医院绩效管理分析

医院绩效管理我国医院管理环境与医院绩效观念的演变新中国成立早期，没有完整的理论指导，没有形成自己的医院管理体系。20世纪60-80年代，受制于时代特征，这个时期的医院管理体现了计划经济体制下的医院运营特点，医院长久由国家统包统揽，医院管理者们不必考虑医院的生存与发展问题，医院的运营只是一种惯性运转。我国医院管理环境与医院绩效观念的演变20世纪80年代中期开始，我国经济体制改革开始向纵深发展，医疗单位体制改革相应推动。我国医院管理环境与医院绩效观念的演变1992年9月，卫生部下发了《有关深化卫生改革的几点意见》1997年1月，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院有关卫生改革与发展的决定》2023年2月，国务院办公厅转发八部门《有关城乡医药卫生体制改革的指导意见》及其有关配套文件。我国医院管理环境与医院绩效观念的演变这一阶段，对转变公立医疗机构运营机制改革提出了进一步的政策：扩大公立医疗机构运营自主权，建立健全内部鼓励机制和约束机制；深化医疗机构人事制度和分配制度改革，医疗机构应实施双向选择、竞争上岗、逐层聘任协议制，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩，合适拉开分配档次；加强医疗机构经济管理，进行成本核实，有效利用人力、物力、财力等资源，提升效率、降低成本。医院绩效管理的定位医院绩效管理是实现医院战略规划和远景目的的工具，是增强医院关键竞争力与市场拥有率的有效手段，也是提升员工绩效水平、提升医院技术水平和服务质量的关键措施。医院绩效管理的定位实施绩效管理，能够为员工职务变动、薪酬管理、成本核实、培训发展等管理活动提供科学根据能帮助检验医院规划目的和各项管理决策，如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误，提升医院各级管理者的素质和管理水平何为绩效管理？是指为了达成组织的目的，经过连续开放的沟经过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目的达成的行为。即经过连续的沟通和规范化的管理不断提升员工和组织绩效，并提升员工能力和素质的过程。绩效管理流程示意图目标工作行为工作结果绩效计划评价指标与程序制定反馈与改善考核评价与成果应用反馈与改善绩效管理的要求绩效管理必须以组织战略目的为导向绩效管理过程必须坚持连续的双向沟通绩效管理的目的—不断提升员工和组织绩效绩效管理不但仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任注重绩效管理与人力、财力、物力和组织管理流程、业务流程的有效链接建立在目的管理和工作分析基础上的绩效管理，若不能有效链接，没考虑到组织的内、外部环境，则难以发挥增进组织战略目的的实现。绩效管理和绩效考核的区别和联络绩效管理是一种完整的管理过程，涉及绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；要求以战略为导向，重在组织绩效的连续改善和员工能力的提升。绩效考核是绩效管理的初级阶段，侧重于“考”，即与业绩原则相对照，核查完毕工作任务的情况，考核只有比较，没有强调改善，不能持久地增进组织战略目的的实现。

绩效管理与绩效考核的关系绩效管理绩效考核与组织战略相关联处于战术层面为实现战略提供依据一个完整的管理过程绩效管理过程中的一个环节注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升侧重于员工过去绩效的判断和评价贯穿日常管理全过程只出现在特定时期绩效管理的意义(一)绩效管理增进质量提升

绩效管理过程能够加强全方面质量管理一种设计科学的绩效管理过程本身就是一种追求“质量”的过程—达成或超出内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目的上绩效管理的意义（二）绩效管理提升员工工作动机水平1、经过绩效工资来提升员工的动机水平2、经过提升员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。3、经过目的设定来鼓励员工。绩效管理的意义（三）绩效管理增进组织内部信息流通和组织文化建设绩效管理非常注重员工的参加。从绩效目的的制定、绩效计划的形成、实施计划中的信息反馈和指导，到绩效评价、对评价成果的利用以及提出新的绩效目的等都需要员工的参加，需要管理者与员工双方的相互沟通。这种“参加式”管理方式体现了对员工的尊重，不但满足员工的物质需要，同步满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织发明了一种良好的气氛。绩效管理的意义(四)绩效管理促使组织的人力、物力、财力资源管理成为一种完整的体系绩效管理在组织的人力资源管理系统中处于关键的位置。它把人力资源的各项功能整合为一种内在联络的整体。并经过为员工设定个人目的从而与组织的整体目的和战略相联络。同步绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排及来年的目的设定提供根据，为人员招聘和选拔提供参照。绩效管理的意义(四)绩效管理促使组织的人力、物力、财力资源管理成为一种完整的体系绩效管理以人力系统的评价为基础，必然涉及财务成本的衡量、利润的增长等财务指标，还涉及组织拥有的物料设备的花费与维护保全，涉及组织业务流程的优化和管理系统的合理化、科学化，所以绩效管理成为众多著名企业的战略工具。目前医院绩效管理存在的问题推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识。但在详细的管理实践中，还存在不少误区，造成采用的绩效管理措施没有产生预期的效果，甚至引起医院内部的矛盾。从多家医院的管理调研中发觉，大多数医院在实施绩效管理过程中，存在某些共性问题需要完善提升。目前医院绩效管理存在的问题目前我国公立医院的绩效评价体系存在如下矛盾和问题：1、从政府对医院的绩效评价看，卫生部颁布的《医院管理评价指南》是针对全国全部不同性质、不同层次的医院作出的要求，内容千篇一律，没有反应不同类别医院的绩效评价要求，也没有反应公立医院的社会公益性特征。所以在实施和落实过程中，难免大多医院都是悲观应付，重形式，走过场。目前医院绩效管理存在的问题2、从医院内部来看，医院实施的绩效考核并没有与医院的发展战略相结合，考核采用的所谓绩效指标并不是对医院战略目的的分解。虽然诸多医院的整体发展战略框架也非常清楚，发展目的和策略也很恰当，但是伴随管理层级的增长，这些战略目的在医院内部并没有形成贯穿性的工作思维导向，诸多职员不清楚医院的整体战略目的或者仅一知半解。作为中层管理人员，每个人对医院战略目的的了解又有很大的差别。最终造成几乎全部员工都不懂得怎样经过自己的努力和工作来增进医院各项战略目的的实现。再加上基层管理人员和一般职员人力资源管理理念的缺失，把绩效管理单纯地了解为工资分配的方式，造成医院不能经过绩效管理从整体上提升医院管理水平。目前医院绩效管理存在的问题3、从绩效考核的实施对象看，目前我国绝大多数医院的绩效考核层次单一，往往仅是对员工的绩效考核。

实际上系统的绩效管理涉及医院、科室和职员三个层次的绩效，要提升整个医院的绩效，需要将系统的观点应用于这三个层次的绩效上面。目前医院绩效管理存在的问题4、从绩效考核的内容来看，尚缺乏科学的绩效指标体系。评价指标体系中经济指标过多，而缺乏必要的效率指标。目前医院绩效管理存在的问题因为上述矛盾在医院实施绩效管理过程中没有得到有效的处理，经常造成在诸多医院所谓的绩效管理中出现如下现象：（一）以考核取代管理绩效考核≠绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目的，经过连续开放的沟经过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目的达成的行为。成功的绩效考核不但取决于考核指标体系和考核程序的设计，而且在很大程度上取决于与考核有关联的整个绩效管理过程。假如将绩效考核与组织的日常管理分割开，将造成组织的绩效管理系统与组织的战略目的相分离。(二)考核指标及其制定违反科学管理原则1、违反了考核指标体系的科学性原则在指标设置上违反了SMART原则，即specific(明确的）、measurable(可衡量的)、aligned(对等的)、realistic(可行的)、timed(有期限的)。2、违反了战略管理目的一致原则制定指标体系时，不从医院的战略目的出发，从而忽视了指标的分解与转化，上下指标不统一，员工对医院总目的分解了解不清或者漠不关心，致使医院组织目的与员工个人目的脱节。达不到绩效管理的目的。(二)考核指标及其制定违反科学管理原则3、违反了可行性的原则指标制定过于理想化，追求指标的完美无缺，从而忽视了要点。成果眉毛胡子一把抓，没有要点，使员工反感，管理者也无从下手。4、违反了双向充分沟通的原则某些医院觉得制定考核指标和目的是领导的事情，不需要被考核人地参加，从而造成被考核人对指标不了解、不认同，产生较大的抵触情绪，以至于对管理者满怀怨气，轻易引起管理者与被管理者之间的矛盾。(二)考核指标及其制定违反科学管理原则5、违反了真实性原则许多医院不注重基础数据搜集，或缺乏系统的分析，制定的指标体系与目的值之间很可能出现大的偏差，致使考核成果缺乏有说服力的工作实绩和数据的支持，不能令人心悦诚服。考核应提倡用实绩和数据说话，尽量降低人为原因，一来可降低人为矛盾的发生，二来也可防止类似“领导说行，不行也行”的负面舆论。

(二)考核指标及其制定违反科学管理原则6、违反了指标选择的均衡性原则

部门之间指标设置出现不均衡，造成不同部门之间或岗位之间的指标值考核出现“责任大的部门考核成果差，责任小的部门考核成果好”等不公平现象，造组员工失去信心并产生抵触情绪。（三）考核过程与日常管理脱节1、诸多人觉得：每月实施绩效考核增长了工作量，影响日常管理，而其所谓的日常管理就是某些事务性的应对。这种将绩效考核与日常管理相对立的观念严重地制约著医院绩效水平的提升。（三）考核过程与日常管理脱节2、科室完善的绩效指标应该以日常业务工作为主要内容，是从日常的主要业务工作中提取的符合有关绩效指标设置原则的工作行为特征和过程要素。3、将绩效管理与日常管理相对立，只能是捡了芝麻、丢了西瓜。制定绩效计划和绩效目的后，在日常工作中不论不问，到了考核期再来进行考核打分，把绩效管理和日常工作分离开来，这么非常轻易让绩效管理流于形式。（三）考核过程与日常管理脱节4、尤其是医院的中层管理者在日常管理工作中轻易忽视对下属的绩效指导，缺乏对员工日常工作过程中需考核细节的统计和整顿，到了详细考核期，又无从稽考。这么的成果是：在与员工进行绩效沟通和反馈时没有足够的证据来说服员工，既不利于员工成长，也轻易引起员工不满，使绩效考核流于形式。（三）考核过程与日常管理脱节还有的觉得绩效考核的宗旨就是为薪酬核实提供根据，单纯将考核成果用于奖金分配，这么易使体现较差的员工觉得考核就是扣钱。成果造组员工对绩效管理产生恐惊、抵触，不利于绩效管理的推动。（四）绩效管理停留在考核成果公告环节，缺乏反馈和改善诸多医院管理者不乐意花时间来进行绩效沟通及绩效考核成果反馈，觉得绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强行让员工执行。尤其是对绩效考核成果反馈缺乏有效沟通，造组员工直到发奖金才懂得被扣罚。（四）绩效管理停留在考核成果公告环节，缺乏反馈和改善因为管理者与被管理者对绩效管理的认识还未达成一致，尤其是对绩效指标还未达成共识，造成在绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，这么不利于绩效管理宗旨的实现，更不利于帮助员工改善绩效、提升团队业绩。沟通与反馈不到位，也轻易引起组织内不团结，产生误解。（四）绩效管理停留在考核成果公告环节，缺乏反馈和改善某些医院把绩效管理作为一种形式，为考核而考核，缺乏对下属的绩效指导与改善。对考核中发觉的问题不仔细分析，不从实质上查找原因，处理问题，每月考核时只是应付了事，使绩效管理工具失去了帮助处理下属存在的问题和缩小差距的功能。医院实施绩效管理