中国联通客服中心咨询报告及中国联通浙江分公司人力资源咨询项目报告

中国联通广州分公司1001客户服务中心咨询培训建议书厦门希尔企业管理咨询有限公司呼叫中心咨询部

1．方案概述1．1方案背景1．2方案可望达成的目标1．3方案总体设计思路2．调研诊断与评估2．1目标2．2诊断活动与过程1、了解广州联通客户服务战略2、广州联通客户服务中心（1001）业务诊断3、广州联通客户服务中心（1001）运营管理现状调研与分析3．客户服务中心的优化与整合3．1目标3．2客户服务中心的组织架构建设1.健全组织架构2.岗位职责3.岗位考核办法4.呼叫中心CSR薪酬制度建议3．3客户服务中心运营管理1.IVR流程优化2.呼入/出服务流程设计3.容量管理4.排班管理5.报表管理6.质量管理7.电话营销管理8.投诉机制9.培训机制10.应急措施4．希尔咨询辅导方法4．1现场管理指导4．2员工培训及课程1、管理人员的培训课程2、客服代表（1001话务员）培训课程3、培训导师和培训方法5．实施步骤6．日程计划7．希尔顾问培训服务7.1希尔公司的背景7.2服务实施顾问队伍8．附件8．1呼叫中心运营管理培训课程

1．方案概述本服务建议书阐述了厦门希尔企业管理咨询有限公司（以下简称"希尔"）为中国联通广州分公司（以下简称“广州联通”）所提供的客户服务中心运营管理咨询培训服务的内容和计划。方案编制力求经济、有效、适合、可行的原则，以求达成提升客户服务中心（1001）客户服务质量和运营效率的目标。希尔咨询公司高级咨询顾问曾智辉和黄家才先生全面参与并指导了本咨询辅导计划的设计与制作。1．1方案背景2003年是联通关键的一年，在市场上面临中国移动和中国电信小灵通的双重竞争，如何在稳定现有用户的基础上，发展新用户，推广新的增值服务，从而扩大市场是各地联通面临的难题。5月联通总部对客服工作提出了新的要求，要求提升分公司客服中心的服务能力，提高服务质量，系统地开展电话营销和客户关怀等，增强核心竞争力，创联通优质服务品牌。广州联通是联通各地公司排名位于前列的公司之一，从业绩贡献，到业务创新，再到客户服务都走在了前面。广州联通业务发展讯速，话务量大，对CallCenter客户服务质量和运营效率需要更进一步提高。在业务发展的同时，联通用户的流失率也在不断增加，需要通过CallCenter系统的开展电话营销来实现用户保留和挖掘，并通过提升服务表现来提高客户满意度，稳定和扩大联通用户群。作为专注于通信行业领域研究数年的希尔咨询公司，感谢广州联通邀请，我们将运用多年在呼叫中心积累的丰富经验，为广州联通1001服务水平的提升贡献力量。针对广州联通的现实情况，结合联通广东省公司对分公司的服务水平要求，为达到提高广州联通的人工接通率和用户满意度及开展电话营销实现CallCenter的利润贡献等目标。根据广州联通的发展现状和经营环境以及当前所面临的挑战，为提高广州联通整体的运营水平和服务表现，希尔拟为广州联通管理人员提供有针对性的培训；并针对客户服务中心现状和提升要求提供专业的顾问服务解决方案。希尔顾问培训服务的目的是协助广州联通建立高效的运营管理规范和流程、电话营销管理规范和流程，并培养一批高素质的客服人员和客服中心管理人员，提高其执行力，提升服务质量和服务效益。希尔将广州联通的发展战略和业务策略与希尔的多年成功运营经验及专家的实地调研结果相结合，真诚希望通过为广州联通客户服务中心提供专业贴身的培训和顾问咨询服务，协助广州联通建立具备专业服务和管理水准的客户服务中心，通过高质量的客户服务为广州联通的总体经济效益做出贡献。1．2方案可望达成的目标因希尔尚未对广州联通的客户服务中心进行详细的调研工作，以下目标仅供参考，具体目标需待调研后双方共同交流与确定。根据希尔在呼叫中心的多年咨询经验，我们可预期在与广州联通公司共同努力下，客户服务中心（1001）可达成主要包括但不限于以下诸方面的提升:提高客户服务中心（1001）的整体客户服务质量和运营效率建立科学高效的客户服务中心（1001）组织架构，进一步规范运营管理提高现有人员的专业服务技能和运营管理技能，提升客户服务中心（1001）岗位职能的执行力。建立电话营销平台，以达成拓展联通增值服务和保留客户、挖掘客户的能力，建立联通新的业务增长点。希尔咨询公司衷心期待能为贵公司带来具有实际意义的帮助,并协助贵司实现在客户服务领域的管理目标!1．3方案总体设计思路本方案的总体设计思路是:从企业远景与战略的角度分析[即如何以良好的客户服务形成长期的差别竞争优势]，以调研→诊断→优化与整合→培训→实施→辅导→评价→持续改善的执行方式，操作紧凑而环环相扣，将大型管理咨询专案中最具实战性的内容强化，以在客户服务领域获得提升的效果，并建立广州联通公司客户服务中心（1001）持续改善的运营机制。本方案的总体框架如图1所示：图1：广州联通公司1001咨询方案的总体框架调研与诊断优化与整合实施与辅导培训评价与持续改善报告/改善方案基准测试评价关键战略性指标满意度调查服务战略的理解制度审核原制度的适应性原制度的执行力制度优化与完善前阶段问题排除实施/辅导/督导全程培训运营评价问题排除培训活动制度说明会制度宣导课题设计标准化对策与处置主要活动与过程阶段日程15个工作日15个工作日45个工作日30个工作日[培训贯穿全程]5个工作日《调研诊断报告》《现状评价报告》《提升改善方案》《操作规程》《管理制度》其他支持性文件《试运行》执行与落实实施前的课题和培训实施中的培训和指导内部培训和督导机制总结会项目评价持续改善的机制成果调研与诊断优化与整合实施与辅导培训评价与持续改善报告/改善方案基准测试评价关键战略性指标满意度调查服务战略的理解制度审核原制度的适应性原制度的执行力制度优化与完善前阶段问题排除实施/辅导/督导全程培训运营评价问题排除培训活动制度说明会制度宣导课题设计标准化对策与处置主要活动与过程阶段日程15个工作日15个工作日45个工作日30个工作日[培训贯穿全程]5个工作日《调研诊断报告》《现状评价报告》《提升改善方案》《操作规程》《管理制度》其他支持性文件《试运行》执行与落实实施前的课题和培训实施中的培训和指导内部培训和督导机制总结会项目评价持续改善的机制成果2．调研诊断与评估2．1目标通过现场对广州联通公司客户服务中心的调研活动，并对现状进行诊断和评价，找出影响1001服务水平和顾客满意度的主要症结，并提出改善方案。具体而言，将形成下列成果：《广州联通公司1001调研和现状评估报告》《广州联通公司1001改善方案》2．2活动与过程为实现上述目标，我们规划和设计了主要包括但不限于以下的主要活动来获取在调研与诊断过程中所必须的企业内部信息（1001系统、员工和管理信息）和外部信息（顾客的反馈及竞争者[主要是中国移动公司]的信息）并进行1001现状的深度分析。活动内容如下：1、了解广州联通客户服务战略了解广州联通客户服务战略了解广州联通业务发展战略了解广州联通业务发展预测广州联通客户服务价值识别，理解分析客户价值2、广州联通客户服务中心（1001）业务诊断呼叫中心业务定位分析。现有呼叫中心业务调研，相关数据收集、整理、归纳与确定了解1001客户服务中心关键外部业务流程（与其他相关部门的协调与配合）了解1001客户服务中心关键内部业务流程3、广州联通客户服务中心（1001）运营管理现状调研与分析组织架构诊断。主要内容包括：组织架构、岗位职责、岗位考核办法、CSR薪酬制度。运营管理诊断。主要内容包括：IVR流程、呼入/出服务流程、容量管理、排班管理、报表管理、质量管理、电话营销管理、投诉机制、培训机制、应急措施、保密措施。通常，希尔咨询公司主要通过三个步骤来形成我们的诊断评估报告：第一步：调研与信息获取第二步：信息整理与分析第三步：提出报告同时，在每一个步骤中，我们运用恰当的方法和工具，从而得到所要求的结果，这有利于下一步工作的展开，直到最终得到期望的成果和满足顾客的期望---实际上，由于我们的努力和顾客的支持，我们在实施推动中经常地超越了顾客的期望！3．客户服务中心的优化与整合3．1目标希尔将协助广州联通公司客户服务中心建立健全业务和管理相关的各种文件制度，以形成关键的执行及质量保证体系（如图2所示）：

图2广州联通公司客户服务中心执行和质量保证体系1001制度体系组织体系建设组织架构运营组质检组培训组技术维护组岗位职责岗位考核薪酬制度运营体系建设IVR流程呼入/出流程设计容量管理排班管理报表管理质量管理电话营销管理投诉机制培训机制应急管理1001制度体系组织体系建设组织架构运营组质检组培训组技术维护组岗位职责岗位考核薪酬制度运营体系建设IVR流程呼入/出流程设计容量管理排班管理报表管理质量管理电话营销管理投诉机制培训机制应急管理3．2客户服务中心的组织架构建设1.健全组织架构希尔将配合广州联通客户服务中心的建设计划，针对广州联通客户服务中心的服务内容，同时结合希尔多年的CallCenter人力资源管理经验，以合理的、经济的人员配置原则来满足广州联通公司的客户服务战略需求。根据广州联通客户服务中心的实际人力资源状况和计划，规划出合理的组织架构，包括运营组、培训组、质检组、技术维护组、而其总负责人为客服中心经理。广州联通只有建立健全客户服务中心（CallCenter）的组织架构，确保上述各组别相互配合，相辅相成，才能将呼叫中心建成一个对企业效益有贡献的利润中心。广州联通客户服务中心各组功能职责的初步建议：运营组：按照服务功能区分为呼入服务和呼出服务，内容分别涵盖客户服务(客户查询、客户投诉、客户回访等)、客户调查、客户接触、客户关怀、主动营销等。培训组：电信专业知识培训，外包服务专业知识培训，客户服务/电话营销技巧培训。质检组：质量检察和质量控制，客服代表工作表现监控。技术维护组：提供24小时的CallCenter系统软/硬件维护，配合新业务的发展开发相应的软件应用界面和管理系统联通寻呼系统中不乏优秀的人才，熟悉联通的业务和文化，并且有丰富的寻呼运营管理经验，可为联通的业务拓展提供必要的人才储备。希尔还将在联通寻呼的现有人员中，帮助广州联通筛选一批优秀的骨干，并协助在联通系统中进行人力资源的合理配置，整合寻呼和客服功能、实现寻呼和客服的统一管理，使寻呼话务平台承担电话营销、查询话费和受理话单等服务。2.岗位职责希尔将协助广州联通根据上述设计的组织架构确定岗位职责。通过岗位职责的确定帮助其管理人员拟定各岗位需求的人员标准，同时便于进行工作的划分及界定，主要包括:各岗位的人员所需素质及技能和人员的职能分工3.岗位考核办法希尔将根据上述界定的岗位职责，向广州联通提供相应的岗位考核办法。希尔将应用多年实践中积累的咨询经验，提供高效的人力资源管理技术，其不仅能够公平公正地对员工的工作表现进行合理评估，还能有效提高整体CallCenter的服务质量和服务效率。通过有效的考核，将为广州分公司建立起员工管理（包括晋升，淘汰或轮岗）的客观依据。希尔提供的CallCenter考核办法将包括：呼入/呼出服务主管考核办法呼入/呼出组长考核办法呼入/呼出CSR考核办法4.呼叫中心CSR薪酬制度建议希尔将依据公平、公正、效率和激励原则，结合本地的工资水平和业内的参考指数，提供广州联通客户中心CSR薪酬制度的建议，从而建立起对CSR的有效的奖惩制度。Callcenter作为一个人力密集型的组织，需要对基础人员（CSR）进行可以量化的薪酬制度，以肯定CSR的成绩与进步，同时给后进人员以鼓励。3．3客户服务中心运营管理希尔专家将为广州联通客户服务中心制定业务运营管理规范，其中包括：完善IVR流程、呼入/出流程设计、容量管理、排班管理、报表管理、质量管理、电话营销管理、投诉机制、培训机制、应急措施、保密措施等。目的是指导、协助客户服务中心的管理人员确保在业务上达到专业的管理水平，努力实现公司客户服务指标不断提升。并通过引入规范高效可行的电话营销管理，为广州联通的整体效益提升作出贡献。1.IVR流程优化根据广州联通的业务发展重点和用户对IVR的使用情况，对现有IVR流程进行分析和调整，提高IVR的效率。2.呼入/出服务流程设计以下服务流程将基于广州联通客户服务中心的计划/实施/检查/改进（PDCA）的程序进行设计，同时，在管理人员培训课程中，希尔导师将会传授具体的实施要素。希尔提供的呼入服务流程将包括：查询、咨询流程业务受理流程客户建议流程希尔将根据广州联通客户服务体系的建设规划，以实现主动服务计划，满足服务和营销的需要。通过对CDMA、ARPU值较高的移动个人用户、集团用户等定期回访，使广州联通客户服务中心的服务由被动向主动转变。呼出工作流程中还将包括客户数据更新的程序与基本的数据记录与分析（通过具针对性的呼出电话结果报表得以反映）。希尔提供呼出工作流程:客户回访/客户调查工作流程3.容量管理根据广州联通的现有用户数、目前话务量，用户发展计划等情况，估算其总话务量增长情况，再加上实施的电话营销呼出项目计划，所以，需要提前对现有客服中心进行现场规划、系统规划和人力资源规划，并进行实时调整，以保证系统接通率和服务表现。4.排班管理排班计划的设计主要是帮助客服中心规范人员的排班管理，明确对人员数量的需求，以保证与话务量的匹配，同时提高工作效率。希尔将按照效益原则，强化广州联通客服中心管理人员和业务骨干的成本意识，同时，参照广州联通的内部管理制度，建立客户服务中心相应的排班计划。希尔将提供:客服代表工作班次设置、人员配置计划、排班表。5.报表管理要对callcenter进行有效及可量化的管理更多需要参照对管理报表的分析。通过分析，可使管理人员及时了解业务状况并据此作出合理的调整，使管理人员清晰管理的实施是否有效到位，清晰CSR的工作状况，同时为制定营销策略、网络优化等提供有效支持资料。希尔将根据实际需要为广州联通提供如下管理规范报表：人工服务ACD报表、员工呼入服务表现对比报表、员工呼出服务表现对比报表、来电业务性质分析报表、呼出电话结果报表、故障报表（包括线路故障、计算机系统故障）等。6.质量管理高效的管理不仅仅需要规范实时的运营管理，对于客户服务中心更需要进行有效的质量监控。通过监控可以及时掌握服务质量及服务水平、评估管理效能、提高客户满意度，进而提高客户的忠诚度以及针对性地进行合理的调整等；为帮助广州联通达到这一目标，希尔将利用自身经验协助广州联通建立质量监控管理系统，具体包括：制定质量控制标准（主要表现参考指标KPI）电话监听机制（包括监听评定步骤）电话监听评分表（包括评分标准细则）报表审核管理客户满意度调查方法建议7.电话营销管理针对广州联通现状，开展主动服务和亲情服务，开展电话营销和交叉销售及个性化营销，拓展客户回访、客户关怀、客户挽留等呼出服务。在广州联通1001开发以下服务内容：对新增用户进行欢迎式的亲情服务；对CDMA、ARPU值较高的移动个人用户、集团用户等定期回访。对有离网倾向客户，开展挽留服务。开展增值业务组合套餐的电话营销。为达成广州联通公司新年度业绩目标，积极开展电话营销，拓展企业大客户市场，为增值服务推广提供平台，需要引入完善的电话营销项目管理内外部流程，包括：呼出名单管理、应答文稿设计规范、电话营销激励机制、项目成本核算、服务规范、呼出项目人力资源计划等。希尔通过现场调研，根据广州联通CallCenter的运营条件和公司对CallCenter电话营销的营销目标要求，建立起一套规范化的电话营销项目管理模式。8.投诉机制投诉处理是CallCenter服务中最为关键的一项内容，CallCenter同时也是客户投诉的最重要窗口。随着CallCenter服务的开拓，与客户的接触面势必越来越广，投诉的受理量亦会逐步上升。如果投诉所涉及的内容和对象是必需跟进调查后才能予以回复的，客服代表或相关主管就应遵循规范化的投诉处理流程，按照既定的投诉机制进行跟进处理和回复。为提高广州联通投诉一次性解决率；需进一步优化处理流程，规范后台处理及派单流程，完善用户投诉反馈及监督处理机制，并形成用户投诉定期反馈制度，确保对用户的投诉闭环处理和100%及时回复。希尔积累多年的客服经验，掌握处理客户投诉的各项实用易操作的技巧，将结合广州联通的业务特色和内部业务架构协作的行政关系，提供适用的投诉处理机制。希尔提供的投诉机制将包括：CallCenter投诉受理/处理流程投诉处理跟进表投诉汇总分析表9.培训机制客服中心的客服代表从申请、招聘到最后上岗总共需要3-4个月，通过对话务量的预测，提前对现场、系统和人力资源进行合理规划。其中培训工作是关键，需要紧抓不放。广州联通发展至今，公司领导一直很重视培训，认识到了建立培训机制的重要性。希尔将结合自身的经验协助广州联通建立自身的培训机制，主要包括:客户服务中心系列培训课程设计、培训流程、教学评估表、学员评估表、教学跟进表、员工培训档案管理。10.应急措施应急措施是CallCenter必备的制度，将预见发生的问题处理考虑在前面，以便在突发事件出现时能够自如应变，这样才能时时保证客户服务中心的正常运营，保证服务质量。希尔将根据广州联通实际情况提供：异常情况处理流程、灾难应变措施（如软/硬件支持）、应变小组工作规范。4．希尔咨询辅导方法希尔咨询的最大特色在于使客户服务制度流程化，具有极强的可操作性，并且基于我们对公司关键成功因素的准确理解，我们将进一步在流程化的制度内对客户服务的关键绩效指标进行规范，使广州联通客户服务中心的改善得到最好的效果。具体而言,我们将运用现场管理指导和培训等方法来实现上述目标：4．1现场管理指导为更直观地帮助广州联通客户服务中心的建设，将客户服务中心运营及服务质量进一步提高，希尔专家将前往广州联通进行现场管理指导，将希尔的专业管理经验传授予相关人员，帮助管理人员在实时管理中确保既定管理规范的实施，确保客服中心专业化运营的稳定性。4．2员工培训及课程为了使顾问服务方案的实施能够得到最佳的效果，希尔将提供专业的培训课程（课程内容详见附件1：呼叫中心运营管理培训课程），让广州联通的相关人员掌握专业的知识和技巧。培训课程分为管理人员和话务员两大课程：1、管理人员的培训课程培训对象主要为客服中心的管理精英。培训目的为全面提高广州联通整体的客服水平和质量，使客服中心经理能够明确制定1001的发展策略，深刻理解呼叫中心的管理组成要素，掌握呼叫中心高效的流程和质量管理技巧，为建设规范化、专业化、低成本、高效益的客户服务中心打下坚实的基础。2、客服代表（1001话务员）培训课程培训对象主要为1001话务员和寻呼业务骨干。培训目的是使广州联通客服代表掌握CallCenter的服务理念、规范化的客户服务技巧、电话呼入/呼出技巧及投诉处理技巧，交叉销售和电话营销的基本技巧等，以实现客服中心对广州联通的效益贡献。3、培训导师和培训方法希尔的培训导师均具有专业的培训资历及丰富的CallCenter运营管理经验,能够以生动具体的亲身经验和深入浅出的讲课技巧使培训课程极具实用性,培训效果更为显著。培训主要是以讲课、小组讨论、角色扮演、播放录像片、游戏和实习等形式讲授，同时通过学员参与、加强学员的学习速度和学习质量，使学员明晰学习的目标和灵活应用学到的技巧。5．实施步骤项目实施分为五大步骤，各步骤紧密衔接，环环相扣，层层推进，务求实效！其中，培训教育贯穿于项目全程，分别在调研，整合辅导和持续改善环节进行，在整合辅导结束前的培训由希尔咨询公司主导进行，在持续改善过程中由广州联通公司内部讲师主导进行，以促成良性发展！实施步骤如图3所示：图3：项目实施步骤前期准备调研诊断制度优化持续改善整合辅导培训教育12354前期准备调研诊断制度优化持续改善整合辅导培训教育123546．日程计划由于希尔咨询公司尚未对广州联通公司进一步调研，因而本方案内的日程计划只是一个初步的时间预计。[见表1]表1：广州联通公司1001提升改善专案日程表计划NO.步骤内容时间计划1项目准备1.1方案磋商交流取得共识1.2合同签定1.3实施日程确定1.4启动大会8月10日至12日（计2天）2调研与诊断2.1调研2.2评估分析2.3提交诊断报告8月15日至30日（计15天）3优化整合与管理辅导3.1制度设计3.2提交制度3.3制度审核3.4制度确定3.5宣导会议与说明会议3.6培训3.7制度导入3.8实施辅导3.9管理评审会议3.10改进对策9月1日至11月1日（60天）4提升培训4.1呼叫中心基础（计1天）4.2呼叫中心业务（计1天）4.3呼叫中心运营管理（计1天）4.4呼叫中心人员招聘（计1天）4.5呼叫中心品质管理（计1天）4.6呼叫中心业绩考核和量化管理（计1天）4.7呼叫中心流程管理（计1天）4.8利用呼叫中心开展互动营销（计1天）4.9呼叫中心电话沟通技巧（计1天）9月至10月5评价与持续改善5.1项目目标达成报告5.2问题点的持续改善对策5.3总结会议11月中旬（5天）6项目结束6.1项目验收11月中旬(半天)7．希尔顾问培训服务7.1希尔公司的背景厦门希尔企业管理咨询有限公司（HILLMANAGEMENTCONSULTACNYCO.,LTD）成立于1999年，是中国最大的通信服务研究与培训的专业机构之一，它拥有一支具有国内和国际著名的专业全职的培训师和顾问师队伍；提供的服务项目包含专项咨询与专题培训，每年为中国通信企业提供300余天的咨询服务与培训课程。包括：客户服务中心管理、服务规范系列，人力资源系列，优质客户服务培训系列，营销管理系列，专业培训技能系列等。希尔为众多通信行业客户提供多元化的客户服务，其中:中国移动、中国电信、国家电力公司数省分公司成为希尔的重要客户，他们主要包括:中国移动（福建泉州公司）、中国移动（福建厦门公司）、中国移动（福建三明公司）、中国移动（福建南平公司）、中国移动（福建龙岩公司）、中国移动（四川遂宁公司）、中国移动（四川马尔康公司）、中国移动（广东惠州公司）、中国移动（广东珠海公司）、中国移动（广西南宁公司）、中国移动（浙江温州公司）、中国移动（浙江舟山公司）、中国移动（湖北省公司）、中国移动（湖南长沙公司）、中国移动（湖南省公司）、中国移动（湖南衡阳公司）、中国移动（湖南常德公司）、中国移动（湖南娄底公司）、中国移动（湖南邵阳公司）、中国移动（安徽宿州公司）、中国移动（山东淄博公司）、中国移动（山东省公司）、中国移动（山东青岛公司）、中国移动（山东济南公司）、中国移动（山东潍坊公司）、中国移动（山东威海公司）、中国移动（山东菏泽公司）、中国移动（山东德州公司）、中国移动（山东东营公司）、中国移动（山东日照公司）、中国移动（山东临沂公司）、中国移动（山东泰安公司）、中国移动（山东莱芜公司）、中国移动（山东枣庄公司）、中国移动（江苏淮安公司）等等。希尔具备超过3年的CallCenter运营管理咨询及培训经验，希尔为客户提供的咨询与培训业务主要包括两大类型服务，即客户服务中心的客户服务和营销服务，具体形式包括通过来电接听、主动呼出以及电子邮件、传真等不同形式,提供包括:咨询、查询、投诉处理、订单处理、客户满意度调查、客户回访、数据库建设和更新、客户数据挖掘、客户关系管理、电话营销推广、预约会面、催缴等多类型的服务。借助希尔本身丰富的CallCenter运营管理咨询经验，结合国内运营商的具体业务环境，希尔能够一贯保持为客户公司提供贴身的、实践性强的咨询服务。7.2服务实施顾问队伍希尔的咨询专家队伍包括客户服务中心各层面的管理精英，从项目管理，到培训、运营管理、CTI技术等，平均具备超过7年以上的专业管理经验。凭借丰富的相关专业经验，希尔将承担起广州联通专业化客户服务中心的贴身咨询服务。希尔为广州联通提供的客服中心运营管理顾问服务主要由以下人员具体实施：XXX希尔公司高级咨询顾问、高级讲师。资深呼叫中心管理专家、国家呼叫中心标准化专家委员会专家委员，CCMA会员，曾任职于中国惠普有限公司、戴尔计算机（中国）有限公司等著名跨国公司，一直负责客户互动中心（呼叫中心）的运营管理和网上营销、客户关系管理、直销项目方案制定，并兼任惠普IT管理学院CRM/呼叫中心专业讲师，近年来，长期进行客户互动中心的运营管理、互动营销、业务发展和研究工作，具有呼叫中心运营管理、电子化行销、直复行销的丰富经验。曾为国内多家呼叫中心的运营管理提供过咨询和培训，这些公司包括：SONY中国客户服务中心，江铃福特（Ford）汽车公司中国客户服务中心，上海电信世纪新元信息产业有限公司（APEC呼叫中心）,广州电信，广州联通等。XXX.呼叫中心管理专家，曾任职于惠普、戴尔、ABB等著名跨国公司，从事电话直销、客户关系管理、电话销售培训、呼叫中心运营管理等工作。曾作为核心管理人员从事中国惠普客户互动中心的组建工作，并担任该呼叫中心经理，管理售前咨询、电话渠道管理等团队。具有丰富的一线人员管理经验和培训经验。曾为上海电信、上海有线、中瑞信等多个CallCenter运营管理顾问项目和管理人员的培训及客户服务代表培训的实施，在提升客户的现场管理、管理绩效、客户服务表现等方面，获得了客户的高度赞誉和认同。目前担任希尔通讯服务有限公司CallCenter管理顾问，专长于客服中心运营管理的制度规范建设、现场指导、现状诊断、管理技巧、人力资源管理、团队建设、呼入\呼出管理、电话营销、客户服务技巧、培训导师培训等，是资深的CallCenter培训和咨询顾问。上述人员全部具备客服中心实际运营经验，并具备多年希尔顾问/培训服务的实施经验，凭借希尔内部极强的团队合作精神，总能够使客户享受到物超所值的服务。8．附件:8．1呼叫中心运营管理培训课程课程名称学员对象内容时间M01呼叫中心基础呼叫中心的规划、管理人员;呼叫中心部门的营销、销售与技术支持人员呼叫中心的基本定义与历史演进呼叫中心的设施与设计整体环境号码资源自动来话分配与来话路由外拨系统前端与应用程序CTI数据库1天M02呼叫中心业务呼叫中心的各级管理人员与业务支持人员呼叫中心的几个业务类型B-TO-CB-TO-B一个典型服务型的呼叫中心业务呼出与电话营销呼入与电话营销电子化营销1天M03呼叫中心运营管理呼叫中心的各级管理人员与业务支持人员典型呼叫中心组织结构的设置与职能呼叫中心激励机制设置

呼叫中心薪酬待遇计划其它如何着手呼叫中心管理的要点竞赛机制情绪管理品质管理反馈管理量化管理业绩衡量管理报告呼叫中心管理的七项原则1天M04呼叫中心人员招聘呼叫中心的各级管理人员决定人才需求列出工作职责、岗位需求招聘设计，广告刊出收集简历、筛选听试设计及技巧面试设计及技巧二次面试录用招聘的其它技术手段与方式1天M05呼叫中心人员品质管理呼叫中心的各级管理人员质量控制的必要性质量控制的方式监听与监控1天M06呼叫中心业绩考核和量化管理呼叫中心的各级管理人员呼叫中心基准测试Benchmark呼叫中心管理指标主要表现指针KPI呼叫中心服务满意度调查1天M07呼叫中心流程管理呼叫中心的各级管理人员标准流程的定义呼叫中心标准流程的内容 如何制作标准流程TQC流程改进方法1天M08利用呼叫中心开展互动营销呼叫中心的各级管理人员成本中心与利润中心互动营销工具利用呼叫中心与客户互动的营销服务体系成功呼叫中心案例1天S01呼叫中心电话沟通技巧呼叫中心的主管、服务代表电话沟通与普通沟通形式的不同人类沟通的基础与协议电话沟通的技巧的综述与自我评定语言，语音，表达的技巧和练习建立关系的技巧和练习倾听技巧与练习提问的技巧和练习定位的技巧和练习询问确认的技巧和练习回顾，再次自我评定与改进行动的计划1天中国联通浙江省分公司中国联通浙江省分公司

和君创业和君创业培训发展有限公司H&JVANGUARDTraining&DevelopmentCO.LTD.本报告仅供客户内部使用，未经和本报告仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第一部分职位描述与定岗定编标准职位体系定岗的定义定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。标准职位体系建立的方法与意义组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解:我们为什么要职位梳理？标准职位体系对我意味着什么？标准职位体系对组织会带来什么好处?我需要准备什么?目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。标准职位体系梳理的结果和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。最终成果见附录4职位说明书编写职位说明书编写的目标职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。职位描述说明职位管理与分析是人力资源管理的起点。职位说明书是描述职位的说明性文件，是人力资源管理过程的一个基本工具。职位是组织架构的基本单元，是任职者正从事的任务和活动的组合。职位描述的目的是为了明确职位名称、职位的基本工作内容，工作流程、以及如何完成，从而界定不同职位之间的工作边界。职位说明书是对职位的描述，是职位分析的结果。职位说明主要是用来描述目标岗位的工作目的、职责和衡量标准，以及从事人员需要具备的知识、技能、经验以及其他相关与工作岗位相关的素质和能力条件。主要描述该职位主要的日常工作内容，产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元，但并不是工作内容的全部，其内容必须经过部门主管讨论同意，以确认部门工作职责完全无纰漏的分解到每个职位。职位的设置依据组织战略（目标）的变迁，职位的演变基于人员素质的发展。如果工作的内容由于受到公司的组织结构调整影响或者工作内容发生重大调整，要及时的对工作职责进行重新分析审查，并作出相应的调整，以满足新的情况下工作需要，但是同时也要尽量保持一定的稳定性。根据公司所有职位设置，编制标准职位体系，为浙江联通提供职位设置标准依据。职位说明书的内容根据管理所需信息，浙江联通职位说明书确定了十栏二十八个信息项目，可大致分为四个部分。首先抬头部分为职位编码：职位编码是省分公司对所有职位按所属地市分公司和部门进行的统一编码。其作用是为了规范职位管理，为今后实现数字化管理打下基础。浙江联通职位编码由六位数字构成，前两位由省分人力资源部(此次为项目组)统一按所属分公司分配，后四位由地市分公司人力资源部按部门编制。第一部分：职位基本信息职位基本信息提供了该职位的名称、在组织中的位置等基本信息，包括职位标识和工作关系两栏。职位标识包括6个信息项：职位名称：公司批准认同的唯一确认的职位名称。所属单位：职位的归属单位，如浙江省分公司，杭州分公司等；所属部门：职位的归属部门，填至部门最小单位，如人力资源部，交换中心等；所属职类职种：参考浙江联通职类职种表，所属职类职种信息项为该职位申报审批后归入的相应的职类职种，如财务金融、人力资源；工作地点：工作所处城市职位设立日期：设立日期信息工作关系栏包括直接上级、同僚和直接下属三项：直接上级：在职人直接主管上级，也即工作汇报的上线；同僚：主要是指部门同级别的同事；直接下属：在职人直接主管的下属第二部分：主要职责主要职责部分描述了该职位设置的目的、应承担的职责等，包括职位目的、主要职责两栏。主要职责具体包括应负职责、重要性和衡量标准三个项。职位目的：简单、准确的概括说明该职位的存在的意义，以及达到的成果，对具体的实现过程不予描述。职位目的是设置该职位的主要目的，描述了该职位在组织中独一无二的贡献。职位目的依据两条原则确定，（1）部门职责分解至职位的最主要职责；（2）归纳提炼该职位承担的所有职责。主要职责包括：应负职责：在不评估个人意向、行动或者心理过程前提下，可在工作中加以衡量的最小活动组中的一个或者多个步骤。重要性：根据职责的重要程度对该职位应负所有职责进行的排序。如组织员工培训；衡量标准：评价该项工作成果的标准或者数据，衡量标准是为做好该职位所承担每项职责的判断标准，作为个人考核指标的依据。如培训计划完成率；第三部分任职要求与培训任职要求根据第二部分主要职责，确定了任该职者应具备的条件，包括“任职要求”、“任职资格”和“素质要求”三栏。任职要求栏包括适应年龄、适应性别、所需学历、所需职称、适应专业五个信息项。这是根据职位本身的特性对任职者提出必须具备的相关要求。所需培训确定了本岗位所需接受的相关培训，包括岗前培训与在岗培训两栏，与培训工作对接。第四部分职位管理信息职位管理信息为该职位设置依据、本职位说明书编写责任人等，为规范职位管理提供有关信息，包括“职位依据”和“编制”两栏。“编制”栏包括“编写”、“审核”、“批准”和“编制日期”四项。主要是为组织认可提供依据。附录1：职位说明书范例职位编码：职位标识：职位名称：所属单位：部门：所属职类职种：工作地点：职位设立日期：职位目的：（简要介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。）例如：组织/统筹/…./指导＋开展（一项或多项工作）＋促进/达成/实现（对组织的一种贡献）工作关系：（简要介绍该职位的汇报关系及在组织中的位置。）直接上级：同僚：直接下属：

主要职责：应负职责衡量标准描述工作主要内容；每一项描述代表单独的，不同的工作流程和目的；每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），该职位在此职责中承担的责任根据流程而确定；按照工作的重要性，占用工作的时间多少顺序等因素进行排序；如果主要工作内容变化，需要及时调整。12具体详见《中国联通浙江分公司职位说明书汇编》，《杭州分公司职位说明书汇编》，《绍兴分公司职位说明书汇编》。定岗定编定岗定编的描述定岗定编是企业职位管理中的一项基本工作。（定岗问题在第一章已经讨论过。）定岗是指明确企业（组织）所需要的岗位，定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定岗定编的意义定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。影响职位与编制的基本要素影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：企业战略远景、使命：采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；组织架构：战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；业务流程：业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。信息系统：管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。定编的方法或工具企业定编的第一个原则是以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。定编的第二个原则是进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。和君创业为浙江联通提出解决定岗定编的问题是从三个方面综合考虑的：员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制。整体解决方案分为三个层次：基层基层高层总量控制一线员工驱动因素驱动量分析根据标准职位体系进行核定中层职能部门4.1总量控制企业员工数量的核定必须与企业的营业收入、人工成本相结合。而人工成本受企业经营的不同阶段、企业的规模大小不同、企业所处内外部人力资源市场环境影响。我们确定人员总量时，所需要考虑的是：培训费用、员工总收入、管理费用三项。首先统计历史营业收入、人力资源成本（以上三项）与人员总量。其次，制定年初计划时，根据营业收入、人力资源成本投入，计算人员总量。在实际的管理过程中，建议省分公司在核定人力资源成本后，将人员总量权限下放给各地市经营单位，省公司负责人员编制的指导审核。4.2生产业务人员数量控制对于生产业务人员，确定其人员编制的过程中，首要任务是确定其人员数目的关键驱动因素。例如：对于集团客户部的客户服务人员，客户数目可能就是其关键驱动因素；对于1001客户服务中心，呼叫量可能就是其关键驱动因素；对于运维人员，驱动因素可能就有两项：基站数目和基站之间相隔里程。和君项目组对通过统计分析省分公司与部分地市公司的历史数据与综合各方面经验，确定一个驱动因素驱动量参考标准。见附录2。驱动量标准并不是一成不变的，其必将是随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素而不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。附录2：岗位驱动量指导汇总表岗位驱动量指导汇总表岗位类别岗位名称驱动因素驱动量（1）机房类机房网管值机机房值班单设机房的配4人，不单设机房的配2人（2）基网传输工程管理工程数目200个单位工程/人管线维护管理杆线长度，管道长度，迁改，抢修2600杆公里/人传输工程审核工程数目600个单位工程/人传输网络规划光缆长度2800公里/人动力维护管理机房值班单设机房的配4人，不单设机房的由（动力）机务员兼任（动力）机务员基站数量150个基站/人（3）数据、固定与互联网部系统和网络管理设备数量/数据语音业务量1台MSCP/人，3台OLT、50台ONU数据维护，ATM交换机：2台，数据业务管理数据接入点数量174个点/人工程管理设备数量/相关业务量50台ONU数据维护/人数据机务员数据接入维护抢修140套/人数据设备机务员设备数量/数据语音业务量2台数据交换/人（或者3台网关/人,或者1台MSCP/人，或者3台OLT/人）互联网专线/宽带业务管理设备数量/数据语音业务量12台路由器，10互联网交换机/人（4）运维交换系统机务员诺基亚或者北电G网与C网设备G-HLR:1台，G-MSC:2台（或G-MSC3:1台或C-HLR:1台，C-MSC:1台）局数据管理汇接点的维护10个一下配2人，每增加10个增加1人传输设备机务员传输维护抢修，工程，网管320套/人传输网络维护电路、光纤，DDF资源管理传输设备640套，光缆3200公里，DDF0个/人基站机务员基站设备管理，维护抢修，工程，网管，代维，BSC维护数量2台数据交换，13台网关/人（或者128个（基站）/人或者8个BSC/人）（5）计费计费系统支撑各类电信业务的用户数；相关结算单位数服务25个用户/人，125个结算单位/人计费营帐业务管理公司各类电信业务计费方面的咨询、投诉量20个咨询/天.人（6）增值业务部增值业务开发管理增值业务系统开发与维护定员3人增值系统维护设备数量/数据语音业务量1套前置机，1台网管/人（7）信息系统部系统支撑营业厅数量，OA系统的咨询、事务处理量；20个营业厅/人，5个/天.人系统开发系统建设和维护数目7个/月.人（8）客服部欠费管理员催缴单数协助律师催缴话费400人次/天，客户欠费咨询15人次/天，客户欠费投诉20人次/天，领取汇款单41张/月电话营销回访量100户/天/人综合投诉管理员受理人次上门投诉接待20人次/天，接受电话投诉8起/天/人，重要投诉6起/天/人，回复支撑部门30起/天/人，客户额外服务1起/天/人，销号客户受理52起/天/人，1001话务员日均呼量200呼/人/天（9）市场部渠道管理代理商管理数量，业务接入2.3家代理点、0.58家合作营业厅（大卖场）、12家“千村百店”/月，受理13家服务商/人，客服管理23家/人业务资料管理员资料整理每月约7000张卡下放、7000张卡封制作、3500份资料录入等（10）集团客户部集团客户拓展发展集团客户数量2个/人/天集团客户服务服务客户数量28户/天/人（11）营业厅营业厅服务客户数30人次/天/人营业前台业务受理（笔）100笔/人/天4.3职能管理人员数量控制职能管理人员的数量可以从两个方面考虑，第一是基于职能部门的职位分析，通过标准职位体系来设定人员数量；第二是根据管理实践经验，企业内部各种岗位的人员数目有着潜在的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。包括职能部门与生产业务部门之间的比例关系；职能部门、生产业务部门内部的比例关系；管理岗位与全体员工岗位的比例关系。具体操作办法见附录3《定岗定编制度》。附录3浙江联通定岗定编制度浙江联通定岗定编制度第一章总则（目的与原则）为了有效控制浙江联通的人员总量，科学的核定省分公司各部门、各地市分公司人员编制的标准，从而有效的挖掘员工的工作潜力，提高用人效率，特制定本制度。定岗确定各部门的岗位设置，而定编确定了人员的编制。省分公司各部门和地市分公司定岗定编数目属于年初计划制定内容的重要项目，列入组织年度考核项目。定岗定编的标准与公司的经营状况相联系，各部门的编制总量由人工成本进行控制。定岗定编的标准根据浙江联通的经营状况进行及时修订。（组织保障）省分公司人力资源部负责制定及修改定岗定编制度，并统一领导实施。省分公司人力资源部负责修改本制度的相关附件，即定岗定编标准，并下发定岗定编计算办法，核定省分各部门和各地市分公司的人员编制。各分公司人力资源部根据定岗定编标准计算本分公司人员编制，并报省分公司人力资源部批准实施。各级管理者为各自管理范围定岗定编的执行者，为本人管理范围内定岗定编的第一负责人。（适用范围）第八条本制度适用于浙江联通省分公司各部门、各地市分公司及县市分公司。第二章员工总量（员工总量定义与原则）员工总量是指组织中各类员工的总数（含正式工、合同工、劳务用工及试用、见习、外聘及临时工）。员工总量受各经营单位的营业收入、人工成本、人均人工成本影响。营业收入是指经营实体（省分公司、地市分公司）年度业务收入和服务收入的总和。人工成本是指经营实体年度员工薪酬总额与人力资源管理、服务、开发成本（费用）的总和。在相同条件下，对于非核心岗位的新员工招聘，应以临时工、劳务用工为主，正式工为辅，减少正式工的招聘使用数量。原则上浙江联通不再增加正式员工的聘任。（员工总量的核定）第十三条各地市分公司的人工成本根据地市分公司营业收入*薪酬计提比例+管理费用计算。其中：薪酬计提比例由薪酬制度确定，管理费用由省分公司计划部、财务部核定。第十四条各地市人均成本根据上一年度人均成本数据，按公司经营状况制定。第十五条各地市分公司员工总量指导数据为员工总量=人工成本/人均成本数据。具体数据由各地市分公司人力资源部计算后连同各项数据报省分公司人力资源部审批。第十六条省分公司在组织机构及业务模式不变的情况下，原则上不再增加人员编制。第三章生产岗位人员定岗定编（生产岗位人员定岗定编依据）第十七条省分公司人力资源部制定各生产部门的标准岗位设置（含职位名称、职位指责），各地市分公司根据省分公司生产部门标准职位体系，规范本分公司的生产岗位设置，并报省分公司人力资源部审批。第十八条生产岗位的人员编制受生产岗位的关键驱动因素及驱动量影响。第十九条岗位的关键驱动因素是指影响该岗位任职人员数目的关键因素，即关键职责因素。第二十条驱动量包括驱动总量和人均驱动量。驱动总量指某岗位驱动因素的所有数量。人均驱动量指岗位的任职者能够承担的最大驱动量。第二十一条生产岗位的人员编制数量指导数据为岗位人员编制数量=驱动总量/人均驱动量。（生产岗位定岗定编程序）第二十二条各地市分公司负责本分公司的生产岗位人员编制数据（标准职位变动、岗位驱动总量、人均驱动量）的统计，并于每财政年度末汇总本年度相关数据，报省分公司人力资源部备案。第二十三条省分公司人力资源部负责省分生产部门的生产岗位定岗定编数据的汇总以及全省生产岗位定编数据的分析，制定人均驱动量的指导数据。第二十四条各地市分公司根据省分公司生产岗位人均驱动量指导数据、预计下一年度驱动总量数据，预测下一年度生产岗位人员编制，报省分公司人力资源部审批。第二十五条省分公司人力资源部负责省分公司生产部门的驱动总量和人员编制数量的核定。第四章管理职能人员定岗定编（职能人员定岗定编依据）第二十六条管理人员、职能部门人员、生产部门的职能人员的定岗定编根据标准职位体系确定。第二十七条标准职位体系是指根据职位分析后确定的职位设置体系。标准职位体系受组织机构、业务模式影响。第二十八条管理职能人员与生产岗位人员数量比根据上一年度数量比，进行优化调整。第二十九条原则上管理职能岗位采用一岗一人，特殊情况由用人单位报人力资源部门审批。（管理职能人员定岗定编流程）第三十条省分公司人力资源部负责省分公司各部门的标准职位体系建设，并指导各地市分公司的职位设置与标准职位体系建设。第三十一条各地市分公司人力资源部根据省分公司人力资源部指导意见，规范本分公司的职位设置，报省分公司人力资源部审批。第三十二条省分公司人力资源部负责职位设置的变更审批与特殊岗位的多人任职情况审批。第三十三条管理职能人员的定岗定编计划于每一财政年度的年初制定。第五章定岗定编数据存档与申诉（数据汇总与存档）第三十四条各地市分公司人力资源部负责本分公司定岗定编数据的汇总与分析，并根据定岗定编制度规定制定年度用人计划，并报省分公司人力资源部审批。第三十五条省分公司负责制定省分公司定岗定编方案，审批各地市分公司用人计划和省分各部门的用人计划。第三十六条定岗定编数据修正期为一年。第三十七条定岗定编相关数据由各级人力资源部门保存，保存期3年。第三十八条保存期满，由各级人力资源部门负责销毁。（定岗定编申诉）第三十九条浙江联通经营管理委员会对省分公司及各地市分公司人员编制由最终决定权，但应尊重人力资源部门意见。第六章附则第四十条本制度的解释权归浙江联通省分公司人力资源部。第四十一条本制度的最终决定、修改、废除权归浙江联通省分公司经营管理委员会。第四十二条本制度的实施时间为年月日。定岗定编最后成果根据和君创业项目组和浙江联通成员组成的工作小组与省公司、杭州分公司和绍兴分公司的相关部门讨论，以及定岗定编制度与驱动量表，提出了基于联通管理现状的定岗定编建议。具体见附录4《标准职位体系》。附录4标准职位体系4－1浙江联通标准职位体系省公司标准职位设置参考表部门名称标准岗位建议建议编制(1)综合部经理1副经理1总经理秘书1综合秘书2机要秘书1档案管理1文印员1后勤管理2安全保卫1（2）基建办经理1土建施工管理1通信工艺管理1基建综合管理1安装施工管理1(3)党群部（新闻中心）经理（新闻中心主任）1党群干事1宣传干事1新闻中心副主任1新闻采编3（4）财务部（ERP）经理1副经理1工程财务管理3经营财务管理3核算会计4管理会计3资金管理2出纳2（5）计划部（项目管理部）经理1副经理1综合物资管理1综合统计2综合管理1综合档案管理1项目管理6商务管理4计划管理2工程物资帐务管理2工程物资管理1（6）运行监督部经理1副经理1运维技术管理6网络监督管理4通信网络固定资产管理1安全生产监督管理1综合管理1（7）互联互通部经理1副经理1网间通信质量管理1网间结算管理1网间规划管理员1（8）基网部经理1副经理1电路调度管理2动力工程管理1动力维护管理1传输规划管理1传输工程管理2传输维护管理4（9）计费、结算与信息系统部经理1副经理1计费营帐数据分析4技术支撑管理7计费营帐系统机务员4计费营帐业务管理17计费营帐稽核管理1项目管理1综合管理1（10）技术信息部（研发部）经理1副经理1信息化与技术管理3研发技术15系统与网络管理4综合管理1计算机技术2（11）监察室经理1监察管理2（12）企业发展部经理1经营体制管理1县市工作管理1综合管理1（13）数据互联网经理1副经理2业务管理6项目管理6维护管理3规划管理1综合管理1（14）移动部经理副经理维护管理网管系统值机网管系统管理数据分析管理网络规划管理网络优化管理项目管理综合管理1（15）增值业务部经理1副经理（分管技术、业务）2增值业务开发管理3增值业务发展管理3增值系统建设维护管理3综合管理1（16）质量与服务监督部经理1综合体系管理2服务质量管理2（17）集团客户部总监1副总监1业务督导1业务管理1综合管理2客户俱乐部建设管理3业务拓展管理8技术支撑管理6营销策划管理2客户关系管理3（18）客服部经理1副经理1客服中心主任1客户服务管理5营销管理1运维建设管理5呼叫中心管理41001话务员驱动量电话营销管理2（19）综合市场部经理1副经理1终端管理业务管理市场分析管理渠道管理驱动量综合管理1技术管理广告宣传管理营销策划管理（20）工会副主席1工会干事1工会秘书1工会会计1（21）人力资源部经理（培训部经理）副经理综合管理人力资源管理薪酬激励管理安全保护管理（22）培训部经理副经理教育培训管理教务管理4－2杭州分公司标准职位体系：杭州分公司标准职位设置参考表部门名称标准岗位建议编制建议（1）综合部（新闻中心）经理（兼新闻中心主任）1副经理1新闻中心副主任1新闻采编1档案管理1综合秘书2机要秘书1后勤管理6～8综合管理1安全保卫4驾驶员26（2）人力资源部经理1保险福利管理1人事管理1教育培训管理1薪酬福利管理1（3）计财部经理1副经理（运营、综合、项目管理）3卡类物资管理1出纳2统计1核算会计7项目管理2综合管理1（4）信息系统部经理1副经理1计费管理5系统支撑4系统开发2业务处理5（5）数据固定与互联网经理1副经理1数据业务管理驱动量互联网专线/宽带业务管理2网站策划管理1综合管理1综合物资管理1渠道管理员1（驱动量)工程维护管理驱动量系统与网络管理6系统值机员4～6（6）移动部经理1副经理（动力、工程、维护）3综合管理1动力中心主任1动力维护管理1动力规划调度1动力系统值机4基站协调管理1交换工程建设管理驱动量室内覆盖管理1基站工程建设管理5交换中心交换中心主任1交换维护管理驱动量局数据管理员驱动量交换系统优化管理2交换系统值机4抢修中心主任1传输及动力维护管理驱动量网络监控及维护管理1无线网络维护管理1网络规划管理驱动量网络优化管理2增值业务支撑中心主任1增值系统维护管理驱动量增值系统值机员4（7）基础网络部经理1副经理1传输网络规划优化管理1综合管理1综合资源管理2传输系统值机员4～6传输网络维护3～4传输设备机务员6～8工程管理6～7工程物资采购管理1管线维护抢修中心主任1管线维护管理5（8）运维部经理1副经理1电路调度管理1工程验收管理1互联互通管理1运维管理2综合物资采购1综合物资调配管理1工程物资帐务管理1固定资产管理1设备维护管理8系统优化管理2系统值机员4综合管理1（9）增值业务部经理1副经理1增值业务发展管理4增值业务开发管理3（10）市区营业部经理副经理客户服务中心主任业务督导员客户关系管理员业务发展中心主任收入核算统计市场信息分析渠道管理（业务拓展小组）已归并到集团客户业务部（资料组）资料管理营业中心主任质检督导员在综合市场部营业督导员营业厅执行经理营业厅业务管理员综合管理中心主任综合管理运营会计出纳（11）集团客户部总监1副总监2业务拓展管理驱动量客户关系管理驱动量技术支撑管理5考核管理1投诉管理员4业务受理2综合管理1（12）党群部（监察室）经理1党群干事2（13）工会工会主席1工会干事2（14）无线寻呼事业部经理1副经理1客户服务中心主任1业务指导1信息采编4营销管理4电话营销代表驱动量基站维护2基站值机员8局数据管理1客服代表驱动量综合管理1（15）综合市场部总监副总监业务管理经营分析管理渠道管理广告宣传管理营销策划管理业务督导综合管理4－3绍兴分公司标准职位体系绍兴分公司岗位设置及基本描述参考表(修改)部门名称标准职位体系建议建议编制（1）综合部经理1副经理1综合管理1秘书1质量管理1安全保卫1基建物业管理2档案管理1后勤管理2（2）人力资源部经理1副经理（党建）1党团干事1薪酬激励管理1人力资源管理1（3）计财部经理1副经理1会计5统计1项目管理2工程物资管理1审计1卡物管理1帐务管理1出纳2ERP系统管理员1（4）信息计费结算部经理1副经理1计费稽核1计费系统支撑驱动量网络与终端维护2计费营帐业务管理2计费营帐系统值机员2综合管理1（5）基网经理1综合管理1管线工程管理驱动量管线维护管理驱动量传输工程审核驱动量（6）网络优化经理1副经理1网络优化管理2网优数据管理2无线硬件管理2室内覆盖管理1GPSONE定位业务管理1（7）运维部经理1副经理1固定资产管理1综合管理1交换中心交换中心主任1交换系统分析1互联互通管理1交换系统值机员4局数据管理驱动量交换系统机务员3传输中心传输中心主任1工程管理1～2传输设备机务员驱动量传输网络维护驱动量数据设备机务员驱动量基站中心基站中心主任1工程管理1基站机务员驱动量系统分析员1～2动力中心动力支撑中心主任1动力值机员4动力机务员驱动量（8）综合市场部经理1营销策划管理2渠道管理2综合管理1业务资料管理员1～2业务管理1（9）建设规划部经理1网络规划1工程管理2项目管理1工程协调1（10）客户关系部经理1副经理2综合管理1欠费管理员驱动量投诉管理员驱动量营业员驱动量流动营业管理驱动量大客户俱乐部服务管理1电话营销（96198，1001...）驱动量集团业务（发展）管理驱动量集团业务（技术）管理1集团业务（服务）管理驱动量业务管理1客服中心1001客服中心主任1业务技能督导21001客服中心综合投诉管理员驱动量1001客服中心话务员驱动量(11)数据部经理1副经理1专线、租线业务管理1增值业务管理3数据业务管理2～3综合管理1（12）工会工会主席1工会干事1注：由于种种原因，部分部门没有能进行共同讨论确认，或者及时反馈，因此在本表中没有反映。第二部分浙江联通绩效管理系统绩效管理综述企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。绩效管理概念绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的PDCA循环。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程绩效管理意义绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效管理与绩效考核绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核，而不是对未来绩效的考核。绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示：绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效根据和君创业项目组的诊断分析认为，目前浙江联通的绩效管理存在着以下几个问题：把绩效考核当成绩效管理，仅仅是作为奖金分配的一种依据，而没有作为绩效改进的管理工具；考核指标设置不合理，缺少激励性，在一定程度上流与形式；公司考核主要是在部门一级，员工层面主要通过部门经理的二次考核实现，而二次考核要求部门经理承担相应的管理职责，但事实上浙江联通的二次考核管理做的还是参差不齐，没有完全承担起考核职责。绩效管理的意义绩效管理是个绩效层层推进的有力武器，不同层面的人对绩效管理的看法和要求是有区别的。组织为什么需要绩效管理：组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差员工为什么需要绩效管理？明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）绩效管理是人力资源部的重要责任人力资源部门是绩效管理的重要推进者之一，人力资源部门必须督促指导业务部门的绩效管理工作，并根据企业发展适时进行调整。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策绩效管理流程绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个阶段。绩效评估（考核）绩效评估（考核）绩效计划绩效计划1.制定工作计划

2.个人能力发展计划绩效辅导3.绩效辅导3.计划跟进与调整

4.过程辅导与激励绩效反馈7.薪酬激励

8.学习与发展5.5.绩效评定6.绩效结果反馈绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。绩效管理的循环是这样，首先绩效管理计划阶段，要明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量标准，绩效辅导阶段，主要是设立监控点，信息收集以及反馈渠道；反馈阶段，考核者与被考核共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。绩效管理的计划阶段在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种：（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）行为目标：指怎样做

确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）

M：可衡量的（量化的）

A：可达到的（可以实现的）

R：相关的（与公司、部门目标的一致性）

T：以时间为基础的（阶段时间内）对目标计划的讨论

在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。确定目标计划的结果

通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。绩效计划阶段的主要工作是明确绩效考核目标，即绩效考核指标和衡量标准。和君项目组的绩效管理主要是利用了平衡计分卡的一些管理思想，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。绩效管理的辅导阶段在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：

（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程

（2）非正式：指通过各种非正