ltm7170122 751239783浅谈工商银行员工绩效考核中遇到的问题与对策研究 以安庆支行为例

浅谈工商银行员工绩效考核中遇到的问题与对策研究以安庆支行为例摘要随着社会的不断进步，中国经济发展迅速。为了让工行赢得更多的存户，需要从优质的服务入手，柜台销售人员的工作积极性和服务态度直接影响到顾客满意度和归属感。因此，迫切需要研究，制定和不断完善一套切实可行的绩效考核措施，运用措施来管理和激励工作者，从而达到预期效果，促进银行业务的快速发展和稳定运营。因此，对银行柜台销售人员业绩考核的研究和讨论显得尤为重要。关键词：工行；柜台营业员；绩效考核AbstractWiththecontinuousprogressofsociety,China’seconomyhasdevelopedrapidly.InorderforICBCtowinmoredepositors,itneedstostartwithhigh-qualityservices,andtheworkenthusiasmandserviceattitudeofcountersalespersonsdirectlyaffectcustomersatisfactionandsenseofbelonging.Therefore,thereisanurgentneedtoresearch,formulateandcontinuouslyimproveasetofpracticalpossibleperformanceassessmentmethods,usemethodstomanageandmotivateemployees,therebyachievinganexpectedresult,andpromotingtherapiddevelopmentofbanksandstableoperations.Therefore,thestudyontheperformanceevaluationofbankcountersalespersonnelAnddiscussionisparticularlyimportant.Keywords:IndustrialandCommercialBank;countersalesperson;performanceappraisal目录TOC\o"1-3"\h\u14766摘要 112840Abstract 16952前言 321076一、绩效考核综述 323033（一）绩效考核 328800（二）绩效考核分类 3178461.按时间划分 3225612.按考核的内容分 354873.按主观和客观划分 416327（三）绩效考核的作用 46697二、工商银行安庆支行柜台营业员现状及问题分析 515927（一）工商银行安庆支行柜台营业员现状 514878（二）主要存在的问题及分析 518724三、工商银行安庆支行储蓄员工绩效考核采取的对策 78978（一）转变观念，提高认识 74788（二）构建现代员工绩效考核体系 821568（三）选择有效的考核方法 81081（四）根据企业的实际情况设置考核周期 825763（五）建立健全日常考核记录 918385（六）全员培训，共同提高，构建学习型组织 920658结语 108126参考文献 10

前言工商银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以安庆支行为调查对象，总结安庆支行银行绩效考核的遇到的问题，从中窥探出我国工商银行绩效考核的存在的问题。一、绩效考核综述（一）绩效考核工商银行在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对工作者过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对工作者将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和措施。也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的措施，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。在既定的战略目标下，工行运用具体的标准和指标对工作者过去的工作行为和工作绩效进行评估，并利用评估结果积极引导工作者未来的工作行为和工作绩效。措施。绩效考核又称成绩或成果测评，是企业达到生产经营目的，使用具体标准和指标，采用科学措施，完成各级管理人员执行的指定任务的绩效承担生产和操作过程和结果的许多影响价值判断的因素。（二）绩效考核分类1.按时间划分（1）定期考核。企业考核的时间能够是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行记录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。2.按考核的内容分（1）特征导向型。考核的重点是工作者的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量工作者是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是工作者的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的措施等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是工作者完成的工作任务和生产的产品。3.按主观和客观划分（1）客观评估措施。客观评估措施是对能够直接量化的指标体系，如生产指标和个体工作指标进行评估。（2）主观评估措施。主观评估措施是由评估师根据评估师根据工作行为和工作成果等一定标准设计的评估指标体系进行主观评估。总之，各级人员的考核能够从以下几个方面进行：知识（专业知识，行业知识，社会经验等），工作绩效，工作能力（组织能力，协调能力，沟通能力等）。工作态度，工作措施，工作效率，组织纪律，道德素质，合作，学习精神，团队精神，成本意识，目标达成，绩效提升等。不同层次的人员评估不一样，分配的权重到每个评估点都是不同的。然而，绩效改进是每个评估师必须包括的东西。这是PDCA循环绩效评估实施的具体体现现。（三）绩效考核的作用（1）达到目标。绩效考核本质上是一个流程管理，而不仅仅是对结果的评估。将中长期目标分解为年度，季度和月度指标，并不断督促工作者实现并完成流程。有效的绩效评估能够帮助公司实现目标。（2）挖掘问题。绩效考核是PDCA循环过程，不断制定计划，实施和纠正，并体现在整个绩效管理部门，包括绩效目标设定，绩效要求实现，绩效修改实施，绩效访谈，绩效改进和循环重新设定目标。这也是一个不断发现问题和改善问题的过程。（3）利益分配。与利益无关的评估是毫无意义的。工作者的工资通常分为两部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与工作者绩效考核得分密切相关。因此，在评估时，工作者的第一反应往往是发放与绩效有关的工资。（4）促进增长。绩效考核的最终目的不是简单地分配利益，而是促进公司和工作者的共同成长。通过评估，发现问题，改善问题，发现差距提高，最终实现双赢。绩效评估的应用侧重于薪酬与绩效的结合。薪酬和绩效是人力资源管理中两个不可分割的环节。在薪酬设定中，工资一般分解为固定工资和绩效工资。绩效工资反映在绩效上。工作者绩效评估也必须反映在薪酬中。否则，绩效和赔偿将失去激励效果。二、工商银行安庆支行柜台营业员现状及问题分析（一）工商银行安庆支行柜台营业员现状柜台销售员类别如下：（1）现金出纳员：日常工作主要从事各类现金业务的审查，零票据清点和大额现金支付。通常是刚刚参加银行工作的工作者，并且是继续在其他柜台上工作的基础。（2）普通柜员：从事各类柜台业务，包括各类公，私营业务。当天的账户支票，账单等。这是银行柜台人员最多的一类。（3）综合出纳员（会计主管人员）：主要负责对普通出纳员当日的各种账户进行检查，监督和审查。特殊柜台业务流程的说明和银行规章制度实施情况的检查监督。有时它也处理特定的业务。（4）低柜台（或开柜台）：这些是一些较大的营业网点。主要经营个人消费贷款，个人住房贷款，个人理财（基金业务，银行代理保险业务）等非现金业务柜台，对柜员要求较高。他们必须具备一定的个人贷款基础知识和技能以及个人理财知识。（二）主要存在的问题及分析工作者绩效考核的有效性不高，笔者认为存在以下问题，具体分析如下：（1）绩效考核的定位不明确。很多工作者的绩效考核都没有取得好成绩。原因是通过评估取得了什么，取得了什么成就，以及缺乏明确的理解。但是，它只针对一种管理手段。以评估为目的，其结果会给工作者带来一定的激励，但也会增加工作者的心理负担。随着时间的推移，工作者将对评估产生反感态度。（2）领导者对评估工作的重视程度虽然很多公司都建立了工作者绩效考核体系，但他们不能一贯坚持。这与领导力的重要性有很大关系。一些领导表示，他们重视评估和支持评估。然而，实际上，他们总是工作艰苦，事务繁多，没有时间考虑。直到本月底或年底，他们“强调评估”并匆忙进行一些主观的评估和评估;或工作者问题时，强调评估的重要性，并亲自进行监督。这种评估的结果可想而知。（3）评估人员本身造成的偏差工作者绩效评估中最容易出现的问题是评估人员本身的问题，这也是评估结果不佳的最直接原因。这些偏差主要包括：光环效应，首因效应，近因效应，居中趋势，从众心理，相似性误差，偏性，偏宽，偏偏，对比效应和个人偏差。在上述情况下，审查员的主观性过强，有时难以克服。因此，应尽一切努力在实践中避免它。（4）制定评估标准存在的问题主要表现在：制定了不合理的评估标准，评估标准过于笼统，不清晰，评估标准的可衡量性差。（5）用于评估的措施过于简单在工作者绩效考核中，往往采用由上级至下级进行的单一评估和评估。审查员作为工作者直接上级的主观因素，与工作者的个人友谊或冲突，个人偏见和偏好在很大程度上影响着评估结果。由于缺乏相关信息，审稿人的陈述很难给出令人信服的评估意见，也可能导致上下级之间的紧张关系。（6）用于评估的不恰当措施评估工作者绩效的措施有很多。例如评级尺度法，地图尺度评估法，交替阵列法，强制比例法，关键事件法，行为锚评估法，目标管理法等。但由于对这些措施的优缺点和适应性缺乏必要的了解，选择不符合公司实际情况的措施也会导致效果不佳。（7）评价周期的不合理设定绩效评价周期的设定一般与绩效评价的目的有关。大多数公司每年都进行年终评估。事实上，从绩效考核指标来看，不同的绩效指标要求不同的考核周期。（8）对评估结果没有反馈意见。为了使评估真正有效，评估结果必须及时反馈给评估人员。这是绩效评估的基本原则之一。但是，许多评估师缺乏这种反馈意识。首先，他们不了解评估结果对工作者激励教育的影响。其次，他们担心一旦评估结果反馈给工作者，他们会产生不满和行为。事实上，在反馈过程中，向工作者解释和解释评估结果是非常有帮助的，同时也肯定了成果，并解释了不足之处，并为他们今后努力改善方向提供参考。（9）评估师与评估师之间缺乏有效的沟通绩效评估不仅仅是绩效评估完成后的绩效反馈，而是指评估师与评估师之间相互沟通，共享相关信息绩效考核流程。的过程。这些信息包括工作者工作进度，工作中的问题，解决问题的措施，以及如何帮助工作者改进工作表现。三、工商银行安庆支行储蓄员工绩效考核采取的对策针对以上问题，我认为应采取以下对策（一）转变观念，提高认识首先，改变领导者的观念，提高领导者的意识。这里提到的领导是指企业各级领导。采用的措施是：（1）用传统的人力资源管理理念取代传统的人力资源管理理念。例如，我们必须树立“以人为本”，“与事实交流”，“相互交流”，“全方位评估”的思路。在绩效考核中，还必须树立“绩效考核必须强调人的优势”的理念。（2）将传统的人事评估概念与现代绩效评估概念相提并论。只有建立现代化的绩效考核理念，掌握其目的，措施，成果，对工作者权利的要求，以及企业领导者的地位，才能使公司的考核工作成为规范化，科学化的轨道。（3）领导者自身素质的全面提高首先，要全面提高领导者自身素质，彻底放弃思想封建残余，努力消除“官僚作风”的影响，“但我单独“，”主观偏见“，推动考核工作公平。公平和开放的轨道。其次，更新工作者的看法，提高工作者的意识。在评估中，工作者作为主要接受者来执行，更新他们的概念并提高他们的意识是良好评估的基础。然而，在评估中，大多数工作者都有这种误解，即“评估是针对他们的”。不管评估标准如何客观和合理，他们也认为他们是“瞄准他们”。他们总是认为他们在寻找错误，并故意找到缺点。这也是工作者抵制的根源。解决方案：通过广泛的宣传和教育，每位工作者都了解评估的真正含义。更重要的是让他们知道如何评估或满足更高层次的需求。如今，中国已进入小康社会，工作者生活得到很大改善。根据马斯洛需求层次的要求，人们的生理和安全需求基本满足后，需要尊重和自我实现。对每个工作者来说，了解这一点非常重要。（二）构建现代员工绩效考核体系建立符合现代企业制度要求的工作者绩效考核体系是基础。该体系的建立应抓住以下几点：企业领导必须全力支持，全体工作者要积极参与，绩效考核必须与公司发展战略相结合，考核标准必须清晰，明确，可衡量。“根据最新的调查显示，全球1000家被财富公司收购的大型企业中，90％以上在其职业发展和绩效评估中采用了360度评估体系。”通用电气公司（GE）在美国使用360度评估通常用于评估领导者和工作者的自我发展和自我完善。联想集团的评估形式也是多角度，全方位的。它包括上级和下级评估，上级同行和下属评估，以及自我评估和同行评估。作为部门负责人年度考核的参考依据，评估结果良好。（三）选择有效的考核方法正如RobertBuckwell所指出的那样，选择一种有效的评估措施“每种性能评估措施都有其优缺点，关键问题是您需要认识到您使用的措施的局限性，并尽可能避免使用这些措施。他们的缺点。“因此，作为公司领导者，特别是评估负责人，必须了解和掌握所使用评估措施的优缺点和适应性，并结合公司具体情况选择有效的评估措施。目前，对于国有企业而言，我认为客观管理法（MBO）是一种非常有效的评估措施。这种措施是由PeterDurac提出的，主要基于公司和部门制定的目标，建立自己的个人目标，制定基于这一目标的计划，并控制工作流程和绩效评估的标准。在西方，许多大公司被广泛使用。在我国，有很多企业已经将企业的客观管理与企业的实际情况相结合，取得了良好的效果。另外，在采用目标管理措施时，结合评分尺度法，交替排列法，强制比例法，关键事件法等，也能够得到较好的结果。。（四）根据企业的实际情况设置考核周期根据公司的实际情况设定评估周期通常有以下设置措施：（1）根据岗位职位水平。一般来说，就业水平越高，劳动力复杂程度越高，对能力，智力和素质的要求越高，相应的绩效考核周期越长;相反，评估周期很短。（2）根据循环长度的表现。1）对于实施目标管理的公司，可能需要一年或更长的时间，也可能是六个月或季度或每月。2）对于实施承包制的企业，能够将整个承包期作为评估期，也能够将承包期分为几个阶段作为评估区间。3）对于实施合同制的企业，能够将整个合同期作为评估期，合同期也能够分为几个阶段作为评估期。（3）根据评估目的设立。1）高级管理人员和技术人员的日常工作每年评估和进行一次。2）中级管理人员和技术人员的日常工作将每六个月或每季度进行一次评估。3）对于普通工作者，能够按季或按月评估。（五）建立健全日常考核记录建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话”注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。（六）全员培训，共同提高，构建学习型组织首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：（1）企业人事制度的讲解。（2）考核基本知识的掌握。（3）考核误区的澄清。经常会出现光环效应，首因效应，近因效应，居中倾向，从众心理和相似性错误等误解。在培训中，应对考官进行详细解释和说明，以便尽可能避免这些错误并做出正确的评估。其次，对所有工作者进行培训是基础。企业工作者是绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础。培训他们至关重要。通过培训，让每位工作者了解评估的目的和作用，消除对评估的误解和抵制，为评