协同办公系统OA项目实施指导手册

XX协同办公系统OA项目实施指导手册XX协同办公系统OA项目实施指导手册精品汇编资料［内部资料，供实施顾问参考］目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK1 项目准备工作指导 1HYPERLINK1.1 项目启动 1HYPERLINK1.1.1 定义 1HYPERLINK1.1.2 目的与方略 1HYPERLINK1.1.3 内容 2HYPERLINK1.1.4 风险 2HYPERLINK1.1.5 工具及模板清单 3HYPERLINK2 实施方案及需求调研工作指导 3HYPERLINK2.1 实施方案制订 3HYPERLINK2.1.1 定义 3HYPERLINK2.1.2 目的与方略 3HYPERLINK2.1.3 内容 4HYPERLINK2.1.4 风险 4HYPERLINK2.1.5 工具及模板清单 5HYPERLINK2.2 需求调研与分析 5HYPERLINK2.2.1 定义 5HYPERLINK2.2.2 目的与方略 5HYPERLINK2.2.3 内容 6HYPERLINK2.2.4 风险 6HYPERLINK2.2.5 工具及模板清单实 7HYPERLINK3 软件安装及初始化工作指导 8HYPERLINK3.1 软件安装 8HYPERLINK3.1.1 内容 8HYPERLINK3.1.2 风险 8HYPERLINK3.1.3 工具及模板清单 8HYPERLINK3.2 系统初始化 9HYPERLINK3.2.1 定义 9HYPERLINK3.2.2 目的与方略 9HYPERLINK3.2.3 内容 9HYPERLINK3.2.4 风险 9HYPERLINK4 顾客培训及系统上线工作指导 10HYPERLINK4.1 管理员应用培训 10HYPERLINK4.1.1 定义 10HYPERLINK4.1.2 目的与方略 10HYPERLINK4.1.3 风险 10HYPERLINK4.2 顾客培训 11HYPERLINK4.2.1 定义 11HYPERLINK4.2.2 目的与方略 11HYPERLINK4.2.3 内容 11HYPERLINK4.2.4 风险 12HYPERLINK4.2.5 工具及模板清单 12HYPERLINK4.3 系统上线 12HYPERLINK4.3.1 定义 12HYPERLINK4.3.2 目的与方略 12HYPERLINK4.3.3 内容 13HYPERLINK4.3.4 风险 13HYPERLINK4.3.5 工具及模板清单 13HYPERLINK5 验收交付工作指导 14HYPERLINK5.1 项目验收 14HYPERLINK5.1.1 定义 14HYPERLINK5.1.2 目的与方略 14HYPERLINK5.1.3 内容 14HYPERLINK5.1.4 风险 15HYPERLINK5.1.5 实施工具清单 15HYPERLINK5.2 服务交接 15HYPERLINK5.2.1 定义 15HYPERLINK5.2.2 目的与方略 15HYPERLINK5.2.3 内容 16HYPERLINK5.2.4 风险 16HYPERLINK5.2.5 实施工具清单 16HYPERLINK6 项目实施管理制度 17HYPERLINK6.1 工作日志制度 17HYPERLINK6.2 项目周报制度 17HYPERLINK6.3 阶段性邮件通告制度 17HYPERLINK6.4 问题跟踪制度 18HYPERLINK6.5 项目总结制度 18项目准备工作指导项目启动定义项目启动重要完毕项目开始前，对客户项目进行的前期准备工作。重要涉及项目立项分析，客户方项目组织和顾问方项目组织的建立，项现在期文档分析，客户背景研究，与客户交流项目组织规定和项目公约，并开展项目启动交流。目的与方略项目启动的重要目的是：收集项目信息，进行项目分析选择合格的项目经理，针对项目特点选派顾问建立顾问方项目小组告知客户按根据项目公约和项目组织规定的内容进行项目组织准备工作和客户交流项目实施办法和成功核心要素制订总体实施办法、方略项目启动的方略：根据项目特点组建项目实施小组实施顾问要从售前顾问那里收集项目资料，进行项目分析。重要应关注项目的公司盼望目的、合同对项目实施的规定、公司高层对项目的态度、公司内部各核心方对项目的态度、反对势力的状况、项目实施的难点等项目小组要对客户信息资料进行全方面分析，作出项目风险分析不打无准备之仗，在全方面收集和分析项目资料的前提下，制订出项目实施的方略和办法。普通实施方略需要考虑的问题是：项目实施范畴的界定和控制：顾问要充足考虑实施范畴的界定和控制，确保项目在可控的范畴内进行项目实施目的及验收原则的控制：特别是验收，原则顾问必须有一种清晰、可达成、可衡量的原则项目进度的安排方略：特别在多公司、多系统、多模块实施时，之间次序、关系的安排方略在进行项目分析的时候要随时关注客户项目准备的状况，确保客户在项现在期的互动，逐步培养客户为实施主体的意识内容建立客户项目组织的工作任务与工作内容见下表：工作内容工具与模板角色项目分析收集客户售前项目资料涉及：合同、项目调研报告、项目解决方案等软件方项目组售前顾问建立双方项目组织项目组织建议书客户方项目组软件方项目组准备项目公约项目公约客户方项目组项目启动交流项目启动交流PPT双方项目组风险项目启开工作的风险重要集中在对项目整体的理解程度、实施目的、范畴的界定，以及由此制订的项目实施方略与办法，需要重点关注下列几点：项目实施范畴界定不清、缺少控制，造成项目实施过程中范畴无限扩大，使项目失控陷入泥潭，无法收尾；没有制订出有效的项目整体实施方略与办法，在实施过程中缺少整体的实施指导思想，造成项目无法达成即定目的；包办客户项目组织过程，顾问在实施过程中要明确自己的指导地位，项目组织过程应由客户方进行，顾问要对项目组织过程进行指导和监控，确保项目组织按有助于项目实施规定的方向建立；在项目启动前期不安排客户进行项目准备工作，只是自己埋头进行项目分析和准备工作，将客户撂在一边。项目刚刚签约，客户正处在兴奋期，这时候引导客户建立项目实施主体的思想是非常容易的，一旦签约后很久客户没有感觉项目进展，就会失去对项目的热情，从而对项目推动造成困难。客户方项目经理与否与项目规定匹配。项目经理必须是公司高层信赖的人员。并且能够与顾问方建立良好的关系，含有对应的协调能力，熟悉公司管理运作实务；顾问方项目经理在沟通过程中，未能完全明确实施顾问在项目实施的作用和工作方式，使公司在将来的实施中，对实施顾问产生不恰当的盼望。在项目公约和项目组织工作会议中，项目经理应明确解释实施顾问的工作办法与方式，以及在项目实施过程中的作用。项目公约对项目运作与管理方式，沟通方式未作完善和具体的规定，授权不充足，为后期项目实施造成障碍。顾问方项目经理应在提供案例模板的基础上，指导客户方项目经理和实施小组完善项目公约，具体化项目运作管理，沟通机制和项目实施工作管理与考核制度。工具及模板清单实施顾问小组在完毕客户方项目组织建立的任务时，能够参考和运用下列实施工具：项目组织建议书项目小组花名册项目公约项目启动交流实施方案及需求调研工作指导实施方案制订定义项目实施方案制订是在项目立项后，根据前期的商务沟通、系统建设方案等文档，同时按照客户方的组织规模、对系统的上线时间规定等，拟定项目实施的方案，并建立该项目的实施过程与实施次序，和总体性的，阶段性的实施计划。项目实施计划是项目实施的指南。目的与方略项目方案制订阶段的活动目的涉及：理解项目实施基础明确和具体化项目实施需求明确实施核心难点建立项目实施过程拟定项目实施方案确认项目实施整体计划制订项目方案的常规方略：充足理解和分析项现在期收集的资料，如，售前业务调研资料和方案，以及实施服务合同在进入现场调研前，掌握客户所处行业与普通行业特性等情报资料实施通过编制项目计划大纲，明确顾问方和客户方的实施工作分工和规定明确和具体化实施顾问工作，使客户方理解实施顾问价值尽量考虑项目任务的并行，使实际项目实施周期缩短对核心实施难点，安排节点控制任务动态调节项目实施计划大纲内容制订项目实施方案能够分解为下列工作任务：制订方案工作内容表工作内容工具模板角色编制实施计划项目实施总体计划项目经理确认项目实施总体计划双方项目组风险项目方案的制订，重要是从规划项目整体实施过程入手，建立实施阶段框架。在开发项目实施方案和计划过程中，重要应解决下列问题：项目实施计划大纲流于形式，客户方不明确具体化的项目实施过程。顾问方项目经理在项目计划工作会议中，必须面对客户方（项目经理和项目实施小组等）解说项目实施计划，是客户方明白划分实施阶段的必要性和实施过程；项目实施计划大纲与实施目的脱节，重点不突出。项目经理在编制项目实施计划大纲过程中，必须研究项目规定的实施目的，安排模块和应用部门的实施次序，使其与项目实施目的匹配，突出在项目实施周期内拟定的实施重点；工具及模板清单实施顾问小组能够参考和运用下列实施工具：项目实施方案项目实施总体计划需求调研与分析定义需求调研是指在项目启动后，通过对公司组织构造、管理基础、行政管理体系与日常业务解决等进行调研活动。重点是使项目双方对OA系统的重要功效有充足的认识，尽量收集到在下一阶段系统初始化阶段的基础数据，其中核心基础数据为：公司惯用行政工作流程、公司组织架构。目的与方略需求调研阶段的活动目的涉及：制订需求调研计划控制客户需求编写需求调研工作报告按照初始化阶段计划规定的时间与质量规定，完毕信息化系统初始化所必须的表单、流程、组织架构、员工信息、知识分类、其它辅助管理模块等静态数据的准备工作，且符合信息系统直接导入的格式规定。需求调研的常规方略：收集客户所处行业与普通行业特性等情报资料在调研活动与报告中，开始进行控制客户需求明确客户方需要配合的事宜及核心时间点提供其它同行业的客户流程样例供参考内容工作内容工具模板角色设计调研表实施调研提纲实施顾问编制实施调研工作计划实施调研计划表项目经理业务点现场调研软件方项目经理同行业其它公司的规范流程参考参考流程库实施顾问编写调研报告/项目实施方案项目实施调研报告软件方项目经理提交调研报告和项目实施方案项目调研报告&实施方案软件方项目经理确认项目实施总体计划项目实施总体计划双方项目组风险需求调研阶段重要是使项目双方能够对系统的预期目的达成共识，同时使实施顾问能够充足理解客户对OA系统的功效需求，理解客户的内部业务运作模式，并采集有关基础数据。重要应解决下列问题：你不熟悉公司所处的行业与管理规定，引发公司人员对你的不信任感。因此，必须在项目实施调研准备时，充足理解公司所处的行业与特性，初步掌握公司的管理难题与重点；对业务需求关注点应是在项目实施周期内能够解决或基本能够解决的业务需求。不恰当的提问与过多的叙述，使你的应答不完备，使客户后来在项目实施过程中过份关注其业务需求的细节。因此，在执行项目调研计划前，应准备好调研的重点业务领域和问题，以及预计客户可能提出的问题，并做好如何回答的准备；公司信息化基础数据采集的风险，涉及：公司应用新的信息化系统前存在静态数据的编码方案，但不符合新的信息化系统规定，此时如果实施顾问没有说服客户放弃或修改原来的编码方案而继续延用，则应用新的信息化系统后可能造成有些报表数据难以统计的局面。

为避免该问题的出现，实施顾问在做静态数据编码意义、规则的培训过程中，注意给客户方灌输新信息化系统的运作模式与特点。同时需要注旨在讨论编码规则前一定要充足的理解公司静态数据的特点、数量规模及数据统计根据，且在讨论编码过程中切记遵照静态数据编码原则。客户方准备的静态数据不够完整、精确，造成在准备初始化数据或动态数据时找不到对应的基础资料。

为了避免该问题的发生，实施顾问在指导公司方准备系统的静态数据过程中，注意静态数据在公司内的应用范畴及涉及的部门跨度，方便在安排任务时尽量扩大到对应的应用范畴及涉及的部门跨度，让公司内对应的人员都参加进来，共同讨论并协商解决静态数据名称等存在理解上差别的状况。客户化个性需求开发的风险客户化个性需求开发是指现有的OA系统不能满足客户的合理的、必要的业务解决流程，需要通过客户化方案进行对应的解决。涉及：精确理解客户化需求，以文档化或原型化进行功效确认。另行订立客户化开发合同，委托开发部门进行必要的客户化开发工作。在客户化方案中需要具体的描述客户化的时间、客户化的内容、客户化的实现方式及客户化的实现程度等内容，指导具体的客户化工作。工具及模板清单实实施顾问小组在完毕项目实施调研任务时，能够参考和运用下列实施工具：实施调研提纲实施调研计划项目实施调研报告软件安装及初始化工作指导软件安装在需求调研确认完毕后，需根据客户方对数据库、操作系统及注册顾客数等选型规定，向产品技术部申请软件安装盘。内容软件安装准备工作内容表工作内容工具模板角色提供系统硬件配备建议书硬件配备建议书实施顾问服务器环境配备检查客户方项目构组员软件安装及功效校验软件安装确认单客户方项目负责人风险实施顾问对不同的操作平台及数据库应用不纯熟，或公司发出的软件版本与合作方集成软件版本不一致、安装指导文档描述不细致等，都可能影响实施顾问在现场的安装配备工作。因此，需要做好下列准备：向客户方确认服务器操作系统及数据库。如果OA系统是布署在EAS平台上，请留心下列三项工作内容：确认EAS版本及数据库选型规定先完毕EAS环境的安装与配备EAS实施顾问在EAS平台上必须先设立好客户方的组织架构及顾客信息。在公司配备与客户方OA系统相似的运行环境，按照安装配备手册的指导，进行软件安装操作的练习，并进行基本功效校验。如果在安装或校验过程中，出现异常或有疑问时，必须立刻向有关人员进行报告，方便及时获得协助。工具及模板清单硬件配备建议书软件安装盘软件安装确认单系统初始化定义系统初始化是指根据需求调研与分析阶段，所拟定的功效范畴及所采集到的公司基础数据，在OA系统的有关功效模块中，进行数据配备工作。目的与方略目的：建立公司核心工作流及核心功效的初始化工作，确保初始化的数据能够达成系统上线运行的规定。常规方略：涉及到OA系统进行审批的工作流程范畴比较广泛，实施顾问在进行系统初始化过程中，在工作流配备方面重要是设立含有典型性、代表性的工作流程；在知识中心的目录设立方面重要是建立模拟分类方式进行指导。请注意强调客户方项目组员需共同参加，协作完毕初始化工作。内容工作内容工具模板角色初始化数据汇总公司初始化数据汇总表实施顾问流程及表单配备双方项目构组员知识分类设立双方项目构组员其它模块初始化分类及数据设立双方项目构组员组织架构设立、项目构组员顾客信息设立双方项目构组员风险在进行系统初始化工作之前，要理解客户的业务运作模式以及所关注的焦点功效，须与客户方明确系统上线的应用范畴，如果实施顾问没有较好的分清主流应用与扩展应用、没有对的运用20/80原则，则建立的上线准备方案会加大上线准备的工作量，进而增加了系统上线的难度。以往的大量项目经验表明，系统上线不能准时验收、拖期大部分因素是这些不重要的扩展应用造成的。顾客培训及系统上线工作指导管理员应用培训定义管理员应用培训是对客户项目小组及业务骨干进行基于系统原则解决业务及流程的培训，使客户理解和认识系统的管理思想及流程，为下一步客户对系统与公司本身业务的结合打好基础。目的与方略目的：系统培训的目的是通过培训，让客户的项目小组及业务骨干对软件系统的重要业务解决有一种清晰、全方面的认识和理解，为客户业务流程与新系统的结合打下良好的基础。方略：管理员培训是对客户进行产品原则业务进行的产品培训。此处应引导客户重点放在对系统原则业务解决的学习和理解上，避免进行客户业务对照。在培训中要不停向客户灌输培训的目的是加强客户对软件系统的认识和理解，在基于对新系统理解和认识的基础上，才结合本身业务考虑具体应用。风险此阶段应强调OA管理理论和原则业务流程的培训，不能陷入客户与本身业务流程的对照，千万避免立刻给出解决办法。强调客户的流程必须在后续流程整顿阶段对其进行业务流程整顿、分析后，由双方共同制订出适应公司的具体方案。否则会造成客户对系统功效的疑问，妨碍后期实施工作的进展。培训教师的业务水平：针对不同级别的培训，必须选派适宜的老师担任培训任务；例如：对管理层的培训必须选派熟悉业务和管理的顾问，对操作员的培训则必须由熟悉产品的顾问来做，系统管理员的培训教师则必须熟悉系统配备办法。集团公司集中培训：对该类客户的各个组员组的培训如果不能同时集中培训，会造成集团各组员的项目实施水平不一致而造成项目实施受阻。顾客培训定义最后顾客培训就是对公司系统基础资料准备后应用系统的一线操作人员进行的培训，该培训涉及的内容重要有应用信息化系统后的业务培训、软件操作培训。目的与方略系统实现阶段的最后顾客培训活动目的：完毕新业务规程的培训；完毕软件操作技能的培训；最后顾客培训活动的常规方略：最后顾客的操作培训一定要让客户方项目构组员完毕，顾问方的任务是给客户方必要的资料，涉及培训的原则课件、新业务操作规程。最后顾客培训后一定要组织严格的考试，确保合格的应用人员操作信息化系统。内容顾客培训工作内容表工作内容工具模板角色根据实施内容和方案规定拟定实施计划《培训方案》软件方项目小组培训学员签到《培训学员签到表》软件方项目小组培训成果确认《培训成果确认书》软件方项目小组

客户领导小组培训教材培训教材顾客使用手册软件方项目小组风险最后顾客不含有计算机操作基本技能，或最后顾客的计算机操作水平比较差，会造成培训的时间拉长、甚至是培训无法进行。对最后顾客培训的范畴过窄、培训人员过少，若参加过培训的人员发生换岗或离职，会影响信息系统的上线后的应用。培训方式中没有明确双方的工作任务与责任，最后顾客培训方案中没有明确指出培训考核的意义，都会影响最后的培训效果。为了避免上述问题的发生，必须注意最后顾客培训方案中明确培训方式，强调培训考核的意义。软件方项目经理应当建议公司在选择参加最后顾客培训人员时，考虑参加培训人员的稳定性，核心岗位的参加人员不少于两个。工具及模板清单实施顾问小组在完毕最后顾客培训任务时，能够参考和运用下列实施工具：培训方案顾客培训教材（使用手册、培训大纲）培训学员签到表培训成果确认书系统上线定义系统上线是指在基础资料准备结束的基础上，进行系统有关应用参数的设立，并进入系统运行的过程。目的与方略系统上线目的：按计划对的、及时完毕系统有关设立工作，指导客户系统上线工作，并确认工作成果。系统上线方略：确保最后顾客培训效果，这是系统上线工作正常开展的前提；规定客户方对系统参数设立进行核对，并予以确认。提前针对上线过程中可能碰到的问题提出调节或修正意见。由于系统上线阶段工作的重要性，因此从系统上线阶段起，应提示客户方（系统管理员）及时备份数据，避免因硬件损坏、系统崩溃、病毒侵犯等因素造成数据丢失，影响项目正常进展。内容系统上线过程能够分解为下列工作任务：工作内容工具模板角色系统参数设立系统参数设立备忘顾问组系统上线指导顾问组确认系统上线系统上线确认书客户方职能小组风险在该阶段，最大的风险是不能按计划完毕上线准备工作，这样会对系统的上线运行造成威胁。造成这方面的因素是多个方面的：最后顾客培训工作不到位，造成参数设立工作失误。首先应当确保培训的质量，顾问方应当确保培训的效果，并有必要进行严格考核；客户方人员不到位。由于系统上线准备工作量大、工期短，如果客户方人员由于种种因素不能及时到位，就会影响有关工作的开展；工具及模板清单系统参数设立备忘系统上线确认书验收交付工作指导项目验收定义项目总结是指客户方项目实施小组和顾问组共同对在项目实施周期内，完毕的项目实施工作，项目实施管理工作，基础资料准备，培训，实施模块与应用成果，业务流程等进行总结。项目实施总结是在完毕项目实施总结有关文档后，以项目验收会的形式完毕。项目实施总结报告分为：客户方项目实施总结报告和顾问方项目实施总结报告。目的与方略完毕项目实施总结的要点以下：对应用成果应当进一步挖掘，使项目实施小构成绩明确和显化在准备验收交付的沟通过程中，强调以公司为主持续实施的意义检查和回想项目实施成果时，对核心问题的应答必须明确和有完备的解决方案项目验收会以强调实施成绩为主内容项目实施总结工作任务与工作内容以下：工作内容工具模板角色整顿实施项目文档项目实施文档清单顾问组和客户项目实施小组编写项目总结报告项目总结报告顾问组和客户项目实施小组项目验收项目验收确认单顾问组、客户领导和实施小组风险项目实施总结的标志是项目验收会的完毕。普通需要解决下列问题：客户方项目实施小组重要组员和项目经理对项目验收持怀疑态度，尚有许多疑问和埋怨。如果疑问太多和反映强烈，将引发项目实施重要组员反感和否认项目，给后期实施和解决问题带来难度。召开项目验收会前，就项目实施遗留问题必须充足沟通和给出基本满意的解决方案，并明确解决日期。软件方项目经理必须对项目成绩充足理解，说服有关人员；销售（客户）代表与原项目联系人或项目经理未充足沟通，致使客户关系较冷，也将引发项目验收的延迟或难以拟定。因此，在项目系统上线阶段，客户代表应加强客户关系和商务关系沟通，做好后台工作，为项目验收奠定基础。实施工具清单顾问组在完毕项目实施总结和验收任务时，能够参考和运用下列实施工具：项目总结报告项目验收确认单服务交接定义项目实施完毕后，实施部门应就项目和维护部门进行交接。服务支持部开始肩负持续支持的任务，即对客户此后系统运行提供维护服务。目的与方略首先我方咨询实施顾问从顾客现场撤离回来之后，应当与服务支持部门进行沟通，做好各项交接工作。涉及项目文档的移交、系统状况的报告、问题清单（特别是遗留问题）的整顿移交、客户有关状况的阐明等。服务支持部应为该项目建档，准备后续的服务工作，安排解答此后客户提交的多个问题，并根据具体状况进行后来的系统维护、版本升级等工