咨询过程的准备及咨询过程诊断

咨询过程准备

准备阶段是任何咨询过程与咨询任务的起动阶段。在此阶段，咨询师和客户集合到一起，以便尽可能加深彼此间的了解，讨论并确认聘请咨询师的理由。在此基础上，双方还要协商一致咨询的范围以及将要采用的方法。通过这些初步的接触、讨论、考察和筹划，其成果然后反映在咨询合同上，合同的签字可被视为起动阶段的结束。准备阶段是一个磨合的过程。客户要确信是选了合适的咨询师，而咨询师需要确认自己是合适的人

选，或者自己的公司正是他们所需要的咨询机构可以承担这家特定客户的课题。这种磨合过程可能在技术上是有难度的，但是更难的却是心理方面的问题。确实是客户聘请了咨询师，或者同意考虑咨询师的提议，而这样做的时候客户肯定有自己的目标。也许他对咨询师充满了希望，认为他是解决危机的最后一着。然而，客户单位对咨询师又是陌生的。因此客户对咨询师持不肯定，怀疑和观望的态

度。咨询师也许以前遇到过类似的情形。他知道，以往与其他客户成功的合作并不保证再一次的成

功。此外，客户在选定一位承担任务之前，往往同时和几个咨询师进行接触。因此，咨询准备阶段的接触和活动的目的远不止于要确定条款并签署合同。经验告诉我们，任务成功的基础在于在一开始的阶段建立起相互的信任和理解，完全一致同意"游戏规则"，并以共同的乐观情绪和能够成功的信心展开咨询任务。这里所描述的初步接触活动均指新客户的新任务。如果咨询师是从老客户单位承接重复的工作，准备阶段则可简化。即使是这种情况，也不要忘记从老客户承接新任务，意味着要建立起新的关系。初步接触咨询师主动接触在客户没有提出咨询要求时，与潜在的客户接触，是咨询服务开拓市场的方法之一。一次贸然的造访有可能引起客户的兴趣，他可能会记住咨询师的名字，以便以后联系。当然通过这种贸然的接触马上就得到任务的可能性是很小的。如果咨询师在接触客户之前，就掌握足够的相关信息，并表示他了解客户急需解决和关注的问题，还能提供相应的意见，那么这种初步接触吸引任务的可能性是很大的。另一种情况，如果咨询师是被以前服务过的老客户介绍给新客户，也能产生同样的结果。还有一种特殊的情形，公务权威机构或其他组织公开宣布他们要开展的咨询项目，请咨询师们表示他们的兴趣，或提交建议书。在这种情况下，几乎可以肯定不会只由一个咨询师提供服务。

客户主动接触

在大多数情况下，往往是客户主动接触咨询师。这意味着客户遇到了经营和管理方面的问题，需要某些对他所在单位的客观咨询，所以求助于管理咨询师。除此之外，客户选择某一特定的咨询师，必定有其原因：

·客户听说过某咨询师的专业声誉；

·一个生意上的朋友对某咨询师的服务非常满意，并向客户推荐（经常发生）；

·客户在注册名单或指南上寻到了该咨询师（不经常发生）；

·咨询师的出版物及在管理会议上的发言给用户留下深刻的印象；

·客户有时会记起来以前接触过的咨询师；

·客户往往会再找那些曾经提供满意服务的咨询师（众所周知，回头客是非常重要的）。

在任何情况下，咨询师一定要了解客户为什么选择自己。这一点是很容易办到的。初次会见咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性，不能过分强调。在会晤客户磋商特定任务时，咨询师在推销他（她）的服务，当然这时并不能肯定是否能拿下这个合同。因此，初次会见可以认为是一个赢得客户信任，给客户留下良好印象的短暂机会。咨询师希望会见到决策性的人物，他不仅对委托任务有技术方面的兴趣，而且也能够对初步诊断调查进行授权，他还会保证此项委托所需要的资源。如果一个重要机构的高级执行人（总经理、高级行政官员）同意会见咨询师，咨询公司方面应派出样高级别的代表。如果咨询机构派遣一组咨询师（合伙者或者其他高级成员）进行任务谈判，而让另一组人员（包括高级的和年轻的职员）履行合同，那么第一次会见客户时的问题，就是谁来出席会议。有些客户了解这种组织专业咨询服务的方式，所以并不介意。但是多数客户并不喜欢这种方式。他们坚持强调初次会见和初步了解是建立咨询师--客户关系的开端，这时要决定的不仅是是否与委托的咨询机构，而且是是否与其中的特定咨询师一起工作。他们厌恶的作法是，咨询机构为了给客户留下良好的印象，在开始时，咨询公司派出最好的人员，而执行却交给了水平较低的人员。初期会见的准备初期会见要求咨询师做充分的准备。虽然不用过细，但他（或她）应收集有关客户的基本情况、周围环境，以及有关行业业务的特点。客户并不希望咨询师带来现成的解决问题方案，但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的专家。所以，作为咨询师应该很巧妙地展示自己在这方面的才能。在收集材料时，咨询师首先要了解客户企业提供什么产品或服务。这些信息在最初与客户接触时或者从提供的销售资料中就可容易获得。产品或服务的性质，将使客户处于某一特定的行业或生意中，咨询师一定要了解该领域的主要特征和实际情况。一般来讲，咨询师应收集下列信息：

--常用术语；

--市场的性质与定位；

--主要生产商的名字与地点；

--原材料的各类与来源；

--在行业中使用的度量衡；

--过程和设备；

--行业中特定的经营方法和实践；

--左右行业领域的法律、法规和习惯；

--历史和增长情况；

--当前经济气候，以及行业的主要问题和发展趋。

在商业杂志和官方的出版物中可以得到很多信息，特别是有关工业部门的趋势。从技术上讲，重要的是必须掌握客户是否希望咨询师对其行业的主要特征和发展趋势有深入的了解，还是有一般的了解就足够了。为了了解客户的经营状况，在会见客户前，咨询师需要一些精选的信息。从公开的年报上或从公开登记或信用服务的收益文档中，他可以了解客户的财务状况，最近企业运作结果，近期期望和问题以及总经理的自传（前提是客户所在国家有这种书）。会议的议程

会议是一种各方相互调查的会晤形式。咨询师应鼓励客户多发言，让客户介绍公司的背景、困难、希望和期望。讨论最好能从一般情况谈到特定情况，最后集中到实质性问题上。咨询师在倾听和提出他自己的问题时，用传统的管理和经营实践的观点去估计客户的要求、个人的思考、对咨询工作的理解以及对与承担不同作用的各种咨询人员一起工作的准备情况。咨询师还要针对客户的问题尽可能好地描述咨询的性质和方法。他或她必须有把握使客户了解他（她）自己的作用和责任。咨询师在会议上的关键目标是向客户证明他们的选择是十分明智的。"除非咨询师的技术才能确实是超群的，否则他永远不会因其技术能力而被雇用。出色的才能是咨询师能被选中的基础条件，但仍有其他的条件会影响咨询师的雇用。"邀请咨询师到机构来的个人可能是"负责联系的客户"，在解决问题时并不是"主体或最终客户"，如同在3.3节时解释的那样，后者是指有问题、并起主要作用的人。太经常的情况是，咨询师被高层次管理人邀请作为单位内部较低层次管理人员的顾问。这时"客户"也许觉得并不需要，甚至会埋怨其上级强迫他接受咨询。也许咨询师要花些时间理顺这些关系。显而易见，应仔细认定与咨询师一道工作的客户，并应在他们之间建立和谐的关系。作为客户，也许希望与该咨询师的其他客户（过去的或现在的）一起讨论拟议的工作，以倾听参考意见。这种情况可以在准备的任何时刻发生。在提供名单时，必须注意客户的保密性，只提愿意提供参考意见的那些客户。关于收费问题，客户有可能了解咨询师的收费标准和适用的费率。如果他们一无所知，那么咨询师就要考虑在准备阶段中的什么时机向客户转达相关信息。有些客户喜欢在一开始就询问费用标准和其他相关费用；有些客户却在咨询师完成建议书或对客户提供报价后才询问此类问题。

客户所期望的是什么

·在选择咨询专业人员时，我并不是在买服务，我也参与其工作。在你出售咨询工作是要获得我的委托和信任--应强调"获得"一词。

·你在面谈（或建议过程）中的行为将作为我聘用你以后如何与我共事的准绳。

·最吸引我注意的第一件事，是你的准备工作。使我不舒服的是，有些人一开始就询问有关我公司或公司状况这类最基本的问题。这些问题完全可以在事前就弄清楚。准备工作是展示你主动性的机会·过于急切地试图表现自己的咨询人员，我认为是愚蠢的。我并不希望听他说他自己和他的公司，我只希望谈我和我的处境，表示出富有同情心地理解我在我的公司中的处境。

·你只有给别人好感时，才能得到别人的好感。没有任何一种赢得我信任的更好的方法，除非一开始有助于我。

·给我教育，告诉我不知道的事情，并展示你的创造性。

·要避免给客户留下傲慢、施恩和浮夸的印象，最好以征询的口吻表述你的主张。这样做，可以将你的建议转换成对我的观点的尊重，把我引入思维之中。当我没有意识到存在问题和机会的时候，千万不要告诉我你能解决我的问题，而要说服我，使我认识到问题的严重性。

·当我打断你时，你应随之研讨我的问题。因为我正在观察在我提出问题时你如何处理，而不是看你如何夸夸其谈。

·不要对我"速战速决"。如果你这样做，会很容易使我感到你并不是在帮助我，而是对作生意更感兴趣。

·关键是神会--通过我的眼睛领会进入我的世界的能力。客户也许在没有初步诊断和规划的情况下就急于进行工作，相反也许明知自己的问题可以得到咨询师的帮助，但仍犹豫不决，举棋不定。在这种情况下，咨询师在解释和说服时，必须谨慎而有耐心，强调可能给客户带来的一切潜在的好处。强迫客户很快作出决定是很不明智的，这样做只会搞糟一切。另外，最好别让客户产生以下印象，即咨询师尚无足够的工作可干，所以尽力说服客户给他任务。

如果咨询师清楚地看到自己与客户不是一个思路，不应再坚持下去。如果客户对咨询工作坚持自己的观点而咨询又不认同的话，这样的任务最好放弃。这可以由客户或咨询师任一方提出来。达成工作协议

如果咨询师和客户均原则上愿意一道工作，那就要进一步回答几个问题。除了是过去工作的延伸可以直接进行工作外，在没有做初步问题分析和工作规划以前就立即开始工作，是不合理的。运作的条款必须经过讨论并达成一致。这便是初次会见以后应做的事情。

如果客户同意进行初步问题诊断，那么讨论便转移到各项事宜的安排上来，应包括：

·初步诊断的范围与目的；

·要有使之可用的记录与资料；

·什么时候拜访谁；

·怎样介绍咨询师；

·工作人员对有待调查事件的各种态度；

·初步诊断的结束时间，及如何向客户递交建议书；

·诊断费用结算。

此外，咨询师希望得到关于方案选择的信息。客户可能已与若干个咨询师接触，以便在他们的建议中作出选择。原则上讲，客户应对咨询师讲明这一点。在一些情况下，适用正式的选择程度，即咨询师按预先规定的格式写好建议书，按规定的时间递交。客户要用一段时间（就说30-45天）对收到的建议进行比较，进行选择。

关于初步诊断或调查的费用问题，通常的做法是，咨询师为了给客户准备建议书进行了很短（如一、两天）的诊断，往往是免费的。然而，如果合同已经签定，咨询师会把初步论断的时间费用计入成本。相反，如果初步诊断是为了准备复杂的委托任务，而且历时较长，那么咨询界的主导意见是客户应该付费。只有这样才能避免下面两种不受欢迎的情景出现：

--有些咨询师将免费诊断性调查作为市场营销工具（因为咨询师不可能白白地工作，他们可能把"免费"调查的结果卖给其他客户）；

--有些客户从不同咨询师媾收集大量信息和观点（他们请多个咨询师做相同的调查），而不用付出费用。

以前免费诊断性调查在有些国家中还是很盛行的，目前已趋于消失。初步问题诊断为了能够承担委托任务，咨询师必须准确了解客户的需求。这正是为什么在准备会议上咨询师要让客户尽可能多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法，以及咨询师应做什么等。许多单位坚持在接触咨询师之前，先对问题进行彻底的内部调查。客户甚至会提出一个关于需要咨询师做什么的参考清单但是，不可能保证客户对问题的感觉和描述是正确的，咨询师所得到的信息是完整的、公正的。在开始规划任务，为客户提供特殊服务之前，咨询师应该先进行独立的问题诊断事实上，有经验的咨询师在他与客户接触的第一瞬间便开始了这样的诊断。很多事情都可以引起他的注意，例如，谁以及怎样和他联系的；初次会见是如何接待的；客户询问了什么样的问题；这些提问中是否有什么言外之意；客户对他的生意和竞争者说了些什么；客户的表现是放松、紧张，等等。到了一定的时间，咨询师要提炼信息，获取一些有力数据，从新的视角观察问题以完成整体的印象，比如，与未参加初次会见的人交谈。·诊断的范围初步问题诊断的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。咨询师根据自己的工作经验和判断能力，初步诊断的范围应限于迅速将基础信息收集起来并作出分析，以便对咨询的问题有一个正确的认识，在客户机构的工作、成就、目标等更广的范围内观察管理问题，帮助客户客观评价解决问题的机会。初步诊断的规模在很大程度上取决于问题的性质。一般来说，专业性、技术性很强的问题往往不必对客户的整体机构进行复杂的调查。另一方面，有经验的咨询师知道，他（她）必须避免接受客户很窄的对技术问题的定义而并未亲自考察问题的约束条件和趋势，从而导致解决问题成为不可能，或者发现问题比客户估计的要严重得多，或轻得多。尽管有些问题仅涉及某一功能领域，或某些专业技术的应用，但真正的专业咨询师总是对客户机构更一般性、整体性的特征感兴趣。如果咨询师所面临的是一般性问题，如财务状况恶化或不能维持与竞争对手相等的创新步伐等，就有必要对客户的机构进行整体的、综合性的诊断或管理调查。给初步问题诊断的时间相对较短。一般仅需1-4天。与客户业务很多方面均相关的复杂任务，可能需要5-10天。如果客户要求做规模较大的诊断性调查（如公司的转产、机构重组、买进或合并等），这已经不属于初步诊断范围，而属于深入诊断调查。·某些方法的指导方针初步问题诊断遵循任何问题诊断采用的同样的基本规则和程序，并采用相同的分析技术。许多咨询公司对客户业务的快速评估已经有他们自己的一套方法和指导方针。诊断包括有关客户的各种活动、运作及前景等各类信息的收集和分析。也包括与有选择的经理及其他关键人员进行商讨，在有些情况下，还要与客户机构外的人交谈。原则上讲，咨询师并不对细节感兴趣，而是关心基本趋势、关系和比例。有经验的咨询师会随时保持清醒的头脑，捕捉到别人难以发现的琐碎细节后面的潜在问题或机会。他们观察人们交谈的方式，如何谈论别人，上下级相互尊重的关系，车间和办公室的干净程度，机密情报的处理，接待人员的礼貌等。重要的是以动态和综合的眼光观察客户的环境、咨询、目标、活动、成就及前途。动态在这里的含义是指观察客户机构活动中的关键成就和事件以及在原有规划中反映出来的，并由咨询师本人进行评价的可能的远景趋势。客户的长处和弱点都应用发展的眼光来看待，现在的长处可能只是短时间的，而新的短处现在不明显，从长期看可能对客户组织构成威协。咨询师最为关注的是未来的发展机会。的确，要向客户提出的详细诊断和进一步工作的建议首先应针对这些机会。工作方法总结有时客户的问题是，或者可能是仅限于一个职能部门，但咨询师仍应对客户的机构进行综合分析。分析得多深入，多广泛，涉及到咨询师的经验和判断能力，并无统一标准可循。因为目的是确定在一定的范围和期限内，咨询任务要达到什么要求，并无咨询师强调：在肯定问题的存在，即便是很有限的问题，以及在某些条件下解决问题的可行性之前，有必要对该单位进行范围更广泛的估计。值得提出的是，咨询师应遵照从一般到特殊的原则：即从总体目标和总业绩指标开始，到低于业绩标准的原因和丢失的机会（或日后有意义的机会），然后到仔细考察该单位活动的有选择的领域。从相反方向开始的方法，即先依次调查每一个管理工作职能（生产、采购、营销等），最后希望达到全面综合，这种做法不仅可能产生许多不必要的工作，而且方向也可能搞错。从一般到特殊的方法帮助咨询师把初步诊断调查紧紧围绕着客户单位最为关键的事物，或者相反让咨询师把企业工作的各个方面通盘地加以考虑，然后寻找最好的机会以获得预期的效果。这种方法意味着咨询师的分析必须集中于客户组织中的基本关系与比例上，其中包括：

--主要过程、职能和活动领域之间的比例关系（例如，将人力和财务资源在营销、研究和开发、生产、行政之间进行分配）；

--主要投入与产出（例如，销售与原材料消耗，工资与职工数目）之间的关系；

--运行、效率与效益主要指标之间的关系（例如劳动生产率、利润率、咨询利用率和增长率）；--总体业绩指标，与可以产生积极及消极影响的主要指标之间的关系（例如，目前的工作量对流动资本和利润率的影响）；

--通盘考虑客户单位主要部门和生产（服务）线对业绩的贡献（例如，利润率、形象等）。

在必要的情况下，全面综合方法可以与具体方法相结合。例如，一家公司的财务出现了问题，可能是以下某种原因造成的：生产组织不好，营销费用高或无效，非生产性研究投入过高，资金短缺或成本过高，或其他什么原因。正如上述，如果一项任务专门或主要涉及某技术领域，该领域就应较其他环节考察得更加彻底，而对整体机构的调查应限制在必要的范围内。

总之，这种方法会告诉咨询师，这些工作是否对客户机构的基本目标有重要意义，以及什么关键性的关系和联系会影响任务的进行。·比较方法的运用咨询师完全明白每个客户单位都是唯一的，也知道应该这样来对待它。然而，他（她）需要参考资料，以便指导对客户的优势、劣势、发展前景、期望的改进作初步的快速估计。要取得这些资料，要与以下几个方面进行比较；--过去的状况（是否企业的经营已经恶化，错误得到了纠正）；

--客户自己的目标、计划和标准（是否实际业绩没有达到）；

--其他可作比较的机构（分析其他企业的业绩，估计同样的要求在客户单位是否可能）；

--咨询公司或其他资料来源中，可用于公司比较的部门或行业标准。

用精心选择的数据与部门标准或与特定类似机构的数据加以比较，是一个强有力的诊断工具。这样比较不仅有助于迅速定位，而且有助于客户明白自己的处境，而这种境况往往与他们的自我认识十分不同。在比较过程中，咨询师不仅要用数字，而且要进行定性信息的比较（如组织结构、企业文化、计算机应用或所用的市场研究技巧）。换句话说，如果咨询师能够自问，在客户企业所属的机构类型中，他能够提出的经营水平是什么以及问题的种类是什么，那么咨询师的工作就有了很大的进展了。如果咨询师有一些分类比较各种机构的方法（如按部门、产品类型、规模，所有制，服务市场等比较），对开展工作是非常有用的。对于每一类客户，应有一份标志其具体特征清单。实力雄厚的咨询公司，总是尽量向他们的咨询师提供上述资料，并利用各种手册和核对清单来指导他们进行管理工作调查和公司评估。那些资历较浅的咨询公司，应该积累或开展这样的文档。虽然存在某些共性，但承担诊断调查任务的高级咨询师倾向于有自己个人的优先顺序和特定方式。他们中间有许多从调查主要财务数据入手，因为这些数据最能综合地反映出该企业的经营水平和效果。另一些咨询师则强调生产：他们认为简单地到工厂巡视一次就最能给有经验的观察者揭示许多管理质量方面的情况。还有一些咨询师则喜欢先观察市场、产品和服务，然后再作财务评估，做进一步的调查。所有这些作法只不过是着手点不同，反映的是咨询师个人的经验和偏爱。最终，为了在正确的背景和全貌上看出问题，他们都要研究作出总体诊断所必需的所有方面和问题。·客户的参与有人认为，在首次接触会见时，客户与咨询之间已经有了深入直接的相互交谈，而后咨询师便可独自进行初步诊断，在此期间与客户的接触可仅限于与某些人交谈和询问情况，这种想法是错误的。在问题诊断的整个期间，咨询师应该穷追不舍地与客户对话。从中可以了解客户对自己生产经营各方面的感觉：客户的目的、目标、技术和人才能力怎么样；改革的潜在领域在哪里，以及此次咨询活动应采取的咨询方式等。与此同时，客户也在进一步了解咨询师，并有机会对咨询师的专业背景进行评价，包括收集情况的方式，与人们接触的方式，整体情况的把握，以及从各机构组织中能找到的大量数据中提炼基本事实的能力。·信息来源一次成功的诊断调查，是建立在对有所选择的资料的迅速收集的基础上的。这些资料能显示出咨询师有可能给客户何种帮助，以及帮助范围的大小。诊断资料在性质上应是综合性的。只有当细节资料能够说明某些重大问题，并有助于解释聘请咨询师来所要解决的问题时，咨询师才对细节资料感兴趣。例如，关于高级管理人员工作作风的详细情况，可能有助于判断出决定整个企业内部工作气氛的总体管理模式与实践。初步诊断调查的主要资料来源是公开出版的资料和记录，咨询师的考察和采访，以及与客户机构以外的接触。观察活动和与关键人物交谈是非常重要的信息收集。去客户所在的办公地点走一下，看看正在工作的人们，听听他们的意见、忧虑和建议，都可以获得第一手资料，可以了解该企业实际上是如何工作的，情况怎样，工作进度如何以及工作人员之间的关系。所有这些都是非常保贵的，是记录档案无法提供的东西。但是大规模地进行谈话和观摩活动，是初步调查活动所无力承担的。与相关于客户的其他机构接触，既可以由咨询师进行，也可以由客户自己去进行。在工作期间，咨询师要同客户以外的许多组织机构接触。这些接触不仅有助于现行任务，而且还能确定一种关系，作为以后工作之用。例如，可以同工会、雇主协会、商会、部门研究所或管理协会等机构建立联系。咨询师要把所进行的任务接触的目的和性质，告知自己的客户企业。客户自己也可以接触某些外面的机构（如雇主协会），同时应关注咨询师所进行的联系。对管理咨询师来说，与客户的顾客交谈是收集信息和意见的另一种基本方法，但是与客户的顾客交往，必须先征得客户的同意。·其他可供选择的方法前面所描述的方法是最经典的咨询师的方法。咨询师作为一个专家在客户方面的协助下，运用他本人选择的收集资料和分析技术，进行诊断。在咨询任务的延续不断深入的过程中，客户和他的雇员将变得更加活跃，这时咨询师本人并不再亲自进行诊断，而是将工作重点集中在提供有效的诊断方法上。初步调查的信息资料

客户的出版物：

--财务和业务年度报告；

--送给政府、商会、信贷机构的有关财务、统计、贸易和关税报表；

--经济调查；

--推销产品的材料，如产品目录和广告小册子；报刊上发表文章，以及管理方面的采访报道等。其他公开发表的资料；

--包括技术发展状况在内的客户在经济部门环境和发展趋势；

--部门的经营企业信息；行业展望研究；

--商务统计和报告；

--行业标准以及主要业务的比例关系；

--客户必须遵循的条例；

--公司收入税的报告（如果公开出版）；

--工人和管理层的关系。客户内部的记录和报告；

--有关资料、目录、规划和业绩方面的情况；

--关于工厂、技术和使用设备的情况；

--关于财务状况，经营成本，服务和产品的报告；

--理事会和管理委员会的会议记录；

--税收报告；

--销售统计；

--材料的流动；

--雇员鉴定等；咨询公司的档案材料：

--不是新建公司的客户信息；

--部门和类似组织的信息例如，有些咨询师采用"问题研讨会"的方式，这种研讨会可以被认为是面向问题和措施的管理开发计划的一部分，或者直接用作认定单位对问题采取措施的方法。在这种研讨会或小组讨论会，小组成员首先各自列出自己认为急待解决的问题清单，然后一起讨论和比较他们的单子，并对公认的清单和优先顺序达成一致意见。然后咨询师们分头对每份清单列出的主要问题进行更加详尽的分析确认，并对各种问题之间的关系加以关注。接着要召开另外的会议，比较个别的分析，得出集体的分析结果，最后形成措施建议。运用这种方法、不同职能的管理人员组成），但正是这样，才能可能从不同的角度观察同一个组织过程或同一个问题。或者是技术类型同一的职能或部门小组先从各自特定的技术角度（财务、组织、生产、人事等）观察同一个问题，然后召开有各组代表参加的研讨会，比较协调不同观点，并研究出所有各组都赞同的问题定义。如果每一个组都不是站在各自片面的任务和小单位的立场来看待各个组织过程，那么这个方法更为有效。管理层可以决定是由外部的还是由内部的咨询师参与这些小组活动。咨询师的意见可以是低调的，如提醒小组合适的方法，忽略的某些标准，以及容易导致错误结论的方法性错误。采用小组的方式往往先要对诊断、解决问题及改善经营方法作出全面解释。如果有必要的话，咨询师还要对讨论的问题提供技术信息（如，提供类似机构的数据，以便进行比较），或者帮助各小组收集开展工作的基本素材。由各企业主或经理进行自我诊断，是另外一种方法。这种方法在各国的小企业中普遍使用。咨询师与一组小公司的老板和经理在一起，向他们提供适合其需要的自我诊断方法，并向他们解释如何使用这种方法。然后，咨询师可以帮助每个公司各自再检查诊断的结果和行动目标。也许，这些生意人会同意再次会面，比较各公司的经济比率和其他一些指标，并就经营中的差异交换意见。然后，他们便以个人或小组为单位决定每一公司应该采取的下一步行动。咨询师可以帮助他们进一步工作，或者分别对小组中各个成员进行帮助。自我诊断可以由客户公司在诊断一开始时单独进行。咨询师可以为客户提供清单和方法工具也许客户是在使用自己建立在行业经验和实践基础上的自我诊断方法，这时咨询师的职责只是对客户自我诊断的完整性和准确性进行审核。除此之外，咨询师还要帮助客户从更广的角度审视企业的经营。

委托任务范围委托任务范围是对咨询师要进行的工作的最初说明。咨询师首次与客户见面时，他（或她）会发现客户已经为任务准备好了任务范围的条款。这种方法往往为某一类客户所采用，这类客户喜欢在接触咨询师之前，自己先进行问题的确认和诊断。第二类客户往往是在咨询师完成初步问题诊断后，起草任务范围条款。客户先雇佣某一特定咨询师进行初步诊断和起草条款。然后这些条款被作为正式的选择程序，以指定执行这个委托任务的咨询师。起草任务范围条款的咨询也许不允许参加选择过程。第三类客户在准备委托和选择咨询师的过程中并不使用正式条款。这类客户通常在合同中规定咨询工作的内容。所以存在以上不同的情况，其主要原因如下：

（1）使用条款的情况：

--客户的想法是在聘请咨询师之前，就做大量的分析和规划工作，这样往往委托给咨询师的工作面就比较窄，并且是比较清晰的技术问题。--客户（通常是公务部门）遵守现行规则，把起草正式的条款并获得批准作为正式咨询师选择程序的第一步。条款--委托任务范围

1．对要解决的问题的描述；

2．此次任务的目标和预期效果（要取得的成果、最终产品）；

3．背景和支持信息（客户的组织机构、其他相关的项目和咨询材料，以前为解决问题所做的努力

等）；

4．预估的预算或资源限制；

5．时间表（开始和完成的时间，关键步骤和控制时间）；

6．中间报告和最终报告（数据、表格、交给谁等）；

7．客户提供的情况（进一步的信息和文档，雇员工作的时间、文秘支持、运输等）；

8．任务不包括的内容（什么不包括在任务中）；

9．限制条件和其他可能影响项目的因素；

10．合格咨询师的简历和能力；

11．联系人及其地址。（2）不使用条款的情况--客户（通常是私营部门）喜欢从头到尾选择一个咨询师，与咨询师一道进行初步问题诊断和确定授权的范围。客户往往根据咨询师提交的建议书来证实自己的选择，而不经过起草条款的中间阶段。大多数管理咨询师能够使自己的工作方法适应客户的不同偏好。面对由客户或其他咨询师起草的条款，咨询师必须十分谨慎地决定是否能根据其表面价值予以接受。如果这些条款说明的任务并不可行，咨询师就会落入陷井。

咨询策略和规划

在咨询师与客户初次接触，以及随之而来的初步问题诊断阶段，咨询师应该收集和整理足够的信息以便对委托任务进行规划。客户在此阶段所期望得到的不仅是咨询师能发现存在的问题，而且还要得到一份建议报告书，说明咨询师建议怎么办以及在什么条件下能提供帮助。事实上，从与客户初次接触开始，咨询师就开始考虑应采取的方法，但是直到他对问题的背景有了一定的了解时，才予落实。例如，初步问题诊断阶段客户雇员的配合程度决定什么样的咨询模式才最合适，在此阶段收集到的资料质量决定进一步的调研和分析所需时间的长短。设计和规划一项咨询任务的根本问题是咨询策略的选择。这里指的是：咨询师和客户各自的作用，咨询模式的选择，行动的步骤，实施和协调他们介入的方式（以及时间的顺序），以及项目资源的落

实。包括将予执行的策略在内的任务规划，以建议书的形式正式提交给客户，如下面7.5节所述。任务规划和起草建议书一般不在客户的办公地点完成。除非报告已经为客户所认可，否则咨询师将带着在初步问题诊断阶段所收集的资料回到办公室，与咨询公司的其他高级人员合作，起草建议书。咨询师在项目上所付出的时间决不会比客户所期望的多。但如果客户感到事情没有得到应有的重视，便会淡化与咨询师的关系，合作的势头也会丢失。任务规划的主要内容如下所述。问题确认的总结

咨询师总结问题初步诊断的结果，并提交一份描述问题的报告。报告将调查结果与客户最初提出的问题进行比较：咨询师可能建议扩展或收缩问题的定义，也可能提出其他新发现的问题，以及在执行任务期间可能出现的新情况（如经济萧条影响，工人关系紧张等）。如果合适必须将问题置于客户目

标、发展趋势和资源条件更大的背景下予以讨论。要达到的目标和采取的行动

委托任务计划还要勾画出要达到的目标和任务应该包含的技术活动种类（信息系统的重新设计，分布式网络的重组，职工新训练计划的引进等）。只要有可能，目标应该定量描述，反映任务圆满完成后客户所增加的效益。对总体财务效益应加以解释，以确保客户能理解问题的含义。比如当股票下跌时，只有在一段时间里收缩生产，压缩制成品库存，才能实现节省资金。用其他方法说明效益也是适宜的，如总产量由一个水平上升到另一个新水平（在这种情况下，要劝告客户需要定货使工厂全部开工）。社会和公共效益难于用数字表示。但也要详加解释，力求表述精确和清楚，避免使用那些能导致许多不同解释的，含糊的词语。然而，在初期规划阶段，在没有进行深入调查和对可供选择的目标采取行动之前，不可能将所有的效益都表述得绝对精确。在此情况下，提出要完成利润的幅度范围（如，销售量增加20-30%）更为合

适。如果咨询师认为客户采取某些措施，有些目标可以实现（其中包括一些难度较大的结构、组织、人事上的决策），应该将这些条件加以尽可能详细的描述。咨询阶段和时间表

任何要采取的每一步骤都应有详细的计划。咨询师应根据任务的性质和客户的条件及其意愿予以调

整。这样做不仅对工作日程安排，而且对其他方面都很重要。咨询师和客户活动的性质随阶段的不同而有所变化。双方都必须十分准确地了解对方在每一阶段中的期望。特别是，客户想了解任务是否按最终目标有所前进。为了控制整个进程，任务计划应描述每一阶段应取得的成果，并指明在什么阶段应向客户递交什么样的报告。在每一个大阶段需要向客户递交阶段性报告，但是对于时间长而复杂的任务，应在每一小阶段结束时或定期地提供简短中间报告（每周或每季），以利控制进程，并如期向咨询师付费。任务计划的时间尺度是咨询策略中的重要因素。应采取什么工作节奏？这主要取决于客户需要的紧迫程度。但还有其他因素，诸如：

·客户和咨询师的技术能力，人力资源和财政状况；

·可行的和最佳的变革速度；

·阶段性实施方法的可取性（首先在一个已经做好充分准备并乐于合作的单位实施变革，先在试验的基础上引入新计划等）。角色的确定

这是咨询任务规划中另一个具有战略性的问题。依据问题的性质和客户员工的积极性和能力，咨询师会推荐他认为最合适的咨询风格和模式。对所要采用的模式作一般性描述是不够的。必须提出精确的安排，要明确规定：

--客户或咨询师将要开展什么活动；

--由谁来准备什么数据和文件；

--何种会议，工作聚会，项目小组和小组工作的其他形式将被采用，以及谁应参与这些活动；

--要进行什么专业培训和信息活动。预见任务期间角色的更换是可能的，也是必要的。例如，开始时，对员工进行强化训练，包括相关领域的知识，解决问题和变革的方法等，这样可以使咨询师提出建议减少他在场的时间并在随后的各阶段改变其作用。在任务的各个阶段角色的定位含糊不清会导致许多误解。正如以上撮的，这种情况经常在实施中发

生。咨询师的目的是设计一个新方案，写成报告，交给用户，还是协助客户实施这个方案？谁负责什么？咨询师的责任在什么情况下结束？客户实际上想要什么？客户想要另一个报告，还是希望马上完成变革？想要设计一项有效任务，还是别的？所有这些问题都是非答不可的。

借助于详细的角色定义，咨询师可以决定任务每一阶段中所需要的资源及其落实：

·咨询师（咨询时间、材料，办公条件，专门估算、研究、法律顾问和其他服务）方，包括他们的费用。

·客户方（管理层和员工的时间，联络安排、行政支持、办公设备，测试、实验和计算等）。很显然，客户想了解要使用咨询师提供的哪些资源并为之付费。除此以外客户还要参与，客户单位要做的投入可能也很高。如果不将每一项都尽可能精确地计算出来，工作一旦开始，便会引起巨大的麻烦，客户会吃惊地发现，有一些要做的事情他根本没有盘算在内。在这个阶段要告诉客户实施咨询计划所需要的全部费用是多少是很难的：要进入到行动计划阶段才能给出确切的数字。虽然对所有的任务都要给出一个初步的费用估算，但会有比较大的费用变化（例如，新的投资，或者对不同再雇佣的雇员要给以报酬）。客户应该有机会在决定起动项目任务之前，了解这些可能的财务需求。

给客户的建议书一般来说，拟议的任务应在提交给客户进行审批和决定的文件中做出详细说明。这个文件的叫法很多，如调查报告，技术建议，项目文件，项目计划，合同建议书等。有些客户要求咨询师按照预先规定的格式撰写建议书。这样做有助于客户研究和评价从若干咨询师处收到的不同的建议书。进一步说，建议书的模式也许要对应于将要签署的咨询合同的格式。向客户提交的建议书是一个重要的销售文件。对于咨询师，仅仅清楚了解如何执行任务以获得全面成功是不够的，他们必须能够以某种别人能理解的方式将其描述于文件上。一些人有可能并没有参与咨询师对客户单位的首次访问，他们仅能从书面建议书中形成自己的意见。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，客户很喜欢商业性的文笔。撰写具有"说服力"的建议书是一门艺术，任何咨询师都不能不了解这一点。·建议书的主要部分

大多数情况下，咨询师向客户提交的报告应包括以下四个方面：

--技术部分；

--人员部分；

--咨询师背景部分；

--财务和其他部分。技术部分描述的是咨询师对问题的初步评价、要达到的目的，使用的方法和要遵循的工作计划。值得注意的是，咨询师和客户对技术部分详细和具体到什么程度有不同的认识。如果太笼统，客户会感到咨询师并没有真正说明他们建议如何去做。相反，如果太详细而具体了，咨询师也许超出了任务规划的范围，似在未征得客户的允许下已经开始着手任务的执行。如果双方已经建立了合作关系，咨询师肯定能得到项目任务，这个问题也就不存在了。如果谁会中选还不清楚（例如，多个咨询师被邀提出建议书），在任务确定之前就随便提供专业技术，这是鲁莽的行为。人员部分要给出将要执行任务的咨询师的姓名和简历。其中包括负指导和监督责任的高级咨询师（合伙人或项目经理）。照例，建议书保证某些特别的人选可在某一有限时段内（如6-8周）应聘。如果客户推迟答复，或决定推迟委托任务，这意味着他将选择资历相当的其他咨询师，或再次谈判委托事

宜。咨询师背景部分描述咨询机构在与特定客户需求有关领域的经验和业绩。可以有一节概述给所有客户提供的标准信息（包括咨询师的道德标准和专业业绩），以及特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托任务的背景，向客户证明他是最合适的人选。当然，要列出以前客户的资料，必须事先征得他们的同意。财务和其他部分包括，提供服务的费用，成本增加和偶然事件的费用，付费和报销的时间安排和其他说明，落实所有的约定。如果客户采用选择的办法，财务这一节可以单独提交给客户。咨询师也许对合同或经营条款有标准的描述，可以附在建议书中。但是，如果有些客户坚持使用他们自己的条款，咨询师如果不想失去合同，就只能照做。·提交建议书

许多咨询师并不喜欢邮寄建议书，他们愿意在会议上直接交给客户，在会议的一开始要对报告摘要简短的口头（和可视影像）介绍。咨询师应做好准备来回答有关拟议任务起动的问题。如果客户很愿意甚至已经准备开始，这样做就很有好处，人们充满热情，已经建立起来的联系在人们脑海中记忆犹

新。如果咨询师手上还有未完成的工作，时间过早也很不容易。尽管咨询师很想在会议结束之前就听到决定，但客户也有不愿马上做出决定的充分理由，对客户不能勉强。一个熟练的咨询师很明白，即使他（她）的业绩足够好，也只有耐心等待客户的答复。

如果客户在口头介绍之前想先阅读一下建议书，或不想听口头汇报，咨询师就不必坚持开会，可将建议书直接交给客户。·客户的反应

公务部门中的客户常受各种条例的约束，如规定在签订协议之前，至少要有多少个投保人，要经过内部评估。在私营单位的客户中，特别是那些大型或复杂的任务，他们会在评价了不同的建议书后，再做出选择。在这种情况下，客户可能需要花几个星期或几个月才能作出决定。

咨询师很想了解客户会用什么样的判断标准来衡量他们。一般而言，客户应该在一开始邀请咨询师写建议书时便告之这些标准。在大多数情况下，客户还要给出竞争对手的名字。咨询师应该清楚在选择的过程中客户对建议书的各个方面所给定的相对权重。例如，世界银行向他们的借方提议，咨询公司的一般经验权重为10-20%，工作计划占25-40%，而本次任务关键承担人的情况要占40-60%。因此，尽管有些咨询公司有很高的声望，但是如果他所推荐的咨询师工作能力不够的话，他在选择过程中获胜的机会是很小的。·建议书的协商

客户也许急于使用咨询师的服务，但对建议书的某些部分不满意。例如，客户认为咨询师可以起到比建议书中写的更为积极的作用，也许咨询师个人能身兼多职，以免于邀请那些价格高昂的外部专家，或许他（或她）希望提出不同的时间表。评审这些问题以及建议书中类似的技术方面，并进行某些改动，只要咨询师能修改他（她）的方案，这都是正常的。

对于费用问题，许多咨询师强调对如此高质量的专业服务，他们的报价是合理的，因此没有商量的余地。磋商费用并作适当的调整，有时是一些国家商业经营中的惯例。·建议书中没有包括的内容

在给客户写建议书的同时，咨询师还要对客户机构以及对所要采用的方法思路准备内部（机密）记

录，这些记录（有时称为调查附记）对大型咨询公司是十分重要的，因为也许是由不同专业人员进行规划和执行任务，也可能是同一咨询公司或多种服务专业公司中的好几个部门，为了不同的事由都在与同一个客户机构发生接触。·客户组织的机密信息

1．会见过的经理人员的姓名及收集到的有关情况；

2．对组织之间的关系，管理风格、文化价值观和准则的看法；

3．客户组织中各种人对咨询师的态度及他们对任务可能产生的反应；

4．内部信息的最佳来源，什么样的来源不可信；

5．有关拟议中的任务的问题的其他意见和数据；

6．在提出的任务中没有涉及到的，而且没有与客户讨论过的其他已经确认的问题、潜在的问题，或进一步工作的领域；

7．已收集到的，且没有在给客户的建议书中使用的，有用的背景信息；

8．对负责执行任务的实施小组的建议。

咨询合同咨询过程的准备阶段被认为成功完成任务的标志是咨询师和客户缔结合同，同意就某一任务或项目一起工作。那么，通常的合同格式是什么样的？我们能向读者建议些什么呢？合同的签订视为正常、可取，在很大程度上取决于一个国家的法律体系和商业经营惯例。新咨询师应就合同文本的格式问题，听取法律方面的意见，采用当地立法机关批准并由商家和政府推荐的格式。此外，他们还可以从地方咨询协会和专业同行处得到帮助。在认可几种合同的地方，选择一种或几种格式就是咨询企业的策略和判断了，这要看怎样更适合于某一特定的客户。选择格式时必须保证相互理解和尊重双方的承诺，并避免任一方的误解。有些国家专业服务的合同是很规范的，有足够的文献可供参考。但有些国家的情况却不尽相同。因此咨询师如果承接国外的咨询任务，必须将本国的习惯和客户国家的法律和习惯作法协调起来。合同的三种主要形式是口头协议、信函协议和书面合同。·口头协议

口头协议是客户在经过审核咨询师的书面建议书之后，口头同意的协议形式，或者客户认为该咨询师能承担任务，并且能掌握所需要的专业方法，即使没有评议建议书，也可以达成口头协议。在管理咨询的最初十年中，口头协议是十分盛行的，但目前书面合同期成为主流。那些很看重白纸黑字和法律文件的人们会吃惊地看到，即使是在当今世界，许多咨询还是基于口头协议的。合同内容--清单

1．合同双方（咨询师和客户）；

2．委托任务范围（咨询的目标、工作说明、开始日期、时间表、工作量）；

3．工作成果和报告（应向客户递交的文件和报告）；

4．咨询师和客户的投入（专家和职员的参与时间和其他投入）；

5．费用和开销（正常开销和对咨询师的报酬费用）；

6．支付和付款办法；

7．专业性责任（处理机密信息，避免利益冲实，以及其他有关方面）；

8．版权（包括委托任务期内咨询师工作的全部结果）；

9．责任（咨询师对客户造成的损失所应承担的责任，责任的界定）；

10．分包合同的使用（由咨询师使用）；

11．终止与修订（何时以及如何由任一方提出建议）；

12．仲裁（处理争端的权力和程序）；

13．签署与日期。如果下列条件存在，那么口头协议就足够了：

--咨询师和客户双方都十分精通专业；

--双方绝对彼此信任；

--他们互相熟悉对方的业务（客户熟知咨询师的费用，而咨询师也知道可以从客户那里得到多少报

酬。例如，咨询师清楚地知道如果客户能够提前付款，或者接受每月结帐一次，每次付款批准的时间要多长，等）。

--任务不是很大，并且不复杂（当然在这种情况下，由于没有任何正式的文件，双方将很难处理彼此之间的关系）。

相比之下，口头协议在重复业务中的使用比在新客户中的使用要多。在使用口头协议的情况下，咨询师一般对口头协议的内容要作详细记录，这个记录不仅对其本人有益，而且还可以使本公司的其他同事也全面和正确地了解情况。除此之外，将有关信息的复印件送交给客户，也是必要的。·信函协议

信函协议（亦称订约书、约定书、确认书或意向书）是专业服务合同的主要方式，广泛应用于许多国家。客户收到咨询师的建议书后，便随之发给咨询师一封信函协议，明确表示接受建议书及其建议的内容。在信中也可以提出一些新的条件来修改或者补充咨询师的建议书。在这种情况下，咨询师就要表态是否接受客户提出的这些新条件。或者先进行口头谈判，然后将结论浓缩于书面协议上。另外一种可选择的方式，就是客户先写信描述希望咨询师所开展的工作和建议的条款，然后由咨询师给出书面协议。·书面合同

使用由双方签署的书面咨询合同的原因很多。有时是由于法律上的规定，或者是因为客户单位使用外部服务（几乎所有的公务机构、国际组织和许多私人机构都是这种情况）。如果咨询师和客户来自不同的职业、具有不同的法律背景，可能容易对对方的意向和态度产生误解。在这种情况下，书面合同是最好的选择。特别是当涉及咨询师和客户双方许多各类人员的大型、复杂的任务，尽管不是绝对的必要，最好使用书面合同。客户可能经常使用标准格式的合同文本。而大多数的管理咨询师是相当灵活的，他们可以接受各种形式的合同。然而，当咨询师从客户那里收到一分新的、不常见的合同格式时，千万不可忽视需要向律师咨询。通常咨询师应该事先知道自己应该签署正式合同。咨询师应该从客户方取得合同的标准格式，送给律师进行咨询，而且在为委托任务准备建议书的过程中要记着它。这样便有助于咨询师撰写建议书，使相关内容在不需要任务具体修改的情况下便可以直接写入合同之中，或者附在合同之后。作为一个咨询公司，应该有自己规定的合同标准格式。当客户没有自己的合同标准格式时，他们会希望咨询师向他们提供。·合同内在的灵活性

签合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方的利益起保护作用。这等于说合同有一定程度的想象力和灵活性。在承担任务的任务一个阶段，问题的性质和程度都有可能发生变化，而其他事情可能变得更迫切。咨询师和客户的能力以及对何种途径更为有效的洞察力也在变化。如果某项工作已不再需要，或者会引起客户不必要的支出，显然在此情况下，专业咨询师不会坚持继续执行这项工作（如同合同规定的那样）。不管使用什么格式的合同，必须协议在什么条件下以何种途径咨询师或者客户可以撤销合同或建议修改。有些情况下，最好只就任务的某一阶段工作签合同（例如，调查研究和详细诊断），并推迟决定下一阶段的工作，直到已经掌握并研究了足够的信息。·心理上的合同

在我们生活中越来越多的方面受到法律的规定与限制的年代里，正式合同的使用在各专业部门变得越来越普遍。需要强调的是，合同的法律一面已经不是最主要的方面。我们已经提到为什么需要起草得很好的正式合同。然而，读者应该牢牢记住最完美的咨询任务还有另外一种"合同"，既没有整理成任何文件，又难以描述：这是一种心理上的合同。在这种合同下，咨询师和客户在相互信任和尊重的气氛中合作，都坚信对方所选定的方法是圆满完成任务的最佳方法。这种"合同"，即使是最好的法律文件也无法取代。

诊断的要领框架·什么是诊断？

作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地夜空客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。诊断任务应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他（或她）将会听到许多关键性的意见，如主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险，包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目的无关的资料。然而，这是一个误解。没有资料和事实就没有诊断。但是，以下两点也同样正确：（a）诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多；(b)有效的诊断限于经过选择的资料，并且始终集中在项目的目的上。

原则上，诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段，即行动计划阶段的任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或者不能完成追求的目的，或者不值得花费精力去解决这个问题。

然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原因，并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，也是不受欢迎的。因此，在本书中因为教学方法的原因分列的几个操作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起，以便更有效地解决客户的问题。·对问题和目的重新审定

在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划（见7.2到7.5节）已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。然而，在诊断工作实际开始以前，可能需要加以修改和调整。在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔，而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化。

此外，许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开始时，咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解。出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人并非就是谈判和签订合同的人（既包括客户方也包括咨询师方）。因为他们对问题和目的的初始定义存在着极大差异，所以只对打算做的事情进行解释是不够

的。因此，在开始诊断时，对问题和咨询的目的进行重新检查和重新审定总是有用的。为此可能要安排与客户的特别会面。经验显示，在绝大多数咨询任务开始时，对目的和时间表进行一些调整是不可避免的。·诊断中有关人的因素

如我们所知，另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与到客户组织中去并提出能使改革得以实施的问题，并可能立即对客户组织产生影响。我们中的许多人不必被告知要做什么；如果有人向我们请教一个问题，而这个问题暗含可能存在一种可供选择的工作方法，那就足够了。有时候某个雇员可能会说："我不知道他们想让我用那种方法做这项工作。如果他们告诉我，我可能已经那样做了！"这样很可能会有积极的影响。通过逐渐地全面分析，诊断会使客户对革新的需求增强认识，并且更加明确地指出需要这种变化。如果管理好，在咨询任务中，资料收集和分析工作能够让客户组织中越来越多的职员参与，因而加强了他们"掌握了问题"的感觉。结果，客户组织中的人们在诊断结束时要比开始时能够更有所准备以适应这些必要的变化。这样也可能带来有用的学习效果。客户组织和他们的职员不仅感觉到正是他们自己在发现企业的全部实情并且提出了改进建议，而且获得与咨询师共同分享自己提出的诊断方法的信心。客户解决问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。如果错过这个机会，再开始请求人们参与研究和完成行动计划就太迟了。这样也可能产生一定的负面影响。有些客户对于使用咨询师一事在组织内部保持秘密。但是能否保持这一秘密是令人怀疑的，而且更严重的是试图这样做可能会引起对咨询师和整个咨询过程的怀疑。组织中的非正式传播网（所有的组织都有"小道消息"！）会迅速地散播消息。在客户和整个组织之间缺乏正式的交流时，非正式传播网将传播有负面影响的消息，这种情况将严重地抑制咨询师有效完成工作的能力。除非客户系准备接受咨询师，否则全部的关系从一开始就注定不能实现。因此，在可能情况下，客户应当使组织对于引入咨询师一事有所准备。因为客户并不总是意识到这种需求，所以必须让咨询师在初始阶段就安排行动过程。显然，这种准备过程本身就是对组织的干预。这要求咨询师从一开始就小心翼翼地全力对待。咨询师必须采取各种方法消除任务恐惧或误传。一种方法是准备好接近组织中所有愿意与他（她）见面的人。特别是在咨询人力资源和组织发展这些问题时，应能经常见到而且非常易于接近咨询师。对存在困难的组织进行诊断是一件棘手的事情。但是在任务组织中，诊断都可能揭露客户引以为耻

的、不能处理的以及宁愿对外来人甚至公司内部其他成员隐瞒的各种情况和各种关系。因此，咨询师可能非常需要具有一种能够为客户做任何有益事情的洞察力。诊断棘手情况需要更多的机智老练。一种挑剔的诊断态度（例如当人们能够从咨询师提出的问题中推断出他（或她）正在寻找工作中的差错并加以批评时）将肯定造成抵触。另一种可能的负面影响是在新方法真正形成、通过检验和广泛应用之前工作方法本身的变化。通常，这种变化即使有好的意向，也不是真正的改进。如果误解了项目的目的、他们非常真诚地变革工作方法，但是这并不能得到咨询师和管理者的欣赏。这些情况以及与之相类似的误解可以通过诊断过程的不断反馈而予以避免。客户和他（她）的职员需要知道任务是怎样进展的、已经确定了那些情况、正在形成哪些解决办法以及哪些调查结果是初步的--需要进一步调查和证实--或者哪些调查结果是最终的，能够作为行动的基本依据。对于诊断可能建议的行动方式以及行动开始的时间，即不能模棱两可也不能持怀疑态度。

另一方面，咨询师获得的反馈是客户对给予他的反馈的反映。咨询师应当在整个咨询阶段尽可能寻找这种反馈。

对目的和问题的诊断目的

在《突破思维》一书中，杰拉尔德·尼德勒（GeraldNadler）和日比省三(ShozoHibino)解释了为什么集中于目的对于成功解决问题是十分重要的。他们强调对处理问题的目的进行定义，保证能够把你的努力实施于你能够获得最大效用的地方。咨询师不应当在开始诊断时就提出"这儿有什么赞美？怎么回事？"等问题，而应当首先问"我们在这儿要完成哪些工作？我们在做什么？"这将有助于避免(a)习惯性地急于收集资料和分析情况，(b)努力寻找或推荐错误问题的解决办法（"在错误的方向上行动得更快了"）。应当建立项目要完成的一系列目的。采用这种方式咨询师将接受这样的情况，即把变革应用于原有的条件可能产生广泛的动因和结果。如果列出的一系列目的足够广泛，不仅包括小而且立即可以实现的目的，而且包括很广泛并且不能提出实际解决办法的长远目的，那么问题就能够被合理正确地看待。接着重要的事情是识别中心目的。这个目的应该能够符合咨询师和客户讨论并选择的所有或大多数标准（例如管理部门的愿望、潜在的财务利益、成本和资本要素、时间限制、法规的强制束缚、未来发展的潜力、就业可能性、学习机会等等）。不能满足这些标准的小的，有限的和价值不大的目的将被排除在外。不仅相关的人员不准备支持的目的，而且过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。问题

出现问题的前提是(a)在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过去、现在或将来的）两种情况之间存在差别；(b)有人关心这种差别并想改变它。正是这种差别确定了咨询师想要处理的问题。因此，为了证实这种差别或差异的存在，我们要比较两种情况。找出过去和现在实际发生的情况，即现实的处境，并不是很难的。在本章中，我们将描述许多实际调查和分析的技术，精通这些后就能帮助咨询师认识和理解现实的处境。要确定未来可能会发生的情况，即理想的和期望的情况，则是极其复杂的，但它却是诊断问题必不可少的要素。因为只有采用这种方式，才能描述和分析问题，才能让咨询师的工作集中在目的、将来的机会和改进措施上。中心目的

例如，在某个公司中，出现在咨询师面前的问题是几种重要产品质量下降，并且抱怨质量问题的顾客人数和频率增加。通过对某咨询项目可能目的的讨论，确定了以下一系列目的：

·恢复原有质量水平并阻止质量下降；

·防止顾客的抱怨；

·改进质量管理；

·让顾客更满意；

·形成高素质生产者的形象；

·在质量方面成为某一行业的国际领先者。

选择的中心目的是"让顾客更满意"。它包括许多更精细的目的，例如改进产品质量和保证质量管理，但是排除泛泛的以及可能过于野心勃勃的目的，诸如在质量方面成为某一行业的国际领先者。此外，人们普遍认为需要通过售后维修服务、为顾客提供信息、售货技师的行为、产品的现代化实践等内容来寻求改进。这使得某次诊断以及咨询师和客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。客户的问题可以通过以下五个主要方面或特征来确认：

（1）本质或特性。必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等等）。必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明这个标准是合理的。我们凭什么说工作成绩差？按照什么标准认为差？问题的各种不同的症状也必须被描述出来。

（2）组织机构中的位置和实际怕处的场所。在什么机构单位（科、部、子公司）以及处于什么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）才能观察到这个问题？其他还有哪些单位受到或者可能受到影响？问题是如何扩散的？它影响到外部的关系了吗（例如同顾客或供应商）？

（3）问题的"所有权"。哪些人--经理、专业技术人员、工人受到总是的影响并首先对解决这些问题感兴趣？谁最可能制造麻烦？

（4）绝对量和相对量。采用绝对的术语（如损失的工作时间或金钱、生产能力中未充分利用的量、潜在的将来利益）表示问题如何重要？采用相对的术语（如与其他问题或总成交量作比较）表示问题如何重要？它怎样影响出现问题的单位和"有问题"的人？对于整个组织来说它具有怎样的重要性？这些问题解决后，这个组织实际上将会得到什么？

（5）时间观点。问题从何时开始存在？它已经被观察到一次、几次、还是经常发生？它出现的频率如何？它的发展趋势是什么：问题已经得到控制，还是更加严重或者减轻了？对这个问题将来的变化趋势能做出什么预测？我们正预见将来的问题吗？

此外，诊断还将确立以下目的：

--问题出现的原因；

--其他重要的联系；

--客户解决问题的潜力；

--进一步行动的可能方向。

问题出现的原因诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以对这些原因可能是什么的初步了解或假设作为开始。这将有助于对可能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。其他重要的联系

任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题和它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。客户解决问题的潜力

客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？很大的注意力要集中在客户对于这一特定问题的态度上。人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险

吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？进一步行动的可能方向

诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质和原因的资料那样的小心和决心，去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和主意。这将提供与下一阶段，即行动计划阶段的联系。行动方案从逻辑上来说是在诊断中显现出来的。然而，咨询师必须注意到一个陷阱，那就是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。论断的主要步骤

当咨询师为诊断工作制定详细计划时，就能使用上面提到的一般框架，牢记行动的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形象和态度。诊断主要是在上述范围内寻找问题的答案：追寻的目的；问题本身的性质和特征；产生问题的原因；其它的重要关系；客户解决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。根据在准备阶段最初的问题诊断中所获得的信息，以及咨询师在开始阶段与客户合作所能作出的推测和假设，行动就开始了。假设和暂时的回答将被明确的答案所代表，并且对缺少的资料也将予以收集和评价。在规划诊断阶段时，确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。如果已经选好咨询过程模式，客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责任，而咨询师主要起催化作用，使客户清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普遍的原则，规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断阶段过程的参与程度是有好处的。问题识别过程中存在的问题

简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！

·误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。虽然一些困扰管理层的非常明显的问题（如销售额下降、研究与开展部门缺乏创新思想、旷工）被看成是问题，其实这些可能是更深层困难的症状。·问题原因的先入之见。一些管理者和咨询师认为：由于他们的经验，他们清楚地知道问题的原因"必定"是什么并且认为分析情况不能真正揭示出任何新的内容。

·仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如工程、会计和行为科学）具有很强的背景和偏爱的管理人员或咨询师来做，而且他们又无视管理问题具有多学科的性质时，这种情况就会频繁地出现。

·忽视了组织中各个部门对问题的看法。例如，咨询师可能接受了高层管理部门提出的解说，而没有调查下级部门是怎样看待这个问题的。

·问题诊断半途而废。由于时间和费用的限制，或者其他原因，咨询师可能试图过早地对诊断工作得出结论。他（她）不再去了解进一步的问题和机会，而这些却可能直接相关于客户最初提出的问题·未能明确中心目的。目的定得很空泛，而咨询师却浪费时间和精力去调查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致力于寻找错误的问题或者完全不现实的建议。同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询师的个性。每一个客户组织是独一无二的，并且每一种咨询师和客户之间的关系也是如此。普遍的规则也适用于诊断工作计划。例如，杰罗姆·福茨（JeromeFuchs）用下面的话描述了他的经历：

我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析或者把资料划分成情况调查、分析和综合，而是让它象开始进来时那样在内部流动。我让它在每一个阶段上积累到一定程度直到开始形成一种模式。仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入分析阶段。当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够反映出这项研究的最终结论。

确定必须调查的情况

任何咨询工作都应以事实为基础。为了清楚地了解背景、精确地定义问题并把他们的建议与现实联系在一起，咨询师需要大量的情况。如果这项任务试图发现非常新的东西并且使用大量的想象力和创造性思维，也同样需要情况。收集情况也许是咨询师工作中最令人兢兢业业倦的也是最令人头痛的阶

段，但是没有替代的办法。当诊断开始时，大量的资料会从在准备阶段进行了初步问题诊断的同事们处转交到运作的咨询师手

上。论断阶段将进一步深入，并且将非常详细地确定问题和收集资料。收集情况的类别将依咨询任务的领域、问题的定义和任务的目的而定。所收集的情况应能检查过程、相互联系、工作成绩、原因和相互影响，特别要关注未充分利用的机会和可能的改进措施。为收集资料做计划

非常详尽地确定需要调查什么，从而为收集信息作好准备。有经验的咨询师要不断提供筛选的原则，尽管他们知道在这个阶段，与做初步诊断以及磋商任务的同事们相比，他们需要更详细和更确凿的情况。他们得益于任何一个组织中都存在数不胜数的事实信息，但是过多的信息很容易变得难以处理和无法在任何任务中充分利用。收集资料所需的费用也不容忽视，特别是当某些资料不容易得到时，必须制定特殊计划（如观测资

料、特殊的记录保存，大量访谈0进行收集。但是，事实的定义及来源一定不要限制得太死。如果太

死，那很可能把那些可以从中得出重要信息的事实排队在外，而这些事实又常常是在一些预想不到的地方才能找到的。在咨询任务的初期，咨询师尽量将其收集情况的网口撒得大一些，经过初检，去粗存精，再补充一些其他资料等等。在确定资料范围过程中，管理咨询师应当时刻记住，目的既不是为了研究，也不是为了确定过去失误的责任。"诊断的目的是动员对某一问题采取行动。这种行动将改进组织的盍情况。"要收集和调查的事实必须在与客户，特别是与客户机构中那些了解情况（即知道保存有哪些档案资

料，其可靠性如何，哪些资料必须从别的地方去找）的人员密切配合之下，才能确定下来。这一步包括对资料的内容、详尽程度、时间期限、包括范围、分类及制表标准的定义，如下面所述。资料收集可能是一个冗长的过程。在复杂的情况中应当遵循某些逻辑，例如保证每一步骤（收集营销和销售资料）都为下一步骤（收集生产资料）提供信息等等。这种情况应当反映在与客户达成一致意见的工作计划中。为收集资料做计划也包括决定问题的哪些方面以及什么样的关系不需要详细的资料。当咨询根据经

验，在全面资料的基础上并通过与其它组织中相类似的情况进行比较就能得出可靠的结论时，就涉及这种情况。客户可能不理解为什么咨询师坚持要收集到某几种信息。当客户认为这项任务应当局限在某一技术范围内而且咨询师不应当涉及其它领域时，这种情况就会经常发生。咨询师就要解释为什么他（她）想获得这些与正在处理的问题可能有某种关系的各种事件、情况和问题的资料。这也会便利客户认识到他没有注意到的各种关系，并为咨询师的方法提供更进一步的证据。资料的内容

每位有经验的咨询师都太懂得，即使是表面相同类型的资料，在不同的部门中也可能具有截然不同的含义或内容。例如，人们可以根据几种不同的方法对"有进展的工作"加以解释：它可能包括也可能不包括某些项目；其财务价值可用几种不同方式来确定。对各类雇员（经理、技术人员、监督人员、行政人员、生产和其他工人等）所下的定义同样受到许多变化因素的制约。在那些有固定传统的老公司中，由于它们自己有一套与这些公司所在的行业中普遍流行的术语不同的专门名词，从而使下定义更为复杂化了。在那些财务统计和企业报告都必须遵守政府规定的国家中，各类部门在管理工作中所采用的资料具有较高的一致性。即使如此，还是可能发现许多不同