塑胶管道公司问题诊断及对策

塑胶管道公司问题诊断及对策通过近6个工作日（4个白天及两个晚上）对生产车间、质检、仓库等部门实地跟踪调研，有如下体会：一、管理人员及基层员工欠缺成本意识1、人才是企业最大的财富。在原材料加工行业的生产部门，技术骨干及一线老员工都是公司的财富，如何避免这类人员的离职和流失，是车间主任及部门总监的重点工作。我了解到单独一个五车间，2月份前后离职30人。一个车间的总人数不过100人，30%多的比例有些太高。培养人才是需要成本的，哪怕一个熟练的操作工。（一车间员工流失率5%、二车间员工流失率4%，三车间员工流失率15%，四车间员工流失率2%，五车间员工流失率30%，六车间员工流失率15%）.生产部门的管理人员认为没有工人，是人事部门的事，跟自己没有关系，他们只管缺人要人。他们认为，白天亮着的灯、水龙头长流的水、设备漏油、漏气是浪费，而员工的不正常流动则属于自然。我在别的公司要求我的下属管理人员，不只能会带兵打仗还要会做思想工作。新员工入职工作超过一个月，非正常离职，部门主管都有责任。员工流失率是对生产管理人员的考核指标之一。主任要对车间入职超过一个月的所有员工的基本情况（年龄、家庭状况及住址、联系方式）了如指掌，生产总监要对个车间技术骨干、班长及主任的基本情况如数家珍。这方面公司的管理人员就太欠缺了。2、生产过程中工艺标准形同虚设，检查流于形式。以双平壁钢塑排水管DN500×6米的产品为例（4个班次），长度不一致，短的6米，长的达到6.25米，尤其晚上管子的长度偏差更厉害。管子的单重轻的111公斤，重的达到128公斤.如果产品按吨过称卖倒也好，如按米卖则公司亏大了。质检现场检查产品只看外观及长度，领导监管车间只看质检与车间的记录，不看实物，没有复核产品重量的。发现的长度不一的问题，也不没有见到什么解决措施。管理好完全可以让产品的长度偏差控制在2厘米之内，重量控制在正负1.5公斤之内。如果算算细账，每个月节省6万元材料费，一点问题都没有。相应来说，给水PE管的生产过程质量控制还算基本可以，但也有提升的空间，国家标准应该说还没有吃透。以车间近期生产的DN200×11.9的供水管材为例，外径应该百分百能控制在200.5之内（而公司生产的一般在201-202），平均壁厚控制在12.2。把控好细节每吨产品可节省30公斤左右原料（成本能省330元/吨）。为什么车间做不到，因为管理人员没有把操作规程标准化，核查措施制度化。3、质检、生产、采购没有良性的内部沟通。生产污水排水管的原料中需外购再生料，我看公司主要是以灰分及熔体流速两个指标来检测外购料，这不科学、不严谨。再生料一般应需要四个指标来验证：比重、熔体流速、灰分、断裂伸长率（拉伸长度）。车间生产的排水管重量偏差大除了车间员工没有控制好长度外，另一个重要原因就是再生料的质量参差不齐，比重偏差范围太大。质检没有为采购提供帮助，没有为生产配料提供技术支持；生产也没有为采购、质检反馈产品使用效果。表面看着用再生料是节省成本，质量标准控制不规范，部门不能有效沟通，反而得不偿失。4、生产员工的工资设置有缺陷。员工基本工资加绩效，只要出勤就旱涝保收，这样做调动不了一线工人的积极性和创造性，也不会提高劳动效率。人浮于事，增加车间的费用开支。部门应定员定岗，一人多技。车间所有设备都运转，车间知道如何安排人员；如只部分设备生产，则不会安排生产了。闲余的工人上8个小时的日工也就罢了，没事干晚上还要加4个小时的班。员工出工不出力的现象在公司普遍存在，是管理人员不知还是渎职不得而知？（零点后，几乎一半的夜班员工都在轮换睡觉。）5、仓储管理混乱，没有对物品的“收、存、发”起到有效监管。原料、五金件定点定置放置不规范，物卡标示不统一；成品堆放随意，散乱没有规划。原料、成品出库没有依据“先入先出”原则，没有可行的仓库盘点制度。二、管理人员执行力不够1、没有完善的组织结构，制度形同虚设；2、班长、主任、部门总监的岗位职责不明晰；3、部门之间缺少有效沟通的纽带及监管；4、基层管理人员素质比较低，缺少培训机制；5、管理人员不善于学习，只知努力工作，而不会用心做事。6、提高执行力，要完善对管理人员的薪酬设计及绩效考核6.1薪酬设计（略）；6.2绩效考核（略）：对公司管理人员进行绩效考核，用数据说话谁优谁劣，一目了然。让能者上，庸者下。三、公司现阶段需要迫切解决的问题1、完善生产系统考勤制度，把生产班前会制度化、规范化。规范夜间生产的带班监管。2、完善生产记录表格，加强原、辅物料及能耗数据采集，建立生产制造成本核算机制；逐渐把设备操作规程标准化，产品消耗定额标准化，把设备开机调整时间标准化。3、配齐实验室原料检测设备，让检测数据科学指导生产，为提高产品质量，降低成本提供有力支持。4、仓储需要外聘一个有经验的主管。5、完善公司的奖惩制度，奖罚分明。6、不算销售人员与保卫，公司的行政、后勤人员及生产管理人员与生产一线员工的比例应控制在不低于1:7的比例，否则机构配置就有些臃肿。定员定岗，各负其责，办事才会有效率。四、公司下一步还需有效开展的工作1、新产品要与新标准同步，做产品的同时也做标准，这样才能处处领先；2、未雨绸缪，提前办些与管材有关的资质与证书，这也是实力的体现。如《压力管道元件制造许可证》等。总有天会对产品的销路有帮助。3、持续改进管理观念，不断培养员工感恩心态，用做工艺品的态度做产品。办公楼的各个部门（不含销售