著名咨询公司全接触某科技教育及某某印刷包裝人力资源管理咨询项目全案绩效管理手册

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导语：选择行业是就业的问题之一，进入某一行业后更重要的问题就是如何选择公司。进入知名管理咨询公司成为许多求职者的梦想，麦肯锡、毕博、埃森哲更是梦想进入咨询行业的求职者的梦想之所。这些咨询公司有着怎么样的魅力受到如此多的求职者的青睐呢？走近著名咨询公司，或许我们可以找到答案。著名职业网站Vault对2500名consultants的调查回访（可以去vault的官方网站去查，他们每年都有相同方法的排名），咨询公司按认知度和声誉的2003年排名如下（中文名按通行叫法，以下翻译过来的是在中国比较活跃的咨询公司）：1麦肯锡McKinsey&CompanyNewYork,NY2BCG咨询BostonConsultingGroupBoston,MA3贝恩Bain&CompanyBoston,MA4博思BoozAllenHamiltonMcLean,VA5摩立特MonitorGroupCambridge,MA6美世MercerManagementConsultingNewYork,NY7高纳德GartnerStamford,CT8A.T.科尔尼A.T.KearneyPlano,TX9MercerOliverWymanNewYork,10罗兰贝格RolandBerger-StrategyConsultantsNewYork,NY11德勤咨询DeloitteConsultingNewYork,NY12埃森哲AccentureNewYork,NY13MercerHumanResourceConsultingNewYork,14MarakonAssociatesNewYork,15ParthenonGroup,TheBoston,16IBM商业咨询服务部IBMBCSSomers,NY17L.E.K.ConsultingBoston,18凯捷安永（现在已经更名为凯捷）CapGeminiErnst&YoungNewYork,NY19TowersPerrinNewYork,20毕博BearingPointMcLean,VA21DiamondClusterInternationalChicago,IL22CharlesRiverAssociatesBoston,MA23HewittAssociatesLincolnshire,IL24SternStewartNewYork,25NERAEconomicConsultingNAWhitePlains,按《咨询新闻》（ConsultantsNews）在2002年对各公司的收入排名，如下：1IBM商业创新服务部IBMBusinessInnovationServicesSomers,NY,USA2埃森哲Accenture(formerlyAndersenConsulting，以前的安盛咨询)Chicago,IL,USA3凯捷安永（现已更名凯捷）CapGeminiErnst&YoungParis,France4普华永道咨询部门（后卖给IBM）PricewaterhouseCoopersNewYork,NY,USA5德勤咨询部门DeloitteConsulting/DeloitteToucheTohmatsuNewYork,NY,USA6毕马威咨询部门（现更名为毕博Bearingpoint）KPMGInternationalNewYork,NY,USA7计算机科学公司CSCElSegundo,CA,USA8麦肯锡McKinsey&CompanyNewYork,NY,USA9MercerConsultingGroupNewYork,10安达信咨询部门（后分拆给毕博）Andersen(formerlyArthurAndersen)Chicago,IL,USA11博思Booz-Allen&HamiltonMcLean,VA,USA12TowersPerrinNewYork,NY,USA13A.T.科尔尼A.T.KearneyChicago,IL,USA14HewittAssociatesLincolnshire,IL,USA15AtosOriginInc.Paris,France16LogicaLondon,UK17BCG咨询TheBostonConsultingGroupBoston,MA,USA18AMSFairfax,VA,USA19SemaGroupLondon,UK20DebisSystemhausFasanenweg,Germany21MarchFirstChicago,22WatsonWyattWorldwideWashington,DC,USA23CMGLondon,UK24DMRConsultingGroupIncMontreal,25贝恩Bain&CompanyBoston,MA,USA注：2002年IBM的BIS并购普华永道咨询部门后更名成立BCS，归属于IGS（IBM全球服务部）在中国较为活跃的跨国咨询公司：IBM商业咨询服务部（BCS），埃森哲，毕博，凯捷，麦肯锡，BCG，罗兰贝格，贝恩，博思，高纳德，A.T.科尔尼，L.E.K.，摩立特，德勤咨询等。在中国，员工人数最多的是毕博，这是由其业务性质决定的。而麦肯锡的知名度最大，因为它擅长的一向是管理咨询中的顶级业务：战略设计和变革（或者说组织与战略）。IBM和埃森哲作为世界上最大的两家咨询公司则在普通人的印象里提及率很低，而只有专业人士中享有盛名。国内知名咨询公司主要集中在北京，上海和广州：现在最大和最著名的本土咨询公司的总部都在北京。最大的三家是：新华信（总裁赵民），和君创业（人大背景），北大纵横（北大背景）。另外还有较出名的有佐佑（人大背景），清华九略；上海：美世等；广州：华夏基石等。著名咨询公司介绍：第一类：战略咨询公司麦肯锡——McKinsey&Company全球总裁：英国人伊恩•戴维斯（IanDavis），毕业于牛津贝列尔学院，已在麦肯锡工作23年，1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。2003年7月，麦肯锡选举中成为全球总裁。大中华区董事长兼总裁：欧高敦（GordonOrr）。中国公司董事（合伙人）：徐浩洵；张曦轲，吴亦兵，高旭。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9,000多名咨询人员，分别来自78个国家。麦肯锡大中华分公司包括北京，香港，上海和台北四个分公司。波士顿咨询集团——BCG（BostonConsultingGroup）波士顿咨询公司创始人：亨德森，作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（WestinghouseCorporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持ArthurD.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（BostonSafeDepositandTrustCompany）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。总裁兼首席执行官：汉斯•保罗•博克纳（Hans-PaulBürkner），1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。他是BCG的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行（CommerzbankAG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。中国业务负责人：林杰敏（JimHemerling），现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询，包括中国的移动运营商，移动电话和固定线路运营商，一家中国新兴的电讯公司，大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位，他还曾在香港中文大学学习。调查显示，BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一。目前，BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务，三分之一来自美洲，其余来自亚洲。成立40年来，BCG已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。BCG拥有超过2,800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。贝恩咨询——Bain&CompanyBain&Company创立于1973年，总部位于波士顿，全球著名的咨询机构。其主要创始人威廉•贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司的拥有咨询顾问近1,500人，年营业收入在4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。贝恩2002年收入8.25亿美元，比上一年下降5%。摩立特集团——MonitorGroup摩立特集团由一系列基于统一的所有权、共同的管理理念与共享的资源体系组建起来的专业公司组成。围绕战略咨询这一核心业务，摩立特致力于从根本上提高客户的竞争力。从1983年成立至今，摩立特凭借强大的理论资源与独特的客户服务方式，迅速成长为世界顶尖的战略咨询公司，赢得了来自业界与全球各行业知名企业的共同认可与一致好评。艾意凯咨询（上海）有限公司——L.E.K.ConsultingL.E.K是世界级的战略咨询公司(与贝恩,BCG有一定亲缘关系,该公司的创始人曾是BCG的咨询顾问和贝恩咨询的高级合伙人),在欧洲,美国,澳大利亚有16个办事处.主要专注于企业战略咨询,企业并购重组和价值管理。第二类：管理运营实施与IT实施咨询公司科尔尼——A.T.Kearney原中国业务负责人：朱伟（注：2004年离开科尔尼，加入罗兰贝格担任中国区总裁），现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理，负责大中华区业务。他于1993年初加入科尔尼，先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作，担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。加入科尔尼之前，朱伟曾长期任职于美国道康宁公司，先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作。朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位。科尔尼创立于1926年，是全球领先的高价值管理咨询公司，分布在35个国家60多个城市，员工超过5,000名。在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务。2002年，科尔尼收入为10.8亿美元，其中90%的业务来自老客户。根据独立机构的全球性调查，该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一。罗兰-贝格——RolandBerger欧洲最大的咨询公司罗兰贝格国际管理咨询亚洲区总裁：冯凯乐中国业务负责人：许健，现任罗兰-贝格合伙人，1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前，他曾在西门子和ABBMannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield商学院MBA学位。罗兰-贝格1967年成立于欧洲，目前在26个国家设有35个办事处，已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构，在全球拥有1,700名员工2000年1,500名员工1,038名咨询顾问472服务人员。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。2002年，罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。埃森哲——Accenture(formerlyAndersenConsulting)知识管理策略的倡导者董事长兼CEO乔福汉（JoeWForehan）。中国业务负责人：李纲，现任埃森哲中国区总裁。“文革”结束首批考入复旦大学后，他于1980年赴美留学，获得休斯敦大学电子工程硕士学位。李纲于1985年加入安达信咨询，1998年升任公司合伙人。公司于1993年进入中国大陆，目前埃森哲在大中国地区已开设了６家分公司（北京、上海、大连、广州、香港和台北），拥有一支1,600多人的员工队伍。埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络（KnowledgeXchange，简称KX）。为所有员工都配备了个人电脑，其分布于全球47个国家的110个办事处共有75,000个LotusNotes用户。在全球拥有83,000多名员工，在47个国家和地区设有110多家分支机构。2001年的营业额达到103亿美元，2004财政年度纯收入达118亿美元。毕博管理——Bearingpoint总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询（KPMGConsulting）。作为世界最大的顾问公司和系统集成商之一，毕博拥有员工16,000余人，2002财政年度收入达23.67亿美元，服务全球2,500多家企业客户，其中包括72家《财富》美国100强、430家《财富》1000强以及超过1/4的《财富》2000强，并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织；该公司是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96%，而前50位大客户的保持率更高达100%。毕博于2002年5月购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后，截至2003年上半年在华员工总数达到560名，在业内处于领先地位。毕博中国2005年队伍据说已经发展到1,250人。凯捷——CapGemini擅长公共服务与电信业咨询中国业务负责人：苏启明，现任凯捷中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务及风险管理负责人。此前，苏启明曾主管凯捷亚太区电信媒体及网络行业服务部门和凯捷马来西亚业务。在主管亚太地区电信媒体及网络服务部门期间，他全面负责该部门的营销、客户服务、项目业绩、产品及服务开发、专业技能培训、供应商及合作伙伴关系管理和市场推广。在任职凯捷马来西亚业务首席运营官期间，苏启明全面负责该地区业务的利润业绩及日常运营，还直接负责在东南亚地区的2家主要电信企业的客户服务管理。2002年，凯捷收入达70.47亿美元，比2001年减少了14％。公司最大的业务部门是健康和公共服务，占2002年收入的26％。电信媒体网络部门占全部收入的13％。2003年7月，凯捷将中国区业务总部由香港迁往上海。翰威特翰威特是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001年度全球的营业额为15亿美元。在全球37个城市当中，共设有85个办事处，全球有12，000多名顾问人员，总公司设于美国伊利洛州的林肯林郡。Gartner高德纳公司世界著名IT系统项目论证与决策权威机构美国Gartner公司成立于1979年，总部设在康涅狄克州斯坦福。其研究范围覆盖全部IT产业，就IT的研究、发展、评估、应用、市场等领域。为客户提供客观、公正、全面、高效的论证报告及市场调研报告，协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证、投资决策及制定谈判方案。为项目决策者在投资风险和管理、营销策略、发展方向等重大问题上提供可靠依据，使之作出正确抉择。公司2000年度营运收入约9亿美元。公司员工4,300多名，包括1,400多位世界级分析专家，在全球设有80多个分支机构、5个研究中心。在全球的IT资讯界，Gartner公司以其公认的权威性和拥有包括供应商、生产厂商、系统集成商、咨询公司、金融、能源交通部门、政府部门及各领域（包括中国在内）共约3.5万客户而独占鳌头。其中公司客户几乎囊括了世界级大公司。当今世界500强中Gartner的客户占了82％。第三类：IT及相关服务咨询公司代表公司IBM的BCS部、HP咨询等IBMBCSIBM业务咨询服务事业部总经理：吉尼罗米迪GinniRometty。BCS大中华区总经理：孙锡铭（S.M.Sun）领导，孙此前担任IBM全球服务部大中华地区商业创新服务总监。在中国，IBM拥有1,100名的专业咨询顾问。国内知名咨询公司新华信董事长：赵民，北京新华信管理顾问有限公司创始人、董事长兼总裁。（据考证，他毕业于南京工学院，即现在的东南大学）。2001年，被世界最大和最有影响力的企业家组织——瑞士达沃斯“世界经济论坛”评为100名“2001年全球未来领袖”之一，是第一位也是迄今为止惟一一位被“世界经济论坛”授予此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”，评选出2001年中美两国各12名杰出青年代表，赵民是惟一一位被授予“美中杰出青年”称号的中国管理咨询专家。2004年1月，当选为北京科技咨询业协会理事长，成为中国科技咨询行业第一位由民主选举产生的行业协会理事长。曾被聘为北京大学光华管理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授，中山大学管理学院客座教授。《财富》杂志（中文版）专栏作家，并被《经济观察报》聘为年度观察家。创立于1992年的新华信现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一。新华信致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、金融服务咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。新华信总部位于北京，在上海、广州设有分公司。新华信已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。北大纵横创立于1996年，总裁王璞。为国内最大与最知名的本土咨询公司之一，由北京大学管理学院包括王璞在内的一批MBA兴办的专业管理咨询机构,目前已发展成为年营业额超过数千万元、员工两百多人的大型咨询企业（据说也有南大的人在里面做合伙人）。和君创业同样是最大管理咨询公司之一的和君创业企业管理有限公司成立于1999年，是由王明夫、李肃、彭剑锋和包政等中国人民大学的一流专家学者领衔创建的综合性咨询机构，由数家公司合并而成。主要从事投资银行、兼并收购、企业战略、人力资源、市场营销和生产运作方面的管理咨询。需要强调的是，和君创业有几名重要合伙人已经离去。我们将继续关注和君创业的发展。博思智联管理顾问公司公司是香港亚太集团在国内投资的专业管理顾问公司，在国内人力资源咨询机构世纪人才、博思咨询和北京前思的基础上整合而成，于2000年注册。广西南宁思科赛斯管理咨询公司从事战略管理咨询的专业公司，是广西南宁国家级高新技术开发区注册单位之一。公司建有强大的人力资源网络，汇集了一批海内外资深的企业管理咨询顾问与产业专家，拥有一支专业的精英团队，主要成员在国外或国内管理咨询服务业和国际教育交流咨询服务方面都有丰富的经验。北京天地登企业管理咨询公司由北京天地电子集团、人大、北大、清华、社科院等著名教授和中国资深咨询顾问专家共同创办的专门从事战略咨询、信息咨询、管理咨询的高智能型企业。厦门希尔管理咨询公司国内最大的服务营销管理咨询公司之一，致于IT行业管理提升，业务拓展至全国22个省。上海复斯管理咨询有限公司成立于1999年，现已拥有两个子公司，一个研究所，是国内规模最大、最具实力的管理咨询公司之一。北京汇智卓越企业管理咨询公司是一家专业从事企业战略规划与设计的管理顾问公司，由中国最著名的实战派营销战略专家高建华先生担任首席顾问，并汇集了一批在国内成长起来的，有跨国公司管理实践的职业经理人担任管理顾问和助理。朴智管理咨询公司（北京大学国家大学科技园正式入园企业）依托北京大学，并与联合国工业开发组织、欧洲金融投资局、国资委、国家商务部、国家发改委、中国企业联合会等机构有紧密的合作关系。北京仁达方略管理咨询有限公司是国内最早以"公司制"规范运作的管理咨询机构之一。总部位于北京，在北京、上海和成都设有关联公司，深圳、长春、大连、西安等地设有办事处，截至2004年，公司在全国拥有80余名全职顾问和研究人员。天强管理顾问成立于1999年9月9日，是中国本土成立最早与具有成熟运作模式的管理咨询公司之一。上海市咨询协会理事单位，连续两届上海市信誉咨询机构。清华九略管理顾问九略管理顾问公司源于清华大学经济管理学院，是伴随着中国管理咨询行业的产生与发展而不断成长壮大的专业管理顾问公司。依托清华大学经济管理学院的专业背景和人才优势，凭借对多年企业管理咨询经验的总结与提练，九略已成为国内最具实力的管理咨询公司之一。为企业提供企业发展战略、企业运营系统、企业变革管理三个层面的咨询与内训服务。南京东方智业管理顾问有限公司公司成立于1996年，由国内有丰富的理论和实践经验的管理学者与管理专家及职业咨询师队伍组成，专业从事企业管理咨询、管理培训与托管，是江苏省最早从事管理咨询的企业之一。公司成立以来，服务过的行业包括生产制造、商业流通、房地产、医药、IT、风险投资、服务业以及公共事业部门。东方智业现为南京市最大的管理咨询公司。咨询公司企业文化文化上的共同点：1强调交流和沟通、和谐平等：咨询公司的员工工作量大，休息时间少，成员相互之间的平等和谐相处是促成工作成果的重要因素，也体现了公司，尤其是跨国公司对人才的一种终极关怀。2非常注重团队合作：一项咨询业务的成果往往是一个咨询团队合作完成，无论是知识结构的互补，还是不同实践经验的融合，以及来自不同行业和教育背景的人员思想的碰撞结合，都是以一个团队的姿态出现并成功收获战果。3强调创新和迎接挑战和快节奏的生活：任何一个行业都需要创新精神，尤其在咨询这个行业，更需要不断更新知识，随着环境和事态的变化作出相应的反应和别出心裁的对策，这样才能在咨询行业脱颖而出。4人员背景复杂，来自各个国家各个层面以及不同的学历背景：咨询顾问的来源一般很广泛，根据不同公司的具体要求，不同肤色和不同教育、行业背景的人员能汇聚在一个公司，进行团队协作，以更好的实现跨国界的业务咨询。5公司会着重强调生活与工作的平衡：在许多咨询顾问看起来，咨询师就像007的生活。有任务时必须全力以赴，完成后则可以有大量时间享受自己的生活。需要注意的要点：随时更新自己的知识；不断提高商业敏感和行业洞察力；学会与不同的人交往，提高团队协作能力；诚信可靠，对客户和雇主忠诚。各著名咨询公司文化举例：麦肯锡——虔诚的咨询教士主要业务：帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。使命：帮助企业总裁们解决他们最关注的战略、组织以及运作问题。咨询顾问担任充满独创性、挑战性和创业性的角色。业务性质决定了必须在罕有涉足的领域开展工作，经常要迎接巨大的挑战。要求：具有积极、开拓、负责的精神，寻求具有创新性的解决方案。我们的咨询人员必须能容忍一定程度的不确定性，必须具备高超的解决问题能力，满足客户方高层领导的严格要求。自我提升：麦肯锡实行类似于"学徒"制的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。根据教育和专业背景的不同，他们为每位咨询人员量身定做了一套内部培训课程。波士顿咨询公司用知识管理占据市场，着重再造管理理念。波士顿公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。贝恩公司强调平衡生活与工作，注重理性分析而不倾向直接沟通理念：以客户的财务结果来评估顾问的业绩。贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。摩立特平等、公开的企业氛围，提倡并鼓励沟通与交流的进行摩立特是一个学习型组织。他们对于学习的关注延伸到了薪酬体系与资源配置系统，同时，公司对于在工作中学习与正规的培训都给予了高度的重视，并以积极的态度看待存在于公司外部的学习机会。摩立特相信人力资源的真正国际化对企业与客户而言具有巨大价值，中国公司的员工将有机会参与来自世界各地的项目，与不同分公司的同事比肩工作，并会根据项目的实际需要前往客户所在的国家和地区。评估体系反馈，是摩立特在员工职业发展中强调的重点之一，是员工得以真正提高与发展的必要前提。公司对于每一位新进的咨询顾问（包括研究助理）都会指派一位较为资深的顾问作为其职业发展的导师（ProfessionalDevelopmentAdvisor），负责为其在摩立特的职业生涯中收集各方反馈意见，指明未来发展方向。毕博毕博有六个价值观：第一个是对客户成功的承诺；第二个是对员工成功的承诺；第三个一个有效的领导方式；第四个有效的行销方式；第五个团队的合作；第六个是诚信。这六个方面构成了毕博文化的基础。国内咨询公司：新华信管理顾问公司：新华信是中国本土最具规模和实力的管理咨询公司。定位：吸收西方现代管理精华，深入中国企业变革一线，做中国管理咨询的实践派。公司氛围：和谐融洽平等的企业文化。同事之间关系融洽，工作团队成员之间的平等交流；充分施展个人才华，唯才是举；新华信是一个独特的公司，在你的周围，是一群独特的人。或热情澎湃，或讷言敏行，或才思横溢，或尖锐深刻。在新华信，最大的压力来自于客户。我们总像在和客户赛跑：一方面，我们必须俯视客户，只有这样，才能洞悉她的需求和问题，另一方面，我们又必须和客户并肩而行。在新华信始终未变的是：孜孜不倦的学习热情，飞扬的工作激情，迎接挑战的勇气。新华信人员成分众多，没有门槛。北大纵横管理集团北大纵横管理咨询公司秉承北京大学博学、审问、慎思、明辨之风格，致力于中国咨询业的发展和民族经济的昌盛。至今，北大纵横管理咨询公司已牢牢地占据了（定位）战略咨询这一制高点，同时侧重战略实施中的组织、人力、营销和财务体系的建立，并积极推动企业信息化和企业文化建设。企业经营理念：诚信合作敬业创新企业使命：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为推动中国企业成长的重要力量。上海人才有限公司目标：成为中国境内最好的人力资源综合服务机构。使命：提升人才资质和企业竞争力，融合人力资源管理咨询、招聘中介、派遣及人事外包等多个领域的专业智慧。文化：成事在人（talentmakestherealdifference）。理念：上海人才将致力于为中国境内的企业和个人提供全方位的人力资源管理咨询以及人事外包服务，并以世界级的理念和方法树立民族咨询服务品牌，成为国内人力资源管理咨询和服务领域的领导者。独特的咨询服务优势：国际化的咨询理念和技术结合本土化的管理经验和文化认同。曾为多家大中型企业提供过管理咨询与培训服务，涉及战略规划、经营业绩评价。内部人才结构：精英荟萃，多来自各大著名咨询机构。公司氛围：充满创业热情和创意思维；尊重个人思维和意见；不同年龄阶层的人都有共同的目标，相处融洽：“年轻人奉献激情，年长者提供经验，我们凝聚在一起，共同描绘美好的明天。”关于本管理手册此文件为九星績效管理的建議方案及實施的指導手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人力資源部門的專業人士提供績效管理的系統指導。整個文件包括三部分:九星绩效管理概览九星绩效管理操作指南九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及員工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。某某印刷包裝人力资源管理咨询项目全案绩效管理手册目录TOC\t"Heading1,2,MainTitle/1Lne,1,MainTitle/2Lne,1"关于本管理手册 Error!Bookmarknotdefined.绩效管理系统概览 5什麼是绩效管理？ Error!Bookmarknotdefined.績效管理的目的 Error!Bookmarknotdefined.绩效管理体系的适用范围 Error!Bookmarknotdefined.绩效管理体系的角色 Error!Bookmarknotdefined.绩效管理系统如何运行？ Error!Bookmarknotdefined.第一部分：公司目标的制定和分解 Error!Bookmarknotdefined.公司确定和沟通目标 Error!Bookmarknotdefined.公司目标的分解流程 Error!Bookmarknotdefined.第二部分：个人绩效与发展计划阶段 Error!Bookmarknotdefined.什麼是個人绩效目標？ Error!Bookmarknotdefined.制定绩效目标的原则 Error!Bookmarknotdefined.绩效目标的例子 Error!Bookmarknotdefined.第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 Error!Bookmarknotdefined.反馈与辅导的定义 Error!Bookmarknotdefined.季度评审 Error!Bookmarknotdefined.第四部分：年末绩效评估 Error!Bookmarknotdefined.年末绩效评估 Error!Bookmarknotdefined.下属进行的准备工作 Error!Bookmarknotdefined.第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系 Error!Bookmarknotdefined.附件绩效管理系统工具 23绩效目标计划表 23年中进度评审表 26年终业绩评估表 27績效管理週期表 29绩效管理系统概览绩效管理系统概览什麼是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度評審“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。績效管理的目的帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；奖励員工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工；建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围高層，中層管理人员專業人員绩效管理体系的角色所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意識与能力根據部門/團隊的目標制定個人績效和發展目標根据需要要求上級對自己的業勣给予反馈保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估按时提供书面年度绩效评估同员工进行一对一的会谈，反饋年度绩效评估的結果高级管理人员传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调協助中層管理者制定部門目標并監督實施为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源

人力资源部協調、組織绩效管理循环的實施对績效系统进行维护、评审和调整开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效管理系统如何运行？绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反饋，并进行评估(通常使用正式评估方法)的循环流程。在九星，绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效和发展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估。每年，在设定部门和个人目标之前，公司高層先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。公司目標確定之後，高層應指導部門經理將公司的目標分解到各个部門。公司目标(包括部门目标)一旦确定，在高層充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展。评估结果也可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。九星绩效管理体系具体如下图所示：明确目標明确目標根据公司目标制定个人及团队绩效目标

奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度达成共识奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度达成共识高层沟通企业的重点与目标給予反饋与指導经理給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效九星绩效管理流程人力资源部人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助人力資源部向所有员工发出关于績效評估及绩效计划的通知第一步第第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划持續不斷的反饋与指導持續不斷的反饋与指導主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈員工根据一对一会谈結果修改并确定新年的目標員工根据一对一会谈結果修改并确定新年的目標绩效評估与计划結果歸檔绩效評估与计划結果歸檔人力人力資源部通知進行季度評估主管与員工主管与員工進行季度跟蹤評估主管与員工進行單獨會談主管与員工進行單獨會談绩效管理程序中的角色与职责第一步：人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年度计划人力资源部應該：应发出的通知说明绩效评估与计划的目的与指导方针；设定明确的績效攷評日期：过去一年的绩效评估日期；公司及部门新年度目标传达时间；新的一年的绩效与发展计划的时间；说明具体的归档与管理事宜。第二步：公司与部门传达各自目标高级管理层：召开管理会议，制定公司年度目标，

同时确定各部门工作重点；高级管理层用各种手段向所有员工

传达公司下年度目标与重点。部门主管:部门主管制定部门目标；部门主管向部门内所有员工传达并确定

新一年部门目标。第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划主管应该：准备评估员工在过去一年中目标的

完成状况(包括确定评估日期，地点

，回顾员工绩效表现记录)；初步评定员工各项目标的分数；根据公司/部门/单位的目标、工作职责和员工在过去一年的实际绩效

来准备：为新一年度制定四至五个的

绩效目标提案(从关键职责

及公司/部门/单位目标等方

面)，员工应该：评估自己过去一年目标的实现情况，并

作出初步评分；根据公司/部门/单位目标与工作职责及

过去一年的实际绩效，准备：为新一年度制定四至五个的绩效目标提案；

第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈主管应该：就员工目标的实现情况与员工进行双向式交流；分析未實現目標的原因；确定员工上一年度目标的最终评分，并签署评估表格；就员工新一年度的目标与员工进行双向式交流并最终确定目标，通过为各目标评定不同的权重来确定个人绩效的相对重要性。员工应该：介绍并与主管讨论自身在过去一年目标实现情况的自我评估结果；与主管讨论所需改进之处；介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最终确定这些目标；签署评估表格并发表意见。第五步：员工修改下一年度的目标主管应该：签署员工下一年度绩效与发展计划表格。员工应该：根据与主管所进行讨论的结果来修改目标；签署绩效与发展计划表格。第六步：绩效评估与计划结果归档主管应该：保留一份员工绩效评估结果和新年绩效与发展计划；向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果和新年绩效计划。员工应该：保留一份上一年度的绩效评估结果及

新年绩效与发展计划。人力资源部门应该：审阅绩效评估结果；发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时；提供发展与培训支持；将绩效结果与其他人力资源项目挂钩；汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划；向公司管理层提出组织改进建议。第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度業勣評審的通知人力资源部门應該：通知进行季度绩效评審(包括时间，要求等)。第八步：主管/员工准备进行季度業勣評審主管应该：回顾给予员工反馈的记录；从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信息。员工应该：对照绩效计划表格中的業勣目標以及發展目標来评估自身的绩效。

第九步：主管/员工单独进行中期绩效评估会谈主管应该：倾听员工的意见；针对员工绩效和预期行为提供积极型反馈意见；帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计划；制定跟踪行动计划。员工应该：与主管进行讨论，明确所出现的偏差；制定相应的行动计划。持续反馈与指导：主管应该：营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流；及时确认员工所取得的成绩；帮助员工明确所需改进之处；就绩效问题达成共识；探讨行动计划；确定后续行动；记录观察结果和相关意见；提供必要的帮助。员工应该：主动寻求反馈意见；开诚布公地接受反馈意见；与主管就绩效问题和行动计划达成共识；针对所需要的额外支持为主管提供反馈。绩效管理系统操作指南第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度業勣目標。這些目標反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业關鍵能力等四个方面。这些目标是九星所有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。九星的绩效管理是由公司的经营目标和衡量标准所決定的。在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对九星的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使員工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。公司目标的分解流程高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求结果步骤5步骤4各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整公司管理会议步骤2程序个人目标设定流程开始公司工作计划会高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求结果步骤5步骤4各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整公司管理会议步骤2程序个人目标设定流程开始公司工作计划会制定部门目标并审核跨部门的影响明确公司来年的目标和衡量标准步骤3步骤1高层对公司目标高层对公司目标達成广泛的共识和承诺制定公司均衡計分卡公司制定資源預算分配計劃全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划步骤1：明确公司来年的目标和衡量标准公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准(即公司均衡計分卡)。这些确定公司来年的发展方向。高層在決定公司發展目標之後應對目標所需要的資源与預算進行詳細地計劃与分配。之后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。

步骤2：公司管理会议高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财務预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。步骤4：公司工作计划会议高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺。步骤5：个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划。

第二部分：个人绩效计划制定什麼是個人绩效目標？主管与直接下属就下一年度的勣效达成的为期十二个月的协议。制定勣效計劃是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。绩效目标:反映岗位职责最重要的部分；對公司以及部门目标的最关键、最具影响力；四至五个全年需要努力的工作目标；绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作，那麼每个人的目标都应是相同的。制定绩效目标的原则“聪明的(SMART)”的原则绩效协议中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目标都是：

具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？可实现(Achievable)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？相关(Relevant)是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以满足员工发展？有时限(Time-Based)实现日期是什麼？如何在实施过程中对进展进行追踪？制定富有挑战性的目标所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。

制定绩效目标的流程结结果程序各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目標以及對本部門員工的期望步骤4步骤3步骤2步骤1个人目标的确定和归档

主管与下属的一对一面谈各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目標以及對本部門員工的期望步骤4步骤3步骤2步骤1个人目标的确定和归档

主管与下属的一对一面谈员工制定自己的年度目标部门经理召开部门计划会員工員工根据公司目标制定個人目标各部门负责人各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔

步骤1：部门计划会部门经理将邀请員工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助員工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题。員工的部门经理将帮助員工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，員工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)”原则制定目标。经理将：解释个人如何为实现公司和部门目标做贡献；沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等)；讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；討論内、外部客户最关心的问题；并检查员工对部门和公司目标的理解程度步骤2：主管輔導员工写出个人绩效目标草案在部门经理向員工沟通和解释了部门目标之后，員工必须制定2至5个个人年度绩效目标。在員工考虑设定目标时，員工必须确保该目标：

绩效目标与部门和公司目标、重点以及員工的岗位职责是一致的绩效和发展目标均符合“聪明的SMART”原则；并且每个绩效目标的权重合理步骤3：主管与下属进行一对一的面谈員工与主管会面，讨论員工的目标。这个会议将明确員工与主管之间对于实现目标的承诺。員工的主管将根据需要建议員工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以主管的意见为主。确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其他人不要打扰你们。在这个会议中需要考虑如下问题：目标是否清楚？衡量指标是否合理？设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新设定目标。权重是否反映了每个目标的相对重要性？員工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请注意：一些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标的所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何帮助实现经营目标。步骤4：个人目标的确定和归档主管和下属双方在《绩效目標计划表》上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门提供所有下属的《绩效目標计划表》的复印件。绩效目标范例：截至2003年11月15日，将逾期30天以上的应收帐款数量降低40%。截至2003年底，将人员流动率从20%降低到15%。截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低5%。8月底之前完成ISO9000认证。在6月份进行管理技能培训，合格率达到70%。第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。反馈:是帮助员工了解他们的行为对公司業勣或别人产生的影响。反馈应当及时进行，而且应关注行为。經理應做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。辅导:是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单向操作。如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处－对员工是一个提高和发展的机会；对主管是发展员工和实现部门目标的过程；对九星是实现经营目标的保证。反馈与辅导的目的帮助员工达成目标，提高核心能力为员工的提高和发展提供支持和辅导及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划针对具体成绩给予积极的反馈意见防止年底评估时出现惊讶的感觉确保绩效发展不被视为一年一次的活动不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，改进型反馈与无反馈：积极的反馈：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工，繼續好的表现。消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见九星的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改进型反馈。积极的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可强化公司所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使接受者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。不管是积极的反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工承担一项新的任务和活动时。辅导一般采用正式的会谈的方式。范例1：积极的反馈谢谢你按时完成周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管。管理层对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。范例2：消极的反馈你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我很难堪。我担心管理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直说。范例3：改进型反馈

你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主管。我担心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成的？你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？根据我的经验，也许……方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什麼我能提供帮助的？季度評審季度评审是主管与員工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。雙方應讨论實現目標過程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。同时，員工的主管也将与員工对員工展示九星核心能力的情况以及发展目标的完成情况进行讨论。主管和下属之间在五月或六月進行年中評審。除次之外，也可根据需要(如：项目的完成日期，特殊里程碑等)自行增加评审次数。主管和下属应该对这个会议进行什麼准备工作为召开这个会议，主管和下属都应该保存有双方签字的《绩效目標计划表》的复印件，同时准备一份《季度評審表》。这个会议应该在一个安静的房间内进行，并且避免他人的打扰。召开会议在这个评估过程中，主管和下属应该：评审每个绩效目标的进展情况；评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；并且确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效目标的机会。季度評審结果将是年末绩效评估的主要信息来源，年末评估将根据全年的绩效表现进行。主管和下属在《季度評審表》中记录员工取得的成绩和需要提高的领域。季度評審无需打分。如果员工没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进周期不少于3个月，在制定指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现。第四部分：年末绩效评估年末绩效评估在这个阶段中，員工和主管将进行一对一的会谈来判断員工是否已经实现了員工的预期目标。在进行评估之前，主管和員工应该用一些时间进行会议准备。每年在绩效评估时，主管和員工一起也对員工的核心能力水平进行评估，确定員工来年有待提高和发展的方面，其可成为員工来年发展目标之一。員工的绩效目标及核心能力的评估结果将直接影响員工在这一年中所得奖金的数量。下属进行的准备工作員工应该根据員工的目标，衡量全年取得的成绩。同时，員工应该回顾整个绩效循环当中的反馈和辅导和中期评估记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与主管共同设定的目标。員工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，如果員工与主管之间有不同的意见，員工应该准备提供证据(取得的成绩、季度評審、辅导和反馈的记录等)进行说明。主管进行的准备工作在这个评估阶段，主管必须搜集相关信息(如：客户反馈、同事反馈等)，以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和中期评估记录，以及绩效改进计划的结果。

年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个季度的绩效情况。主管在进行评估时应该特别注意这个情况。主管也需要确保自己清楚地了解评估期的奖金问题。主管应该了解下属的奖金与实现目标情况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人力资源部门应该能够提供全面的指导原则等信息。进行年末绩效评估員工和主管召开一对一会议评估員工的每个目标实现情况。这个会议将讨论：員工的个人绩效目标实现情况并打分；如果对评估结果有不同意见，那麼；主管应该征询下属为什麼下属认为自己已经实现了或超越了目标；主管应该向下属解释为什麼主管认为下属没有实现或超越目标；如果年初合理地制定了目标，并且主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及季度評審，那麼这个讨论应该是对前面所有讨论的回顾、总结，双方对结果不应该有意外的感觉；主管与下属就下属的目标实现情况进行双向对话《年終業绩效评估表》上完整地记录了每个目标进展情况合评估结果第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系人力资源管理的各方面是相互紧密相联的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。下图简要地说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。绩效管理系统绩效管理系统培训系统根据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性地制定培训计划。人員配置根据绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上。组织发展每年的评估结果可以使公司发现公司体制和政策方面的改进机会。职业生涯设计根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人的兴趣，制定职业发展规划。报偿系统根据绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅度。培训体系绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。步骤：通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训