业从事人力资源管理和开发工作的专员的工作积极性受到了限制，很多工作无法得到有效的支持，开展不起来，这与HR经理的精力投入有关，通常，他们把80%的时间都投入到了事务性工作的处理上，而用于指导人力资源管理和开发的时间不足20%，使得原本该受到重视的工作没有被重视，原来应该提上日程的工作一直拖着不办，人力资源管理和开发的职能形同虚设。鉴于这种现状，笔者以为，HR部门应该进行分拆，把事务性的工作和管理、开发类的工作分拆成两个部门，两个部门独立承担各自的职责，又互相合作，这样或许能把承担管理和开发类工作的员工解放出来，使他们的潜能得到发挥。当然，话又说回来，就中国企业目前的现状来说，这种设想也许仅仅只是一个设想，实现起来难度比较大，不妨仅仅作为一种思考方向好了。小结：□仅仅把牌子从人事部变成人力资源部并不代表什么，关键是人力资源管理的各个职能模块是否健全，各个职能的作用是否得到发挥了，如果仅仅把牌子换了就认为是与市场接轨了，而不去做深入的改变，那这种想法也未免太天真了！□HR经理的角色到底该怎么定位，是高级办事员还是企业的战略伙伴，这个决定权很大程度上在企业老总手中，企业老总的意志决定了HR经理的地位。但从长远来看，HR经理的地位还是要从高级办事员提升到战略伙伴的，只是个时间早晚的问题，这是大势所趋，晚变不如早变，早变早受益，早点把HR经理从事务性的工作解放出来，专心于帮助企业改善和提升的人力资源管理和开发工作，会对企业的发展起到积极的推动作用。□分拆人力资源部也许仅仅只是个设想，但提升人力资源部的地位是必须要面对的现实，从这个观点看，企业老总不要再用高级办事员的眼光看待HR经理，而是要用战略的眼光、发展的眼光，对其提出更高的要求，比如做好人力资源规划、员工的培训发展、绩效管理、薪酬管理等，对专业的工作提出专业的要求，使HR经理向专业化方向发展，最终成为企业需要的战略合作伙伴！第四部分实务操作第33章、绩效管理，如何实现“投资于人”？内容简介：在绩效管理这个工作上，管理者最大的抱怨莫过于“耽误时间、制造麻烦”了。之所以许多管理者对绩效管理抱有成见，就是他们认为绩效管理人力资源部强加给他们的工作，是额外的负担，使他们不得不中断手中的工作，去应付人力资源部的“差使”，比如填表打分，比如划分等级、区分优劣，比如面谈反馈。实际上，绩效管理并不是管理者的额外负担，相反，它根本就是管理者的职责所在，是份内的职责“担负”。另外，实施绩效管理也不是像有些管理者想象的那样，耽误时间，制造麻烦；相反，它是帮助管理者更加高效工作的一种提前投资，说到底，它是企业投资于人的一个项目。小结：□绩效管理并不是管理者的额外的工作负担，其实，它原本就是管理者应该做好的一项重要职责，与其他工作一样，应该被列入管理者的职位说明书。□不可否认，绩效管理的确是一项耗费管理者时间和精力的工作，但这并不影响管理者职责的发挥，因为它是一种帮助管理者更好规划自己工作的管理方式，是一种提前的时间投资，这项工作做好，能帮助管理者从烦琐的事务性工作中解脱出来，把自己的工作任务分解给下属，并给予适当的授权，提供资源支持和各种帮助，这样，管理者就可以有比较多的时间和精力来做本该自己做而没有做好的工作，比如为下属确定绩效目标，比如与下属做好绩效沟通，比如为下属提供支持，排除困难，其实管理者最应该做好这些工作，而不是整天埋头于案头，对下属的工作不闻不问，只管做好领导安排的工作。□绩效管理的最终目的是改善员工的绩效，也就是投资于人。所以，管理者应与员工保持持续的绩效沟通，了解员工的工作进展，并及时提供帮助，与下属一起达成当初制定的绩效目标，使下属的能力得到提高，业绩得到提升。做到了这一些，管理者才可以称得上是一个合格的管理者，否则只能算是一个高级办事员！第34章、如何开展绩效规划内容简介：绩效管理是从绩效规划开始的，没有绩效规划的绩效管理，只能是形式主义的绩效考核，最后成为管理者的暗箱操作。所以，要想使绩效管理体系发挥作用，管理者必须与员工一起做好绩效规划工作，与员工一起制定绩效目标，为后面的过程打下坚实的基础，为绩效管理创造一个好的开端。小结：□绩效规划是绩效管理的第一个环节，是未来绩效沟通和绩效考核的基础和依据，是绩效管理的目标，所以，管理者应与员工进行充分的沟通，对企业的战略目标以及战略目标如何与员工的工作相联系做出界定，形成员工的关键绩效指标，以作为考核和管理的基础文件。□绩效规划是管理者和员工双方互动达成共识的过程，这个过程需要双方的参与，既不能由管理者自己制定，也不能由员工独立完成。在这个过程中，双方对各个工作任务的重要性进行确认，对各个任务的考核指标以及指标的衡量标准进行确认，也许，管理者与员工会发生争执，沟通会演变成讨价还价，那么这个时候，管理者就要发挥积极作用，鼓励员工充分表达看法，对可能存在的困难和障碍逐一进行确认，并