企业经营管理经典实用课件：打造强大执行力

今天开会明天开会后天开会天天开会，你来讲话我来讲话他来讲话都来讲话，谁来落实？你同意我同意他同意大家都同意，

你建议我建议他建议大家都建议，谁来执行？官场上企业里第一页北京锡恩企业管理顾问公司第二页，共84页。中国公司的执行问题是有什么造成的?哪些是执行型人才,如何把执行型人才找出来?如何建立一个不依赖于能人的执行系统?企业营销的执行力是什么？中国公司的执行问题：第二页北京锡恩企业管理顾问公司第三页，共84页。中国公司的执行问题是由三大原因造成的文化原因:

由于文化导致的执行问题制度原因:

由于制度导致的执行问题人员原因:

由于管理水平导致的执行问题第三页北京锡恩企业管理顾问公司第四页，共84页。一、执行问题的文化原因：

从胡雪岩、曾国藩那里学不到核心竞争力1、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“熟人文化”中国人讲究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解，先要讲面子，然后再来讲这个道理怎么样.

现代企业观念是：理在前，情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。企业家常用的手法：对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚，而对员工是另一套，大讲制度或规则。结果：大量的制度因为人不同而不同，久而久之，下属也会发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业形成或明或暗的帮派体系。第四页北京锡恩企业管理顾问公司第五页，共84页。一、执行问题的文化原因：

从胡雪岩、曾国藩那里学不到核心竞争力面子文化最大的恶果就是熟人文化导致的“制度变形”。列宁与卫兵的故事卫兵的三个处理方法认识列宁，先进入，提醒下回带证件坚守原则，让列宁找到证件才让进让列宁在旁边休息，自己主动帮他联系相关人员找证件第五页北京锡恩企业管理顾问公司第六页，共84页。2、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“人治文化”

-----用人不疑，疑人不用“人治文化”最明显的一个做法就是用能人，而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家恰恰就是如何通过这种私人关系的建立，来构筑以他为中心的能人依附体系。这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚。现代企业管理讲究的是用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”良好的愿望，沉重的打击第六页北京锡恩企业管理顾问公司第七页，共84页。案例：能人跑了最近一个企业家说：某著名咨询公司出来的一个ＭＢＡ到了他这儿，没到半年带着一笔生意跑了，跑的时候，还有几万元的出差借款还没报。如果一个名牌大学毕业的ＭＢＡ都如此，那谁还可信？在曾国藩那里，对付这种人的办法可以说数不胜数。

企业在招聘的时候，强调必须有过去雇主的推荐信，那么这位老总就会发现，这位ＭＢＡ离开那家著名咨询公司的时候，就曾有过卡住公司电脑不还的闹剧。表面上是权术水平高低

实质上却是制度出了漏洞

如果财务严格的话，借款也不会几个月不报！管理的出发点是事的顺序权术的出发点是人的服从

第七页北京锡恩企业管理顾问公司第八页，共84页。3、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“清谈文化”

----提倡的是含糊的“悟道”而不是清楚的量化现实中领导希望下属去悟“道”：

1、可以使下属永远在捉摸他在想什么，每个下属都从只言片语中以为自己深得真传，从而，使他永远可以坐在中间来平衡下属的权力斗争。（康熙皇帝说：做臣子的不斗，我怎么做皇上呢）

2、他永远都是正确的：你做对了，那是你对他的精神“悟”的对；做错了，那是你对他的精神“悟”错了。员工最终只会像传统中医那样只有两种结果：一事无成的江湖医生－－大彻大悟的一代名医。第八页北京锡恩企业管理顾问公司第九页，共84页。3、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“清谈文化”几乎每一个大的民营企业，都培养出了无数的“小老板”，原因就在于那些真正“悟”出了道的下属，要出人投地，或封疆裂土，或挤走上司，再不行就自立门户，成立小公司与培养他的公司竞争。真正在跨国公司做到高层的，很少自己出来做公司，因为他们除了大公司那种正规化的打法之外，小公司“全能型”的打法大都不会。企业家辛辛苦苦地培养了自己的掘墓人？第九页北京锡恩企业管理顾问公司第十页，共84页。企业家是企业制度、执行文化的缔造者，但往往破坏它的，常常也是老板自己。二、执行问题的制度原因：熟人文化――执行的天敌制度是生人系统一对矛盾不是没有制度，是制度变形，是形同虚设。第十页北京锡恩企业管理顾问公司第十一页，共84页。三、执行问题的人的原因1、

如果没有执行，那么人力资产就成为负债，执行就是将人力资产负债转化为赢利。

2、

优秀的人材是免费的，平庸的人材是昂贵的，当领导缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味道企业最大的资产被浪费了。

3、

平庸的人把事做错了，给能人制造绊脚石，把企业文化都破坏了，因为他能在企业中生存的唯一能力就是把能人干掉。某公司内的做法：谁做的决策最集中时，就离被炒的日子不远了。因为他把企业做成了依赖于他的能人系统，公司就离垮台不远了。第十一页北京锡恩企业管理顾问公司第十二页，共84页。问题一：如何对待优秀的人才？第一，建立一套不依赖于个人的执行系统。第二，人才都属于社会，不属于某个企业或个人。重要的是花时间来培养他们，帮助他们成长，发挥他们的作用，让他们感觉到自豪和重要。种瓜永远得瓜，种豆永远得豆。案例：姜博士对锡恩员工的要求第三，创造获得人才的机制和渠道。找不到人才是不可能的，只有你不会找。

第十二页北京锡恩企业管理顾问公司第十三页，共84页。优秀的人才违反了制度以后怎么办？

1、

如果不处罚：员工：老板言而无信，只怪自己没本事，等落到我的手里就收拾他。高工：老板怕我，核心的东西不能交给老板，让他继续怕我，

2、

如果进行了处罚：高工：

A：走了。老板只是损失了20万，很庆幸，在还没有把全部企业交给他时，就发现了这个问题。但维护了企业制度的严肃性，以后定的制度就没有人敢不遵守了。人手方面就要扩大招人的管道，直到招到合格的人为止。

B：没走，高工：“这家公司很认真，严格，以后我要认真干，使出所有的本事。”案例一：刚花20万请来的高工车间吸烟，老板处不处罚？第十三页北京锡恩企业管理顾问公司第十四页，共84页。哪些是执行型人才,如何把执行型人才找出来?

第十四页北京锡恩企业管理顾问公司第十五页，共84页。无数企业家都在说：我这里缺人。真正缺人吗？市场上还有这么多人找不到工作，还有那么多人对现有工作不满而要跳槽。事实上，他们缺的是志同道合的人。更缺真正有执行能力的人材第十五页北京锡恩企业管理顾问公司第十六页，共84页。

1、

信守承诺2、

结果导向3、

永不言败执行人材的标准：第十六页北京锡恩企业管理顾问公司第十七页，共84页。生活中的案例－－莫教授国大战略教授莫老师，有一次上课时和学生商量：内容太多，讲不完，希望在周日加一次课（由于是自愿而非学校要求，这样的加课是没有课时费的）。有些同学提出异议：星期天没饭吃（国大周日全部休息，包括食堂）教授说：这很简单，他请客。大家没有办法，同意了。周日教授从上午9点一直讲到下午6点，非常辛苦，中午只休息了60分钟。有学生问他：为什么要这样认真地给我们讲课？他说：既然做了这份工作，就要全力做好，这是职业。学生说：那讲课就行了，用不着贴钱请大家吃饭。他说：既然要对得起这份工作，即使个人受点损失也是小事，不必在乎。莫老师现在是清华EMBA的战略客座教授，清华EMBA每门课的讲师原则上是要轮换的，但他一直没有换，每次那些大老板学生给他的课程评定都是最好的，课程结束后都是学生列队欢送老师。第十七页北京锡恩企业管理顾问公司第十八页，共84页。生活中的案例－－莫教授1、

信守承诺：既然做了这份工作，就要全力做好，这是职业。

2、

结果导向：内容太多，讲不完，希望在周日加一次课3、

永不言败：个人受点损失也是小事，不必在乎第十八页北京锡恩企业管理顾问公司第十九页，共84页。姜博士公开课案例中的消防经办人－－我我们因为要搬家，因为涉及到两边的合约问题：否则我们就要两边都交钱，所以，最好的结果是，这边到期，那边也正好装修完，我们就搬家．我们每天的房租大概是两千元，但我们却比预计的晚了近一个月，原因是经办的人漏了要报消防这一环，经办的人也是第一次办，大厦的人也没有提醒他，结果报的时候正好是年底，消防拖了将近一个月才下来，如果你是经办的人上级，你怎么处理这事？现在的我：经过在锡恩公司近两年的磨练，现在成为深圳分公司的负责人。说明一个道理：执行性的人人材是可以磨练出来的，这也是一家优秀公司的最重要的特征之一。第十九页北京锡恩企业管理顾问公司第二十页，共84页。到底应该如何处理消防的事呢？没有借口，把此事当成自己的事－－责任以结果为导向，天天向有关的人问能否准时搬家，还有其它什么事还需要办理（比如宽带、电话、商检……）。事前：问房东、装修队事中：请教同一栋楼的其它住户事后：调用一切与消防队有关系的人的能力，多用一点钱。第二十页北京锡恩企业管理顾问公司第二十一页，共84页。再看一个例子－－农村的小姑娘都是执行型人才电影：

《一个都不能少》第二十一页北京锡恩企业管理顾问公司第二十二页，共84页。提示：任务≠结果第二十二页北京锡恩企业管理顾问公司第二十三页，共84页。买CRM软件的案例－－任务与结果任务：买回CRM软件，装上，交给大家用结果：我们的员工不会天天被这软件折磨得很痛苦，而是工作效率有提高。执行原则：风险与收益的对等风险：装上、修改完也不能用,经常出毛病。对方产品很差，承诺服务,先把钱收回来,然后就不管。执行战略：要达到效果，不是省钱,请教在座的朋友，你有什么方法吗？第二十三页北京锡恩企业管理顾问公司第二十四页，共84页。买CRM软件的案例－－任务与结果方法1、必须先修订完,我才装机器。可以先付30％订金,但如果达不到要求你要退还。方法2、只给10％订金，就开始修改原版，试用不好，也不用退订金了。方法3、安装完给30％,修改后运行两个月给40％，一年服务期到再付30％。方法4、把合同额提高10%,但不可能把钱全部给你然后你不承担责任。

………第二十四页北京锡恩企业管理顾问公司第二十五页，共84页。案例：中行的故事——猴子是怎样跳来跳去的

背景：姜博士将于7月16日，在中国银行广东省分行（以下称中行）的举办3小时的讲座，讲座内容需由中行提前确定，以便博士有时间准备讲义。故事发展：11日，原联系人小周因为家中有事，转由小韦接手。小韦与中行沟通后告诉博士：13日确定讲座内容。12日，姜博士告知：小周已经上班，他将作为博士的助手参加这次博士的演讲。13日，小韦把助手备忘录、讲座概括、合同转发给了小周，并电话告知有关任务和注意事项。14日，小韦、小周还在与中行沟通有关内容，以保证博士有充沛的准备时间。15日上午，姜博士说：还没收到讲座内容，是小韦没有信守承诺。中午，姜博士按计划由上海飞到广州，小周这时才告诉博士：与中行的见面后才最后确定讲座内容。当晚，博士为了这个讲座内容加班到凌晨三点16日七点半，姜博士就起来去拜访另一家客户下午2点姜博士给中行进行了,然后下午讲了三个半小时的讲座。当晚姜博士从广州赶回深圳,17日早上9点，姜博士为万科项目又去做了访谈。结果：姜博士为了工作，为了对客户的承诺，连轴转，象牲口似的累得不行。

第二十五页北京锡恩企业管理顾问公司第二十六页，共84页。案例：中行的故事——猴子是怎样跳来跳去的小韦当时觉得挺委屈：博士不是说把这件事情交给小周做吗？因为关心这次讲座、对客户情况也比较熟，所以14日还在帮小周分担一些事情。这件事情应该不关我的事了。真的不关小韦的事了吗？如果我们把责任当作是一个猴子的话，那么小韦又该怎么把这只猴子很好的转交给小周呢？分析：

这件事要的“结果”是讲座内容的确定，并让博士清楚地知道。小韦与小周间的任务转移也是为这个结果服务的。

13日没有把内容确定，是中行的原因，超出小韦的控制之内。错误在于：小韦以为这个猴子已经跳到了小周身上，所以没有在原来承诺的时间内给博士一个结果，那怕它是阶段性的。正确的方法：1、13日给博士发一个邮件，说明有关事情已转由小周接手，确定讲座内容的工作实际进展情况是什么，下一步准备如何办。2、把整个情况告诉小周。3、和中行方面说明以后的工作由博士的助手小周来接手。这样一件事情处理起来才算完整。“凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果”

第二十六页北京锡恩企业管理顾问公司第二十七页，共84页。常见的一些现象－－任务与结果任务与结果：小和尚南山打柴任务：上南山打柴－－有洪水，完不成（看起来很合理）结果：打柴是为了做饭，填肚子－－有洪水，去东山打，采路边的苹果（这才是创造性完成责任）。任务与结果：博士要我转告小曹2：30安排车到万科见郁总任务：转告小曹就算任务完成了－－小曹安不安排与我无关（不付责任）结果：转告小曹，到2：00再询问现实情况－－他没安排，我就自己安排，反正要按时将博士送到万科与郁总见面（这才是真正的执行，负责任）。第二十七页北京锡恩企业管理顾问公司第二十八页，共84页。制度执行力:

如何建立一个不依赖于能人的执行系统?第二十八页北京锡恩企业管理顾问公司第二十九页，共84页。老总的工作：

1／3人力资源4D（头）

1／3制度4R和管控6P（肚子）

1／3市场的定调4C（尾）老总的三大工作之一：建制度执行力第二十九页北京锡恩企业管理顾问公司第三十页，共84页。建立制度执行力的三个逆向思维假定:战略不行了,怎么办?人们只会对自己的战略负责,人们不会对他人的战略负责.把战略转化为措施假定战略可能是不能实施的,为了保证实施,我们怎么办?措施代表战略第三十页北京锡恩企业管理顾问公司第三十一页，共84页。建立制度执行力的三个逆向思维的假定:措施不行了,怎么办?人们不会做你希望的事,人们只做做你检查的事.把措施变成检查:定期或不定期的检查假定措施可能落实不下去,为了保证措施的有效,我们怎么办?检查代表措施第三十一页北京锡恩企业管理顾问公司第三十二页，共84页。建立制度执行力的三个逆向思维的假定:检查不行了,怎么办?人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变.把检查变成:奖罚假定措施落实了但大家没有积极性怎么办??奖惩代表检查第三十二页北京锡恩企业管理顾问公司第三十三页，共84页。制度执行力的建立必须坚持三个代表,才能解决三个执行不下去措施代表战略:如果没有措施,战略执行不下去检查代表措施:如果没有检查,措施执行不下去奖惩代表检查:如果没有奖惩,检查执行不下去第三十三页北京锡恩企业管理顾问公司第三十四页，共84页。锡恩4C持续增长战略与4R业务管理系统R1—干什么，怎么干R2—谁来干，干什么R3—发现问题，解决问题R4—优者奖，劣者罚

关键职责(Responsibility)业绩跟踪(Review)预算(Ready)业绩评估(Result)持续增长的四大(4C)支柱锡恩4R业务管理系统4R循环

整合业务链Coordination

核心业务

Core

business远景、目标convergence战略strategy核心竞争力

Corecompetence第三十四页北京锡恩企业管理顾问公司第三十五页，共84页。业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result战略目标

致力于建立简单而高效的制度执行系统—锡恩4R业务管理系统

4R让高层关注结果，让中层信守承诺，让基层完成行动指标。帮助中小企业家用十几张表，开几次会，就能过企业管理基本关。第三十五页北京锡恩企业管理顾问公司第三十六页，共84页。4R业务管理方案的解决之道——R1-计划/预算：没有一套制定计划的流程和模板，“计划”成了“假计划”。正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上,做到“用脑子打仗”。R2－岗位职责：岗位职责不明确，就会效率低下，就会相互推诿责任，真计划没法执行。通过职务说明书、量化的财务指标与组织指标、员工的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。R3－业绩跟踪：如果没有业绩跟踪系统，年初的真计划也会变成“假”计划。以事实和数据为基础，定期质询业绩，改进方案，才会保证计划的实现。做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”。R4－绩效考核：按劳取酬，能者上，劣者汰。所有员工也就按真计划真的高效地去做。依靠“制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。

第三十六页北京锡恩企业管理顾问公司第三十七页，共84页。Zion

Consulting

R1经营预算/计划R2关键职责R3业绩跟踪R4业绩评估目标主要活动/工作工具/方法关键成果将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上确定目标进行目标层层分解制定经营计划制定财务预算经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算进行角色定位，确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标

明确部门关键职责明确部门关键岗位职责选择关键业绩指标部门关键职责部门关键岗位职责关键业绩指标体系通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理加快改进速度，使企业获得持续成功建立业绩报告体系建议业绩质询会议平台建立行动改进体系业绩报表质询会议行动改进计划建立

严格科学的绩效评估方法和激励机制将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性

建立业绩与薪酬挂钩模式确定适当的激励组合建立严格的淘汰机制

业绩与薪酬挂钩模式激励组合业绩矩阵锡恩4R业务管理系统行动计划行动改进计划KPI驱动力根本原因~~~~~~~~~~业绩报告质询会议收入组合激励曲线奖金现实目标挑战性目标基本目标超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬低中高高低中失败者淘汰出局业绩

不佳者给予警

告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展能力业绩业绩矩阵关键岗位职责部门关键职责KPIKPIKPIKPI第三十七页北京锡恩企业管理顾问公司第三十八页，共84页。早期只有6个员工时公司的计划表锡恩4R业务流程管理系统－－R1实例第三十八页北京锡恩企业管理顾问公司第三十九页，共84页。第三十九页北京锡恩企业管理顾问公司第四十页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R1实例（财务）第四十页北京锡恩企业管理顾问公司第四十一页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R2实例第四十一页北京锡恩企业管理顾问公司第四十二页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R3实例内部质询会议第四十二页北京锡恩企业管理顾问公司第四十三页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R3实例顾问给业务人员培训第四十三页北京锡恩企业管理顾问公司第四十四页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R3实例走动式管理检查细节第四十四页北京锡恩企业管理顾问公司第四十五页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R4实例（三级警告制度节选）第四十五页北京锡恩企业管理顾问公司第四十六页，共84页。锡恩公司三级警告处罚实例-----OriginalMessage-----From:

Jack--姜汝祥(锡恩公司)

To:;Sent:Wednesday,July28,20041:44AMSubject:

严峻:自我警告一次吧?

2004年7月26日，JUN安排深圳给北京紧急调运50套《赢在执行》；当天WILL就发从来货了。但是到7月27日，货物的运输被一拖再拖；直到晚上9点还是没有结果。更让人生气的是，现在竟然不知道货到底发哪儿去了；谁接收更无从谈起。

严重影响了我们对于客户的信誉；由于发货迟延我们已经遭遇一次退货4R光盘20套的经历了。严峻的坚决更换货运公司；执行的就这样！未免太说不过去了吧！

最主要是影响了我们的销售；尤其是在余世维侵入我们销售渠道的时候！我们的代理商的工作开展也是非常难的。我们现在要做的就是支持，别的没有办法。问好姜汝祥Dr.JackJiang,ZionConsoulting,锡恩管理顾问公司北京市朝阳区西坝河南路1号金泰大厦802室第四十六页北京锡恩企业管理顾问公司第四十七页，共84页。锡恩公司三级警告处罚实例

-----OriginalMessage-----From:yanjun--严峻

To:;;Jack--姜汝祥(锡恩公司)

Sent:Wednesday,July28,20049:23AMSubject:Re:严峻:自我警告一次吧?

书面警告北京锡恩企业管理顾问有限公司深圳分公司员工严峻于2004年7月26日违反公司三级警告制度的：对重要的事件，领导没有关注解决过程或监督执行条款,对此行为提出书面警告.

并做出记录.

被处罚人:严峻

决定人:

严峻

2004

年

7月27

日

同时对ELEVEN（只给出的供应商列表，把换运输商只是当成任务，没有当成结果和责任）、奚剑（明知安达信有问题，还没有采取行动）处于口头警告处罚。第四十七页北京锡恩企业管理顾问公司第四十八页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R4实例能上能下的机制一、组长任职考核标准A、一个月内必须完成小组组建（标准：一名组长，两名组员），否则降为组员。B、两月没完成团队业绩（以组长和各组员的底量累计），组长降为组员，重新自选产生组长。C、如小组团队业绩完成为底量累积的1.5倍，则可获得增加组员的资格。

注：5月、6月没完成销售额的不能成为组长，组长淘汰后成为组员三个月内不得升任。二、组员考核标准：A、

连续两个月没完成个人业绩，直接淘汰出公司。B、

连续三个月完成业绩底量的2倍，可由自已提出组建团队。三、讲师淘汰底线：

A、通过演讲的成交额的排名，最后两名的被淘汰注：讲师9人组，两月淘汰两名，补选两名

B、连续两个月成交额排名第一、第二名的，升为高级讲师。（高级讲师有职务津贴每月300元）第四十八页北京锡恩企业管理顾问公司第四十九页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R4实例竞赛优胜者第四十九页北京锡恩企业管理顾问公司第五十页，共84页。锡恩4R业务流程管理系统－－R4实例荣誉也是奖励第五十页北京锡恩企业管理顾问公司第五十一页，共84页。常见问题：

一个热心工作的员工Fly,出了问题如何处理？基本的难点:

不做事当然就不会有错,做事就会有错。

如果我们总处罚那些主动做事，但犯了错的人,公司不就鼓励那些不做事的了吗?长此以往，公司里不就没有人做事了吗?

有两种选择:

1、批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司的选择

2、要他承担责任,一个对他而言很大的损失,无论你是出于多么好心－－锡恩的选择第五十一页北京锡恩企业管理顾问公司第五十二页，共84页。常见问题：

一个热心工作的员工Fly,出了问题如何处理？为什么锡恩这样选择？

1、没有人做事公司得不到大发展,但那只是发展问题,走得慢而已。

2、如果我们流程一乱,没有人为结果负责,就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是好心,但公司损失巨大，更大的损失是制度没有权威,制度没有权威,公司却会死。

在走得慢与死之间,你选择什么?

－－中国公司大部分选择后者,而我们选择前者.锡恩的结论是:

负责与做事是两个独立的系统,你需要负责,那就要负责,你勇于做事,那就是勇于做事。

第五十二页北京锡恩企业管理顾问公司第五十三页，共84页。常见问题：

一个热心工作的员工Fly,出了问题如何处理？锡恩的下一步行动是:

让FLY做更大的工作,因为他是个有事业心的人,但同样,如果有错一样承担责任。

难道不怕他下一次又犯错吗？

流程、制度已把事说清楚，事办成的机率＞70％。

严肃地处罚了FLY，他不会跳槽吗？

我们一直在用《锡恩持续增长模式》中的C1一块来凝聚人心，效果就是他现在做事更用心了。第五十三页北京锡恩企业管理顾问公司第五十四页，共84页。常见问题：

一个热心工作的员工Fly,出了问题如何处理？FLY：“事实是严峻让我负责《管控突破》会议的总指挥，会务的整体运营由我来负责，以前有很多经验的同事却来给我做助手，而经历了这样的锻炼和洗礼之后，我对问题的看法能够很自然的从公司的高度、整体的利益去看。会后，我又成为一个咨询解决方案Team的Leader，同时兼职做人力资源，公司给我锻炼的机会更多了，层次也更高了，我现在可以用“脱胎换骨”来形容，这就是我的进化！”启示：如果你想让你的公司不断强大起来，那么让你的员工进化吧，只有高速进化的员工才能有高速进化的企业，才会有成功的企业，百年的企业！进化的方法也有很多，可以通过表扬、奖励，当然也可以用批评和处罚！第五十四页北京锡恩企业管理顾问公司第五十五页，共84页。From:"amy-葛蓉"<>

To:"Jack--姜汝祥(锡恩公司)"<>Cc:"曹际鹏"<>;"冷韶平"<>;"严峻"<>;<>Sent:Monday,July12,200411:41AMSubject:Re:一季度所得税付款申请

>博士及大家:

>

非常感谢博士的指导及宽容!我感到很惭愧!!!

>

这应该是我第一次面对大家公开的说话吧,我不是一个会说话的人,也许很多时候都是将自己的想法埋藏在心中,但是我绝对不是一个没有思想的人,只是不习惯将自己表露在别人面前,这也是我的一个缺点吧.

>

我是怀着惶恐的心情进公司的,为什么这么说呢?博士的光环太大了,总有种不大实际的感觉,加上自己也是刚来深圳,专业水平不高,不知道能否胜任这份工作,只有尽量做好本职工作的同时认真的做好上面交代的每一件事情,来平衡自己惶恐的心理........渐渐的,这种惶恐被打破了!以前工作对于我来说就单纯的只是为了生活,在锡恩,我有了自己的主张,这对于我来说是非常珍贵的!

>

在一次次的错误面前,我都在反思是否应该放手了,可是最终都没有放手,直至今天,是我放手的时候了,但这并不代表我放弃了,只是退出一点空间给自己学习,思考,所谓退一步进十步.谢谢您,博士!您给了我勇气放手....

>

很喜欢在锡恩工作的氛围,让人有一种上进的冲动.前段时间状态一直都不怎么好,严峻说是我过门槛的时候了,遗憾的是我这个门槛只跨过去了一只脚,但是我会继续努力!!!

>

博士,我现在怀着忐忑的心情向您申请转到行政部门继续工作,从哪里摔倒,就从另外一个地方再站起来!也许我现在是失败了,但是我会更加勤奋,将成长的代价转化为动力!忠心的希望得到您的批准!

>祝

身体健康!

>

amy

>

2004年7月12日第五十五页北京锡恩企业管理顾问公司第五十六页，共84页。战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？远景（Vision）核心价值观（Core-value）战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？价值战略(customer)竞争战略(competitive)核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排锡恩公司持续增长模式4C第五十六页北京锡恩企业管理顾问公司第五十七页，共84页。案例－－不追求完美也能成为公司价值观？锡恩核心价值观：

超越自我，追求卓越，合作双赢，尊重分歧。

孙振耀留在惠普24年的原因：公司的价值观跟我个人的价值观非常一致；个人的发展会经历几个阶段：

1、找寻一个可以学习的环境

2、找寻一个赚钱的工作

3、找寻一个有社会地位的环境

4、找寻一个个人价值观跟企业价值观一致的环境，而薪水、头衔都是短期的。第五十七页北京锡恩企业管理顾问公司第五十八页，共84页。企业营销执行力－－中小企业的营销精细化之路第五十八页北京锡恩企业管理顾问公司第五十九页，共84页。营销的人才－－“就是会卖大白菜的人”1、占好位置－－愿意当销售人员2、敢于面对客户3、不仅仅是卖菜，而且还在卖价值：环保、清洁、解决方案……4、每天通过微笑搞定一个客户5、规模经济－－与几十个客户都熟，叫得出名字，知道是干什么的，知道家里几口人，喜欢吃什么菜……6、难点是：要坚持3个月的微笑才能开始赢利7、关键是：都是回头客，要分析出哪些是对价格不敏感的人，哪些是愿意是溢价获得非业务层面服务的人：有钱但时间紧的人，想吃好的又不愿意逛菜市的人，愿意做菜但又不想洗菜的人……第五十九页北京锡恩企业管理顾问公司第六十页，共84页。知识产品的性质理性决策70％感性决策25％专业决策5％回家自学理论知识讲故事树榜样送《差距》专业培训专业能力品牌、优惠紧缺权威锡恩公司的产品企业家决策行为分三类第六十页北京锡恩企业管理顾问公司第六十一页，共84页。精细化管理－－漏斗模型原先的客户资源（未成交者）初次回访客户高意向客户成交客户成交产品老客户客户订位：总经理准成交客户客户价值寻求老总认同。介绍课程。传递课程给企业带来的价值。解决客户问题。发送资料：施恩。继续推销高价值产品，你拒绝了，你欠我的，选择产品。。。可以不因距离、时间问题限制。。。感兴趣客户多次电话联系：关注您。始终记着你。销售技巧老总认同。对老总的尊重和关注提供价值：施恩认同、规避痛苦第六十一页北京锡恩企业管理顾问公司第六十二页，共84页。Jessy成功课程故事背后的漏斗原理：价值传递过程原先的客户资源（未成交者）告知培训信息优惠活动靠前的座位送票取款成交客户价值客户时负责培训的，培训信息对客户非常重要。特别是向客户推荐好课程。老总认同。有优惠活动，高性价比的培训可以体现出客户作为人力资源经理的业绩。。。靠前的座位，客户给他老板争取到的“好座位”。如果太靠后了，老板会怪罪的…销售技巧我是在帮你，给你提供培训信息，有了很好的课程向你推荐。帮你完成你的工作。有优惠活动，老朋友了，给你增加业绩。以优惠的价格拿到这么好的课程。。。进一步给你传递价值，让你继续感激我。充分为你着想。。。客户：人力资源培训经理初次电话技巧：“您好，我是锡恩顾问公司的胡琦。我们以前联系过。。。”——我记得你，你不记得我？歉意让客户听下去。。。避免误区：“我是向您推销产品”第六十二页北京锡恩企业管理顾问公司第六十三页，共84页。Jessy成交产品的故事：互惠原理原先的客户资源（未成交者）告知培训信息发送资料退而求其次-产品成交产品成交：产品客户：总经理介绍课程客户价值寻求老总认同。介绍博士课程。传递课程给企业带来的价值。解决客户问题。发送资料，（含博士文章）：施恩。继续推销高价值产品，你拒绝了，你欠我的，选择产品。。。可以不因距离、时间问题限制。。。多次打电话多次电话联系：关注您。始终记着你。销售技巧老总认同。对老总的尊重和关注提供价值：施恩认同、规避痛苦小技巧：介绍课程的时候，可以讲执行的九大错误，让老总对号入座；或者讲解一些执行思想寻求认同；或者讲成功者的故事（都是大人物：东江、喜之郎、王石、等），制造认同。第六十三页北京锡恩企业管理顾问公司第六十四页，共84页。A组销售情况分析业务阶段合计各阶段指标比例客户数(个)产品数(套)金额(RMB)客户数初次回访170045.95%感兴趣客户1027.03%高意向客户718.92%准成交38.11%成交00.00%合计3700100.00%累计成交量

特殊客户

0.00%无意向客户10

27.03%第六十四页北京锡恩企业管理顾问公司第六十五页，共84页。B组销售情况分析业务阶段合计各阶段指标比例客户数(个)票数(张)金额(RMB)客户数初次回访9735

66.44%感兴趣客户2919.86%高意向客户106.85%准成交74.79%成交32.05%合计14635

100.00%累计成交量1941

特殊客户3

2.05%无意向客户51

34.93%第六十五页北京锡恩企业管理顾问公司第六十六页，共84页。不同人员不同的曲线0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%初次回访感兴趣客户高意向客户准成交成交理性强感性强业务人员的水平曲线：理性弱、感性强第六十六页北京锡恩企业管理顾问公司第六十七页，共84页。不同人员不同的曲线0.00%10%20%30%40%50%初次回访感兴趣客户高意向客户准成交成交博士、高级顾问的曲线理性强感性强第六十七页北京锡恩企业管理顾问公司第六十八页，共84页。两组销售情况比较A组B组0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%1初次回访感兴趣客户高意向客户准成交成交瓶颈0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%1初次回访感兴趣客户高意向客户准成交成交瓶颈第六十八页北京锡恩企业管理顾问公司第六十九页，共84页。漏斗模型－－用于持续战略与营销战略(6)成交(5)解决方案

(4)换位思考(3)成本(2)品牌(1)广告潜在客户企业家个人能力组织集体能力利润低利润高营销战略持续增长战略外部力量内部力量秦池三株家用空调华为远大万科第六十九页北京锡恩企业管理顾问公司第七十页，共84页。一些常见的问题分析第七十页北京锡恩企业管理顾问公司第七十一页，共84页。常见问题解答：

老总总是一竿子插到底，让中层干部管理起来很累。老总为什么喜欢一竿子插到底呢？最重要的是因为一竿子插到底效率很高。最大害处在于短期有效、长期无效；牺牲了中层的自我。

如果你总是一竿子插到底，你的下属就没有动力去做了。不仅没有动力去做，而且他们还希望你垮台，原因很简单：他们只想证明一点——你是错的，他们是对的。作为老总，一定要充分授权给下属去做，而你的任务是给他施加压力并进行监督和检查。如果他能力不行，你可以撤他，但是你一定不可以代替他去做。

第七十一页北京锡恩企业管理顾问公司第七十二页，共84页。常见问题解答：

老总总是一竿子插到底，让中层干部管理起来很累。哪里有越俎代疱的人，哪里就有快活的懒汉和庸人。结论：懒惰是培养出来的诸葛亮在世时就已经注定了蜀国的灭亡第七十二页北京锡恩企业管理顾问公司第七十三页，共84页。常见问题解答：

“老板上有政策，员工下有对策”，这该怎么办？

“上有政策，下有对策”是最自然的现象，如果员工不想方设法对付你，那你的运气就未免太好了。如果他不按照你的想法去做的时候，有三个出路：第一，

利诱，让员工看到按照你政策做能得到什么好处第二，

情诱，人是一种动物，人会为了感情上的东西而做第三，理诱，从道理上跟大家讲清楚长期来讲，道理是唯一的出路。如果这三样都不能让他按你的去做，就只有要把他炒掉。

第七十三页北京锡恩企业管理顾问公司第七十四页，共84页。常见问题：公司成了“黄埔军校”员工：“老板，我准备辞职，很感激您多年来的关照”老板：为什么想到离开？公司现在发展势头很好，员工的待遇也在不断提高，你有什么困难我可以尽量帮你解决呀？是不是嫌工资低了？你看现在生产形势这么好，公司培养你这么多年，你就这样一走了之？员工：“老板，我很感谢公司多年来对我的培养，我自己也一直努力为公司创造价值，我并不是嫌薪水太少，而是这几年来一直在公司工作，倍感身心疲惫，想在家休息调整一段时间。公司如果有什么事可以与我联系，我仍然会尽力协助。再说公司里的能人很多，少我一个并不会带来多大的影响。您还是早作安排吧！”背景：家族企业，无人力资源部，员工习惯于有事直接找老板。同行中又有两家开张，放出话：只要是X公司的，照单全收，不用试用，官升一级，待遇翻番。公司已经走了几个骨干，还带走了一批关键岗位员工，竞争对手的生产水平已经很靠近了。第七十四页北京锡恩企业管理顾问公司第七十五页，共84页。常见问题：公司成了“黄埔军校”

－－用纯人力资源方法解决？？？？？策略性解决方案：1、同意辞职，把精力放在处理善后事宜上，降低损失2、要求其在竞争避让法律条款时效内不得招揽本公司员工，以防止带走团队3、从内部选拔新人4、有奖征求改善公司经营管理的建议制度性解决方案：组建人力资源部1、通过制度、契约进行正规管理，制衡家族成员，给员工心理安全感。2、把握员工真正需要，掌握人员的思想动态，了解竞争对手的人才策略，将问题消灭在萌芽状态。3、增进内部理解，塑造企业文化，归属感，被信任感。战略性解决方案：找更多的机会让能人升职1、进行投资机会研究，准备进行新的投资，搭设大舞台，2、进行公司管理变革，推行管理者持股扩张，用期权营造归属感第七十五页北京锡恩企业管理顾问公司第七十六页，共84页。常见问题：公司成了“黄埔军校”

－－用股权是错误的“推行管理者持股扩张，用期权营造归属感”：这个办法虽然短期内确实起到了一些鼓励的效果，获得了一些业绩，但从长一些的时间上来看，决策层需要的是能力和眼光，而中层、基层员工的这些东西都很缺乏，那么他们拿了股权却承担不了相应的责任，相反还影响了真正决策者的决策，所以“推行管理者持股扩张，用期权营造归属感”的做法可以推断95％不成功。第七十六页北京锡恩企业管理顾问公司第七十七页，共84页。常见问题：公司成了“黄埔军校”

－－锡恩公司的回答1、改变企业常搞的能人体系、权谋文化，用《赢在执行》建立执行文化。2、用锡恩4C战略框架来凝聚人心，安排业务，获得竞争优势，锻造核心竞争力。3、用锡恩4R流程进行业务管理，让员工都是为客户创造价值的某一环而不是全部。学习麦当劳选择合适员工而非能人，学习海尔用临时工就能提供“五星级服务”4、用锡恩4D迫使员工进化5、用锡恩管控6P来把握大局，保证虽然遇到挫伤也能东山再起。第七十七页北京锡恩企业管理顾问公司第七十八页，共84页。企业家现在该如何行动－－八项行动措施一、第一推动：用高层的行动带动员工的行动；二、制造危机：用危机力驱动执行力；三、进化员工：告诉员工，公司鼓励执行力强的人，淘汰执