进出口有限公司薪酬制度

xxx进出口有限公司薪酬考核制度总则工资总额薪酬构造年薪拟定业绩考核特殊奖罚技能评定年薪调节员工培训考核组织第一章总则目的根据《中华人民共和国劳动法》第四十七条：“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主拟定本单位的工资分派方式和工资水平”的规定。为增强公司竞争力、凝聚力，吸引、留住、激励优秀人才，保障员工收入，增进公司经营业绩不停提高，公司健康发展，特制订本规定。合用范畴本制度合用于公司的全体正式员工。临时工、实习生根据国家有关规定和市场用工价格决定薪酬原则，不执行本规定。基本原则公司薪酬福利制度设计原则是：1、建立一套规范的薪酬体系。在统一尺度原则下，根据公司的工资总额，结合不同岗位的具体特点、不同任职者的具体状况和任职者在工作中的具体体现来拟定具体的薪酬数额。2、建立起以岗位年薪为主的收入分派模式，优化薪酬构造。在岗位评价的基础上拟定岗位年薪，同时基于相似岗位不同任职者资历、学历的差别，设计不同的基本工资作为补充。3、把每一岗位、每一员工都纳入到一种级档系统：建立起一套科学的岗位描述体系，拟定任职资格；建立起一套拟定“岗位价值”的科学评价体系，以拟定岗位年薪。4、岗位年薪由固定的岗位工资和灵活的绩效工资构成，不同人员的年薪构成比例应当有所不同。5、把评价与考核分开：评价是对具体岗位在组织中重要性的评价，其目的是拟定不同岗位在公司中的相对价值；考核是评定具体岗位任职者的工作和能力体现，其目的是拟定具体任职者为公司所发明和能发明的价值。6、建立起一套对员工岗位职责推行程度和工作体现的业绩考核体系，把考核成果与绩效工资挂钩起来。7、建立起一套对员工在工作所体现出来的公司核心能力和专业能力的技能评定体系。技能评定成果与业绩考核成果相挂钩，将决定员工的岗位年薪调节。工资保密制度公司的薪酬考核制度要使每位员工清晰、理解，但收入水平不公开，规定员工做到个人收入不外传、不探询，如违反规定造成不良后果者，追究其责任。工资总额薪酬拟定薪酬的拟定取决于下列三个因素：公司的工资总额；员工所任职的岗位；员工在岗位上的实际体现。工资总额工资总额是指公司在每一种会计年度内支付给全部员工的劳动酬劳总额。公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增加，从而使员工的收入对应获得一定的增加。工资总额的增加工资总额的增加应基于销售额和毛利的增加，但增加速度不应当高于销售额和毛利的增加速度，暂定为不高于1/2。同时，在衡量销售额和毛利的增加对工资总额增加的奉献时，应含有不同的权重，暂定为40%和60%。因此，从开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认：本年度工资总额的上限=上年度工资总额*（1+本年度毛利的增加率*1/2*60%+本年度销售额的增加率*1/2*40%）。薪酬构造薪酬构造公司采用构造工资制，员工每月的工资收入由下列三部分构成：基本工资、岗位工资、绩效工资。基本工资考虑到相似岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这可能使得他们对工资收入的盼望不同，而在将来的工作体现中也可能存在一定不同（这种不同很难被量化），公司引入基本工资的概念。同时，基本工资也将用于特殊假期的使用。对于每一种员工，公司采用下述统一原则来拟定员工的基本工资：工作年限学历或职称3年以内3-6年6-8年8年以上大专（及下列）600元700元800元900元大学本科或中级职称800元1000元1200元1400元硕士或副高级职称1100元1400元1700元2100元博士或高级职称1300元1700元2100元2500元员工的工龄和学历一旦发生变化即可调节基本工资。岗位工资和绩效工资岗位工资和绩效工资的基数根据岗位年薪拟定。岗位工资为每月固定发放；绩效工资是浮动部分，根据员工每月的考核成果发放。公司将员工分为两类，一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员，每月的考核集中于岗位职责的完毕状况。这两类人员，岗位工资和绩效工资的比例不同：业务类人员的岗位工资为岗位年薪*40%/12；绩效工资的基数为岗位年薪*60%/12。行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪*60%/12，绩效工资的基数为岗位年薪*40%/12。第十一条试用期工资对试用期的员工分两类状况：大学本科及下列应届毕业生，试用期工资直接按所任岗位的岗位年薪*80%/12计算；其它新进人员，试用期的工资涉及两部分：基本工资和所任岗位的岗位年薪*80%/12。第十二条津贴由于公司过去向员工发放的津贴事实上包含在年薪之中，在本考核方法中，午餐补贴（220元）和交通补贴（110元）等均被放在岗位工资中加以考虑，不再在工资构造中额外列出。第十三条年终奖在公司当年实际发放的工资总额没有突破本年度工资总额的上限的前提下，员工在年终还将获得年终奖。每个员工获得的年终奖具体数额取决于他平时的工资收入，具体计算公式为：假定公司的年度工资总额上限为A，平时月度已发工资总额为B，那么年终可分派总额为A－B。在年终可分派总额A－B中拨出10%作为特殊奖励（重要用于对某些体现突出的员工的特别奖励），这样年终全部员工可分派的奖金总额为：（A-B）×90%。员工年终可分派到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年终可分派奖金总额与平时已分派工资总额的比例，这个比例为：（A-B）×90%/B；假设某员工之平时已发工资之和为S（S为员工转正之后的工资收入总和），那么该员工年终应分之奖金为：S×（A-B）×90%/B年薪拟定第十四条岗位阐明书岗位阐明书是做好人力资源管理各项工作、实现管理科学化与规范化的基础。它既是公司进行岗位评定、拟定岗位价值的重要根据，又是员工在具体的岗位上开展工作的重要参考和接受考核的重要根据。公司采用的岗位阐明书将涉及以下内容：职位名称、所在部门、直接上级、直接下级、职位目的、职责与工作任务、工作协作关系、任职资格等。第十五条岗位评价公司根据岗位阐明书和公司实际状况、结合国际上最先进的岗位评价办法，对全部的岗位进行科学的评价，以拟定岗位之间的重要性和“相对价值”。具体的岗位评价办法见附件一。第十六条岗位年薪岗位评价的成果以分值的形式输出。在公司的岗位评价体系中，最高分为428分，最低分为20.4分。将每一种岗位进行评价后所得到的分值乘以500，即为该岗位的年薪。如岗位评价的分数为300分，则岗位年薪为150000元人民币。绩效考核第十七条员工业绩合同公司以业绩合同的形式对员工每月的工作进行考核。每月月末，员工将作为受约人与直接上级（作为发约人）订立下个月的业绩合同，明确下个月的工作任务和目的。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩合同的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，对行政管理类人员的考核则偏重于工作目的的设定。需要阐明的是，在工作目的的设定部分，每月的考核指标、目的和权重都能够有所不同，以体现考核的导向作用，实现真正的目的管理—让员工懂得本月的工作重点是什么，公司但愿他达成的目的是什么。另外，当发约人给受约人安排的某项工作需要其别人员配合时，如果“其别人员”也属该发约人的受约人，则应在他的业绩合同中纳入该项工作内容（可根据负责的程度不同，对应采用不同的权重）；如果他不是该发约人的受约人，则应与其发约人协商，建议将该项工作列入对方的考核内容。业绩合同的具体形式参见附件二。第十八条总经理（厂长）业绩合同公司对总经理和下属工厂厂长订立六个月度业绩合同（参见附件二），每六个月进行一次考核。他们平时的月度工资收入为基本工资+年薪*80%/12。其中，岗位工资为年薪*40%/12，每月提前发放的绩效工资为年薪*40%/12。对绩效工资剩余部分根据六个月考核成果，再予补发。具体计算方法为：六个月应发绩效工资=六个月考核分数*岗位年薪*60%/2。 实际应补发工资=六个月应发绩效工资-六个月内已发之绩效工资（年薪*40%/2）。第十九条业务人员财务指标的拟定和考核对业务类人员的考核来说，最为重要的是财务类指标（销售额和利润）的考核，而首先需要拟定的就是上述指标的目的。公司将根据战略规划和经营计划所拟定的公司年度目的，逐级分解为部门和个人的年度目的，并将其平均分派到会计年度的每月，作为当月的目的额。为了避免个人月度收入的大起大落，公司对于财务类指标设计一种30%的上下限。也就是说，如果当月某项财务数据完毕状况在目的的70%~130%之间，则该项指标的考核分数为实际完毕状况/目的额；如果超出130%，多出部分将结转到下月进行考核；如果局限性70%，局限性部分将在下月完毕额中进行抵扣。每一会计年度最后一种月的考核成果，直接取决于当月的实际完毕状况和上月的结转状况，将不再向下一会计年度结转。举例阐明：假定某员工本月外销额目的为50万美金（该项指标的考核权重为30%），如果实际完毕额为60万美金，则该项指标的得分为30*1.2=36分；但如果其实际完毕额为100万美金，则该项指标的得分也只能为30*1.3=39分（这是最高分，相称于销售额为65万美金），多出的35万美金将作为他下月的销售额，与下月的实际业绩相加后进行考核；而如果其实际完毕额为20万美金，则该项指标他的得分也只是30*0.7=21分（这是最低分，相称于销售额为35万美金），局限性的15万美金将在下月的销售额中抵扣，并在下月的业绩考核中体现。第二十条总经理（厂长）财务指标的拟定和考核由于总经理（厂长）执行六个月度业绩合同，因此他们在财务指标的拟定和考核上将采用与第十九条不同的方法。在总经理的六个月业绩考核中，销售额和利润的目的额为公司年度目的的二分之一。考核分数为六个月度实际完毕状况/目的额。在工厂厂长的六个月业绩考核中，销售额和利润的目的额为工厂年度目的的二分之一。销售额指标的考核分数为六个月度实际完毕状况/目的额。在财务类指标的考核中，需根据不同工厂的实际状况采用不同的考核方法。当工厂上一会计年度的毛利达成200万人民币时，在本年度的考核中，工厂厂长的六个月考核分数为六个月度实际完毕状况/目的额。当上一年度的毛利局限性200万人民币时，在本年度的考核中，该项指标的考核分数将采用划分不同毛利目的区间，并对应不同考核分数的方法进行。具体方法由发约人与工厂厂长讨论拟定。第二十一条业绩考核与反馈在每月的月末，由发约人根据业绩合同，结合员工本月的体现，对员工进行绩效考核，并给出对应的考核分数。该考核分数需要经员工本人承认，并在业绩合同上签字。让员工承认考核分数的过程，正是一种就员工本月的工作体现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于协助员工更加好的改善工作，更加好地达成公司的目的。第二十二条绩效工资员工每月实际获得的绩效工资，取决于业绩合同上最后计算出的考核分数，其计算公式为绩效工资的基数*考核分数/100。第六章特殊奖罚因素第二十三条特殊奖分因素和特殊罚分因素对于员工在当月工作中出现的某些临时性和突发性事件，其成果应当使公司对员工做出一定的奖惩，但这样的奖惩单纯依靠业绩合同又可能无法完全体现，为此，公司在业绩合同中引入特殊奖分因素和特殊罚分因素。员工的特殊奖分（罚分）将与业绩合同中的其它分数累计在一起，最后作为员工当月的考核分数第二十四条特殊奖分因素当员工有以下状况时，公司将对员工在该月实施特殊奖分：公司内刊发表文稿的，奖励1分；目的完毕特别突出的，奖励2分；临时任务完毕杰出的，奖励2分；突发事件解决成功的，奖励3分；市级或协会报刊、杂志上发表文稿的（对宣传xxx起到主动作用的），奖励5分；自告奋勇或应人事部邀请给员工进行培训的，奖励5分；（部门经理之外）获得每月之星提名的，特殊奖励5分；向公司提出建议并被采纳的，特设“好点子奖”，奖励10分；每月之星的当选者，特殊奖励15分；被协会或市级政府机关授予个人奖项的，奖励20分。第二十五条与业务过失有关的特殊罚分因素当业务人员在工作中出现以下过失时，公司将实施特殊罚分，具体的原则以下：1、业务操作失误，如报价、包装、体积计算出错，表单填写错误等引发的损失；2、客户交接资料不全、不清等引发的损失；3、验货不负责引发质量问题而造成损失的；4、采购合同出错，引发损失的；5、核价出错引发损失；6、物流核算出错引发损失的；7、退单不及时引发损失的；8、清关出错引发损失的；9、开票解决出错引发损失的；10、配载出错引发损失；11、客户信息传达不精确引发损失的。由于以上的错误引发经济损失达：☉元下列的，扣1分；☉以上---5000下列的，扣3分；☉5000以上---1万的，扣5分；☉1万以上---3万下列的，扣10分；☉3万以上---5万下列的，扣15分；☉5万以上---10下列的，扣20分；☉10万以上的，降级试用3个月。第二十六条与行政处分有关的特殊罚分因素当员工受到公司警告、记过、记大过处分，则当月的考核分数应考虑分别实施特殊罚分5分、10分、20分。具体的处分规定为：当员工有以下状况时，将被予以警告处分，并扣除5分：☉上班持续迟到3次以上的；☉回绝接受指派的任务的；☉从事于本职工作无关的事；☉违反规定上班时间在办公室抽烟的；当员工有以下状况时，将被予以记过处分，并扣除10分：☉在办公场合吵架或殴打员工的；☉损害办公设施的；☉滥用公司财产的。当员工有以下状况时，将被予以记大过处分，并扣除20分：☉将公司资料或商业机密带离公司或泄密的；☉工作中提供假信息的；☉有损害公司利益行为的。

第二十七条与特殊假期有关的特殊罚分因素根据员工请假的性质和时间长短不同，公司将实施不同的罚分。具体的原则为：☉请病假3天到5天，扣2分，请假1天以上不办理请假手续的扣3分；☉请病假5天以上的，每一天扣2分；超出1个月的，只发基本工资；☉请事假2天到3天，扣2分，请假1天以上不办理请假手续的扣3分；☉请事假3天以上的，每一天扣3分；☉员工矿工1天，扣5分，2天的扣10分，持续3天以上，公司有权利劝退。技能评定第二十八条技能评定对于员工在具体工作中所体现出来的技能，公司将采用一套科学的办法进行评定。技能评定的指标涉及公司核心能力指标和专业能力指标，具体评定方法参见附件三。对业务类人员，公司将每六个月组织一次技能评定；对行政管理类人员，公司将每一年组织一次技能评定。对于新进业务类人员，试用期按业务助理初级定位，3个月试用期后即进行技能评定，拟定对应级别及年薪。第二十九条技能评定与核心队伍公司将通过技能评定，拟定公司的核心团体、核心员工和含有潜力的员工，有针对性地采用对应的激励方法（如公司股份、总经理特别奖、旅游、外部培训、指定导师等）：对进入公司核心团体（5—7名，目的群体为公司中高层管理人员和重要业务人员）的员工的规定是：在公司核心能力指标上，责任心、忠诚、团体精神这三项指标的评分都应当达成3；沟通、执行、自我学习这三项指标的评分应当在2以上。专业能力指标的平均分应当在3.0以上。成为公司核心员工（10名左右，目的群体为公司中下层管理人员，业务人员和专业人员）的规定是：平均公司核心能力在2.0以上，最少1个能力为3。专业能力指标的平均分为2.5以上。对纳入培养计划、有潜力的员工（15名左右，目的群体为公司普通员工，特别是加入公司2年以内的新员工）的规定是：平均公司能力1.5以上，最少3个能力为2以上。专业能力指标的平均分为1.5以上。第三十条技能评定与职位升迁当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足以下条件：平均公司核心能力2.0以上，没有一项能力指标为0，最少3项能力指标为2以上。专业能力指标的平均分为2.5以上，最少一项专业能力指标的得分达成4，2项指标的得分在3以上。第三十一条技能评定与年薪调节公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调节的“门槛”，具体原则是：只有在技能评定中，公司核心能力各项指标都在1.0以上，最少1个公司核心能力为2的员工，其年薪才能够调升。但具体的年薪调节比例将依赖于专业能力的评定与绩效考核的结合。年薪调节第三十二条年薪调节公司对业务类人员，每六个月调节一第二年薪；对行政管理类人员，每一年调节一第二年薪。年薪调节的幅度取决于员工绩效考核和专业能力的综合评定，评定分数不高的员工，年薪将得不到或得到极少的提高，甚至可能会被调低。具体的评定方法见附件四。需要强调的是，当拟增加某员工的年薪时，还必须考虑他与否符合第二十三条的规定。第三十三条业务类人员的年薪调节对业务类人员来说，业绩比能力更重要。年薪调节比例与业绩考核和能力评价的关系以下表，其中特别重视奖励专业能力和绩效考核分数都达成4的“明星业务员”：年薪调节比例绩效专业能力11.522.53.03.541-5%－2.5%0002.5%5%202.5%5%7.5%10%10%10%35%7.5%10%12.5%15%17.5%20%410%12.5%15%17.5%20%25%30%第三十四条行政管理类人员的年薪调节对行政管理类人员来说，能力评价比业绩考核更重要。年薪调节比例与业绩考核和能力评价的关系见下表，总的来说行政管理类人员年薪调节幅度低于业务类人员的年薪调节幅度。年薪调节比例绩效专业能力11.522.53.03.541-5%－2.5%02.5%5%6.5%%8%202.5%5%5%5%7.5%10%304%8%9%10%12.5%15%45%6.5%8%11.5%15%17.5%20%第三十五条外销人员的职称评定为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍能够获得职业发展的通道，公司在对外销人员每六个月进行一第二年薪调节的同时，也将对外销人员进行职称评定，以体现员工的技能等级。公司将把业务助理分为初级业务助理、中级业务助理、高级业务助理和资深业务助理，同时把区域业务经理（过去的业务员）分为初级业务经理、中级业务经理、高级业务经理和资深业务经理。其评定方法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考核和专业能力评价的成果，对应关系见下表。需要阐明的是，员工的职称是动态的，如果体现突出，能够由初级业务经理直接变成资深业务经理，但也有可能由高级业务经理变成初级业务经理。绩效专业能力12341初级业务助理（经理）初级业务助理（经理）初级业务助理（经理）初级业务助理（经理）2初级业务助理（经理）初级业务助理（经理）中级业务助理（经理）中级业务助理（经理）3初级业务助理（经理）中级业务助理（经理）中级业务助理（经理）高级业务助理（经理）4中级业务助理（经理）高级业务助理（经理）高级业务助理（经理）资深业务助理（经理）第三十六条采购部人员的职称评定为了使得员工在同一岗位上仍能够获得职业发展的通道，公司在对定单解决员每六个月进行一第二年薪调节的同时，也将对定单解决人员进行职称评定，以体现员工的技能等级。公司将把定单解决员分为初级定单解决、中级定单解决、高级定单解决其评定方法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考核和专业能力评价的成果，对应关系见下表。需要阐明的是，员工的职称是动态的，如果体现突出，能够由初级定单解决直接变成高级定单解决，但也有可能由高级定单解决变成初级定单解决。绩效专业能力12341初级定单解决初级定单解决初级定单解决初级定单解决2初级定单解决初级定单解决中级定单解决中级定单解决3中级定单解决中级定单解决中级定单解决高级定单解决4中级定单解决中级定单解决高级定单解决高级定单解决阐明：采购部新品开发员的职称评定原则参考外销人员评定原则实施第九章员工培训第三十七条员工培训公司的员工培训工作由人力资源部负责组织实施，全部员工都有接受培训的权利和义务。公司激励员工主动提高本身的业务技能和管理水平，为此将主动组织多个内部和外部培训。特别地，对于通过技能评定所拟定的核心团体、核心员工和含有潜力的员工，公司将予以特别的培养，以协助他们进行对应的提高。第三十八条有潜力的员工对于纳入培养计划、有潜力的员工，其培养的重点在于有关业务技能的提高。为此，公司将主动组织该类员工参加诸如电脑、外贸实务、外语等有关技能的培训，并激励员工自己主动参加某些外部的培训课程。为此，公司将予以不超出1000元的培训经费支持，员工可根据培训结业证书和培训发票到公司报销有关费用（1000元以内报销原则为100%，超出部分自付）。第三十九条核心员工对于公司的核心员工，其培养的重点在于管理知识和管理技能的提高。为此，公司将主动组织该类员工参加诸如高级英语口语、谈判技巧、沟通技巧及领导能力提高等方面的培训。公司将支持这类员工参加某些重要的培训课程，也激励他们运用业余时间参加某些学历教育（例如自考、夜大等）。为此，公司将予以不超出5000元的培训经费支持。对于参加外部培训的员工，可根据培训结业证书和培训发票到公司报销有关费用（5000元以内报销原则为100%，超出部分自付）；对于参加学历教育考试的员工，可根据获得的毕业证书（学位证书）在公司报销5000元人民币。但该类员工在获得公司的培训经费支持后，必须在公司继续服务最少2年。第四十条核心团体对于公司核心团体的组员，公司将主动激励他们参加诸如MBA、硕士课程班的学习，或者组织他们参加某些高级的商务培训