惠普的企业管理

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惠普的企业管理

主讲：李建华目录惠普的企业文化创新思维与管理一个小公司老板的日常管理日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

21.从结果管理到过程管理一直以来，公司基本上采用的都是结果管理,但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题.前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。“厚”“薄”学习、思考、实践、感悟是一个学而思、思而践、践而悟螺旋式上升，循环往复的过程，永无止境。学习必须紧密联系自己思想和工作实际，善于把自己摆进去、照镜子；要深得进去、浅得出来。联系实际，书就会越读越“厚”。经过思考，深入浅出，书又会越读越“薄”，做到要言不烦，内化于心、外化于行。高效管理流程图1.

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客户声音公司目标战略部门目标策略领导力与变革8企业衡量标准？销售总额

单位:百万美元净利润总额单位:百万美元惠普成功的五大关键要素目录惠普的企业文化创新思维与管理讨论什么是企业文化?

企业文化带来的价值是什么?TheHPWay

惠普的企业文化—

HPway“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”---------BillHewlett惠普公司创始人之一于1960年在哈佛大学讲演时什么是theHPway？企业文化

文化-视频一个人不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治；一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法制；一个人不愿意做坏事，是因为想都没有想过，这家公司是心治。综上总结，人治就是老板厉害，法制就是机制厉害，心治就是文化厉害。

氛围与幻境视频-大家庭18关心员工信任员工©2009HPConfidential*企业文化与价值－惠普风范惠普公司的价值观我们热忱对待客户我们信任和尊重个人我们追求卓越的成就与贡献我们靠团队精神达到我们的共同目标我们注重速度和灵活性我们专注有意义的创新我们在经营活动中坚持诚实与正直22企业价值观的具体展现10/9/202323雇用政策

---职工一经聘任，决不轻易地辞退。24在几十年的成长历程中，惠普公司逐渐形成了有特色的企业文化。惠普不仅向用户提供好的产品和服务，其独特的企业文化与管理也受到了世人的认同。文化的作用企业文化建设及变革的方法领导者的行为即使最细微处也会被员工所察觉和效仿并引以自身行为的根据或借口领导者以身作则的行为比任何说教，制度甚至规范都有效10/9/202327绩效文化----------评测标准1Significantly

Exceeds

Expectations2Exceeds

Expectations3Meets

Expectations4Needs

Improvement5UnsatisfactoryNR

Not

Rated

绩效与奖金的关系文化的力量高绩效领导行动－行为习惯是这样养成的采取行动并不断重复31目录惠普的企业文化创新思维与管理32目录惠普成功的五大关键要素业务战略改变911事件SARSHP/Compaq合并业务拆分(Agilent)开放式系统打印机网络经济泡沫化组织重组客户与市场挑战管理机制变革车库计算机安然事件互联网兴起IA-64战略668499200220032亿60亿420亿电子仪表大型机小型机PC机亚洲金融危机台式工作站电子化服务9495营业收入US$700亿HP惠普的创新,改革与成长方针计划(HOSHINPlanning)产品创新思考……什么是创新？组织为什么要创新？38创新观念的测试请仔细研读单张里的关于创新的描述并标示出「同意」或「不同意」以及你的理由个别分享与课堂讨论39案例微软IBMZTE苹果股价跌得太惨了执行长库克罕见道歉惠普两年来市值蒸发约80%戴尔戴尔从当初的风光无限到今天的私营化求生，其实是有着必然原因的，是整个个人电脑市场演变和公司经营策略不佳的必然结果。事实其实早在2007年初就已经呈现在人们眼前了。在连续两年损失市场份额，股东价值更缩水三分之一以上之后，戴尔电脑放逐了首席执行官罗林斯(KevinRollins)，二十年前创建了公司的戴尔(MichaelDell)本人重新出山执政。在过去，戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。其实，太多的故事都已经告诉我们，一种成功的业务模式，其实是合适的时间和地点缺一不可。当初使得戴尔成功的那些条件，现在都不复存在。拥有数十亿美元身家的迈克尔·戴尔正亲自打造业务，对戴尔公司进行重组和战略调整，通过私有化使一些改革暂时摆脱“监管”和投资者的密切关注，从而尝试更多的创新。宏碁随着智能手机及平板电脑的品种越来越多，而且广受欢迎，全球个人电脑的销量下降。台湾电脑巨头宏碁也未能幸免。2011年，宏碁损失66亿台币，以现行汇率计算，约合2.23亿美元（约合13.38亿元人民币）。人们预计2012年，宏碁将连续第二年出现亏损。中国移动南都：中国移动目前即面临同行的竞争，更有来自互联网企业的挑战，如何应对？奚国华：传统运营商目前面临的压力非常大。第一个竞争是三家传统运营商之间的竞争，但仅仅是量的变换，你多一点，我少一点；而第二个竞争，有可能引起质的变换，比如微信、Skype，对我们的语音、短彩信产生了很大替代性。从我的角度看，互联网的挑战竞争更可怕。但OTT(指互联网企业利用运营商宽带网络发展自己的业务)是一种技术进步，通过技术革命，互联网企业推出价廉物美的产品，你让老百姓不选，那是不可能的事情，关键看传统运营商如何应对。创新精神匮乏公司的可能征兆“我们很了解市场，也很了解竞争对手。”“我们的首要任务是使现有的顾客满意。”“尽管我们不是伟大的创新者，但我们每一步都走的很稳健。”“我们决不会放弃我们的核心能力。”“我们的工作流程是长期形成的，实践证明它是有效的。”“经销商是我们的战略资源，我们不能忽视他们。”“这个主意很好，但在我们这里恐怕行不通……”“那是无法做到的/不可能的/不现实的……”为何好公司走向衰败很多优秀公司领导人往往容易沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，从而使企业产生了“行为惯性”。当商业环境变化时，他们往往无力采取有利的行动，这样公司走向衰败就不可避免。——唐纳德·

索尔企业的生命周期企业是人的组合，人有生老病死，企业与产品也有生命周期初创期营收规模成长期成熟期衰退期时间持续创新－生命周期的延长创新营收规模时间创新创新49改变才是事实，稳定是幻觉标准普尔指数S&P前500大企业1930年，平均寿命约50～70年2000年，平均寿命约20～30年

现在75%的前500企业，到2020年将会不存在

想要达到「持续创新」，必须靠方法与努力，而非凭空而来的。50创新的形式引进新产品引进新技术开辟新的市场掌握新的原材料供应来源实现新的组织形式51创新的本质在文件上写下自己的看法-5分钟每组派一个代表发言-（2分钟）52德鲁克：关于“创新”的观点创新是为客户创造出“新”的价值；把未被满足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意；赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更多的价值。创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，踏实有规律可循的实务工作；虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的管理创新，不但机会更多，而且效益更大；创新是有目的性的一种实践，是一门学科；创新并不需要天才，但是需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）；创新是可以作为一门学科去传授和学习的53hp华硕在于2012年9月结束的财务季度，台湾另一家个人电脑公司华硕(Asustek)的净收入为67亿美元，增长了43%。研究公司高德纳(Gartner)称，在2012年最后三个月，尽管全行业的个人电脑出货量下降了4.9%，华硕的个人电脑销售量却增长了6.4%。对全球个人电脑品牌来说，这意味着低利润或零利润。在2012年9月结束的财政年度，惠普损失127亿美元。而戴尔的表现最终导致它的私有化。这个问题也已在各商家有所显现。台北光华数位新天地一家零售店的经理斯塔姆·庄(StamChuang)说，去年，他店里的笔记本销售下降了10%。华硕然而，华硕的策略却强调设计及创新。华硕在2012年的个人电脑销售量上升，得益于Zenbook。这种超薄笔记本有金属质感，立体声喇叭和背光键盘。华硕董事长施崇棠称，他预见到了这场移动设备革命，并且希望华硕能够在竞争中脱颖而出。施崇棠说，“甚至在十年前，我就知道我得准备好。”他补充道，随着电脑结构和芯片越来越小，他意识到“那种‘手机电脑’将要出现”。施崇棠大力提倡他所说的“设计思维”，敦促员工在打造产品时注重创新性，以丰富消费者的使用体验。华硕的员工评价体系中，有设计及艺术贡献一项。彭博社的数据显示，两家公司的营业收入相近：在2012年第三季度，宏基收入874亿美元，华硕是960亿美元。但是，施崇棠说，华硕一直把约3%的年收入用于研发。相比较而言，宏基发言人亨利·王(HenryWang)称，2012年，宏基将0.7%的收入用于研发。特蕾西·蔡说，“华硕致力于研发。研发是华硕的核心竞争力。”其结果是，华硕不断诞生新设备，这些产品通常把各种不同产品的功能整合在一种设备上，创造出一个新的产品领域。就市场占有率而言，华硕现在是世界第三大电脑制造商，排在惠普和联想之后2012目录创新机会的来源创新案例1950年代，远洋货运业前景看来并不妙。首先是远洋货轮投资巨大，但使用效率并不高；其次是由于装载货物过于费时，港口往往拥挤不堪。远洋货运业提出的解决方案是努力提高轮船的性能以及压缩管理费用。但实际上，货轮是巨额资本支出，闲置成本就是最大的成本。解决问题的关键应该是：将装货与装船分开，压缩货轮在港口滞留的时间。于是，集装箱成为一项改变远洋货运和加快全球化速度的创新。616263从企业运作的环节中寻找创新-讨论改变游戏规则改变竞争基础，或产业的成功