中国管理咨询市场发展状况研究报告及中国国际期货经纪公司绩效考核手册咨询报告

2005年度中国管理咨询市场发展状况研究报告（全文）第一部分中国管理咨询行业现状分析2004年，中国管理咨询行业又长大了一岁。与去年一样，“发展”仍是2004年咨询市场的主旋律。但在发展的背后，管理咨询业有待加快专业化脚步。本部分从四个角度探讨了2004年中国管理咨询行业发展情况，并针对管理咨询行业的区域分布、服务行业、业务种类、咨询公司类型等方面表现出来的特点逐一进行了分析。第一章中国管理咨询行业市场发展状况第一节2004年中国管理咨询行业市场发展状况概述一、2004年管理咨询行业市场覆盖程度2004年，管理咨询行业的客户数量和市场渗透率在2003年的基础上又有了大幅增长，30.7%的公司在当年采购了管理咨询服务。与2003年相比，管理咨询行业客户比例增长3.9%。截至2004年底，已有50.9%的上市公司接受过管理咨询服务。经过十余年的发展，管理咨询行业在国内已经初具规模。管理咨询行业能够拥有50%以上的客户群体，有以下三个方面的原因：1、市场需求激烈的市场竞争，企业的经营者要带领企业面向复杂多变的市场，往往会束手无策，众多的企业亏损严重，效率低下，就是明证。让管理咨询公司来充当企业经营的高参和“外脑”，这是市场的需要。2、管理咨询行业给企业转型、重组与兼并予以指导市场上不断演绎着企业的转型、重组与兼并活动的新闻，对于企业家而言，如何计算分析风险成本，就要借助于管理咨询行业的指导，这样可以起到事半功倍的效果。企业必须做到更有效的吸收新知识，学习制定更合理的战略和采取更明确的行动，遇到市场变化能够灵活处理，做到考虑周全，但不优柔寡断，这其中，管理咨询起到必不可少的作用。3、管理咨询行业推动企业不断追求效率最大化管理咨询是生产力，它能够产生效益。管理咨询公司利用自己的智慧，获得报酬，在这项管理咨询活动中，咨询公司必然要为客户着想，想客户之所想，急客户之所急，服务第一，想方设法为企业寻找发展中的问题，提供解决方案，并力求见效。这就是管理咨询能够成为一个行业，并且得以生存和发展的一个前提。二、上市公司管理咨询服务次数概述2004年，共有423家上市公司接受了管理咨询服务。咨询服务次数总计约为1195次。平均每家上市公司接受2.8次咨询服务。图1-1：2004年管理咨询服务次数分布资料来源：新华信正略钧策调研时隔一年，我们发现，采购过5次及5次以上咨询服务的公司有明显增长，一年之内增长了9个百分点，说明老客户在增长，公司遇到问题或者寻求发展的时候，能想到利用咨询公司高度专业化的服务体系来帮助企业在市场中赢得一席之地，如此说来，咨询公司现在已经成为企业的“医生”，在企业遇到问题的时候提出“诊断方案”，企业也会在遇到问题的时候想到这个“医生”。另外，“当局者迷，旁观者清”，当企业遇到发展的瓶颈，无所适从的时候，企业管理者往往会求助于一种专门的公司——管理咨询公司，帮助企业解决问题，提高效率。说明企业对管理咨询公司的依赖性越来越强，也是市场发展的一个必然趋势。

第二节管理咨询行业发展情况分析一、1999年-2004年管理咨询行业市场渗透率增长情况自1999年以来，管理咨询行业在国内逐渐兴起。到2004年，管理咨询市场渗透率达到50.9%，每年平均增幅为9.36%，如图1-2、1-3。图1-2：至2004年管理咨询行业市场渗透率资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库在2004年采购管理咨询服务的企业当中，其中有86%的客户是历史上二次或者二次以上采购，即属于管理咨询的老客户。这说明企业对于管理咨询的认知度和依赖度进一步加强。图1-3：1999年-2004年管理咨询市场渗透率增长情况注：市场渗透率=至某年所有接受过管理咨询服务的上市公司数量/某年上市公司总数资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库而通过对历史上从来没有采购过管理咨询服务的客户访谈，客户企业对管理咨询都或多或少的有一定了解。表示“完全不知道”、“从不了解”的基本上没有。二、1999年-2004年管理咨询行业客户比例增长情况2003年，“非典”爆发对管理咨询市场产生了不小的影响，客户比例仅有0.5%的小幅提升，2004年，客户比例突破30%，达到30.7%，增幅达到3.9%，比2003年有了明显的增幅，但仍不及2002年11.8%的大幅度增幅。如图1-4。图1-4：1999年-2004年管理咨询行业客户比例注：客户比例=当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库2004年的客户比例增长恢复正常。管理咨询近几年的发展和宣传让越来越多的企业了解认知了这个行业，但企业出于谨慎和保守，在真正使用咨询的情况上还存在观望的心态，预计在未来的日子里，随着管理咨询的专业化、标准化，会有越来越多的客户选用咨询服务。三、中国上市公司管理咨询客户数量增长情况随着管理咨询行业的发展，国内上市公司接受管理咨询服务的数量也在一直增长。至2004年，共有701家上市公司接受了管理咨询服务，比2003年增长126家。如图1-5。图1-5：1999年-2004年国内接受过管理咨询服务的上市公司数量资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库2004年当年，共有423家公司接受了管理咨询服务，比2003年增长78家。如图1-6。图1-6：2001年-2004年当年国内接受管理咨询服务的上市公司数量资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库第三节管理咨询行业新老客户数量比较在管理咨询行业中，老客户是指接受过两次或者两次以上管理咨询服务的客户，新客户是指只接受过一次咨询服务的客户，也就是第一次采购咨询服务的客户。一、2004年管理咨询行业新老客户对比情况2004年当年，管理咨询行业老客户比例占当年采购过咨询客户的86%，是国内比较重要的管理咨询服务对象，如图1-7。图1-7：2004年咨询服务新老客户比例资料来源：新华信正略钧策调研由上图可知，老客户已经成为国内管理咨询行业的主要服务对象。在国外，很多企业都拥有固定的管理咨询公司为其提供常年咨询服务，现在国内也有一小部分企业有自己固定的咨询公司。通过这种途径，企业可以降低咨询成本，提高咨询效果；咨询公司的服务也更有针对性，可操作性更强。双方不需要在互相了解上再投入太多时间和成本，但是，在国内还有将近一半的客户从来没有接受过咨询服务。这种现象说明：1、我国管理咨询市场庞大。市场渗透率平均每年以9.36%的速度增长足以说明国内市场所具有的广阔空间。在未来几年时间里，国内管理咨询行业市场渗透率仍有平稳而快速的增长。2、管理咨询宣传力度不够。管理咨询行业在我国发展已有十几年的历史。至2004年，接受咨询服务的客户中仍有一半没有接触过管理咨询服务。这表明，管理咨询行业仍需加强在企业界的宣传。3、咨询公司服务质量还有待提高。对于我国现阶段管理咨询市场，新客户每年都以一定的比例增长，咨询公司在服务新客户的同时，应主动考虑加强对老客户的售后服务，力争把项目做到尽善尽美，以期挖掘老客户新的需求点。对于管理咨询公司而言，老客户有以下四大优势：1、降低销售成本。相比参与新客户的竞标，管理咨询公司参与老客户的竞标更具优势；如果能够在咨询过程中挖掘老客户的新需求，该咨询公司新项目的销售成本几乎为零。2、减轻工作难度。由于与老客户在前期项目中有着较好的合作，在新项目展开的时候，管理咨询公司能够更为直接地了解到企业的实际需求，在工作过程中也会得到企业更大的支持。3、强化咨询效果。老客户对咨询公司的服务效果较为认同，在方案开展过程中能够给予较好的配合；咨询公司对企业的了解，也有助于方案的实施。4、协助业务宣传。在客户行业中，老客户的宣传将对咨询服务在同行业其他公司的销售起到推波助澜的作用。二、2001年-2004年管理咨询服务新老客户比例变化情况相比2001-2003年，2004年管理咨询服务中的老客户数量及比例明显增多，老客户所占比例比2003年增长39%，如图1-8。图1-8：2001年-2004年咨询服务新老客户比例资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库在国内，我国管理咨询行业还处于起步发展阶段。早期的咨询服务中，管理咨询公司主要通过挖掘新客户获得订单。由于国内市场非常广阔，近年来市场渗透率一直保持9.36%的水平增长。至今，国内咨询市场的渗透率已超过50%。随着管理咨询公司成熟度的提高，市场被不断挖掘，老客户的数量会不断增加，也随之成为各咨询公司争夺的重点。经过三年的发展，老客户的市场渗透率已从2001年的12%上升至86%，2004年已有4/5以上的客户属于老客户群体。第二章中国管理咨询市场区域分布状况第一节2004年管理咨询市场区域分布情况一、沿海地区是管理咨询市场的客户主体2004年，东部、南部和北部沿海地区的客户数量占到了管理咨询市场客户总体的62%，其中以东部沿海地区客户比例最高，成为管理咨询市场的热点地区。如图2-1。图2-1：2004年管理咨询市场客户数量区域分布比例注：区域划分依据2003年国务院发展研究中心发展战略和区域经济研究部课题报告《中国（大陆）区域社会经济发展特征分析》中提出的中国（大陆）区域划分方法。东北地区：辽宁、吉林、黑龙江；北部沿海地区：北京、天津、河北、山东；东部沿海地区：上海、江苏、浙江；南部沿海地区：福建、广东、海南；黄河中游地区：陕西、山西、河南、内蒙古；长江中游地区：湖北、湖南、江西、安徽；西南地区：云南、贵州、四川、重庆、广西；大西北地区：甘肃、青海、宁夏、西藏、新疆。资料来源：新华信正略钧策调研2004年，北部沿海地区共有83家企业采购了管理咨询服务，其中山东共有32家企业采购了咨询服务，超过了北京28家客户数量，成为2004年北部地区的领先者。东部沿海地区有114家企业采购了管理咨询服务，上海有60家企业采购了咨询服务。南部沿海地区以广东地区为中心，共有43家企业采购了管理咨询服务。预计在2005年，沿海地区仍是咨询服务的重点地区。二、各区域咨询服务次数分布状况2004年，沿海地区的企业实施咨询服务的总次数同样最多。尤其是东部沿海地区和北部沿海地区，占整个市场的比例达到26%和20%，如图2-2。图2-2：2004年地区咨询次数分布图资料来源：新华信正略钧策调研在沿海地区，企业采购咨询服务的总次数相对较多，但平均次数并不是很多，西南地区采购咨询服务的平均次数达到了3.27次，位列所有地区之首，说明采购咨询服务客户数量最多的地区不一定采购平均次数最多。如图2-3：图2-3：2004年各区域使用咨询平均数资料来源：新华信正略钧策调研

第二节2004年各省市咨询市场分布情况一、沪、粤、鲁三地客户数量最多2004年，在沿海城市中，上海、广东、山东、江苏、北京1五省市是管理咨询的主要客户市场。尤其是沪、粤、鲁三地，是管理咨询客户最多的省市，其客户数量也位居管理咨询市场的三甲之列，32%的客户在此三地。上海客户数量最多，占到所有客户数量的14.3%；广东、山东紧随其后，客户数量分别占到所有客户数量的10.2%和7.5%，如表2-1，图2-4。表2-1：2004年京、沪、粤三地咨询市场分布情况注：上述数字来自国内上市公司访谈结果资料来源：新华信正略钧策调研图2-4：2004年管理咨询客户地区分布资料来源：新华信正略钧策调研上海、广东、山东、江苏、北京是国内管理咨询公司分布最为密集的五个省市。值得关注的是，2004年山东地区客户比例跃居各省市之首，达到41.38%。在新华信正略钧策历年研究中尚属首次。在山东省2004年采购管理咨询的企业中，83%属于企业规模相对较大的制造业。所有企业规模均为大中型，盈利能力良好的企业，无小型企业和低盈利能力企业。对管理咨询服务的接受度上升，可以从一个方面表现山东经济发展的良好趋势。二、山东、安徽客户比例最高2004年，山东、安徽两地管理咨询服务客户比例最高，突破了40%，属于第一军团，上海、浙江、福建、江苏、河南、北京其次，客户比例均达到30%以上，属于第二军团，广东省的客户绝对数量较多，但是相比而言，客户比例较小，仅有29.46%，辽宁、四川、湖北随后，属于第三军团，湖北是新进入第三军团的省市，客户比例达到20.83%。如表2-2。表2-2：2004年主要省市咨询服务客户比例分布注：至2004年，上述省市的上市公司总数大于40家。资料来源：新华信正略钧策调研广东和上海地区上市公司数量均在150家左右，接受咨询服务的企业数量也位列国内前列，但两地区在客户比例上却显示了明显的差别，上海地区的客户比例高于广东地区10.2个百分点，但两地的差距正在逐步缩小。表2-3：上海、广东地区2003年、2004年客户比例对比表资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库通过访谈我们得出，上海和广东地区的市场还存在着差异，上海地区的企业规模比较大，也更加的规范，咨询的意识比较强，广东地区的企业比较零散，采购咨询的意识不如上海地区。

第三节1999年-2004年管理咨询市场区域分布变化情况一、2004年热点区域增长趋缓从1999年至2004年，管理咨询三大热点地区保持着较为稳定的增长。同整个中国管理咨询服务发展趋势一致，平稳度过2003年“非典”的影响后，2004年三大热点地区客户采购咨询情况明显好于2003年，如表2-4。表2-4：1999年-2004年热点管理咨询市场区域分布变化情况（单位：家）注：上述数字来自国内上市公司访谈结果资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库受到非典疫情影响，2003年北部沿海地区和南部沿海地区的客户绝对数量都有所下降。2004年经济环境良好，各热点区域咨询市场发展较迅速，尤其是东部沿海地区，遥遥领先于其它地区。二、内陆地区客户数量增长偏缓2003年内陆地区客户数量增长情况喜人，但是2004年内陆地区的增长势态却不尽人意，内陆三大热点地区客户增长绝对数量已由2003年增长31家降到了2004年增长4家，客户数量的增长率明显下降。如表2-5。表2-5：1999年-2004热点管理咨询市场区域分布变化情况（单位：家）注：上述数字来自国内上市公司访谈结果资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库

第三章中国管理咨询市场服务行业分布状况第一节2004年管理咨询服务行业分布情况一、热点行业市场分布情况石化（石油、化学、塑胶、塑料）、金属非金属、机械（机械、设备、仪表）三大传统制造行业拥有最多的客户数量，占管理咨询市场客户总体的42%，客户比例较之2003年有了9个百分点的提高。如图3-1所示：图3-1：2004年客户行业分布图注：上述数字来自国内上市公司访谈结果资料来源：新华信正略钧策调研2004年，这三大热点行业客户数量有了不同程度的增加，企业为了增强竞争力，纷纷寻求咨询公司的帮助。二、不同行业客户分布情况本次研究根据证监会公布的行业分类标准对十三个行业进行了研究，不同行业的客户数量差异较明显，如图3-2。图3-2：不同行业客户分布图注：以上行业上市公司数量均在30家以上。资料来源：新华信正略钧策调研2004年电子制造行业客户比例最高，达到了45.2%，比2003年电子制造业客户比例提高了11.2%，说明电子制造业对咨询行业的依赖性比较强、认可度比较高；机械设备制造行业2004年客户绝对数量最高，一年内有83家客户采购了咨询，比2003年采购咨询的客户数量增加了38家，机械制造行业的咨询市场空间很大，值得关注。如表3-1。表3-1：2004年各行业客户比例状况资料来源：新华信正略钧策调研三、客户市场渗透率状况根据市场渗透率和行业相对规模，我们对各行业的客户企业划分成四大群体：“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”、“潜力客户群”。如图3-3。图3-3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模注：市场相对规模=某行业上市公司数量/上市公司总数；以上行业上市公司数量均在30家以上。资料来源：新华信正略钧策调研“成熟客户群”主要集中在电子、农业、交通运输、食品饮料这四类行业。其主要特征是市场渗透率高，但行业相对规模小，采购咨询的市场相对饱和，这些行业对管理咨询服务比较认可，对企业的问题认识的比较清楚，针对这四类行业，需要咨询公司服务的专业化。“核心客户群”主要集中在信息技术、医药、批发零售、机械设备这四类行业。其主要特征是行业市场渗透率高、行业相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这类群体“兵家必争之地”。“萌芽客户群”主要集中在房地产、电力煤气、纺织服装这三类行业。其主要特征是行业市场渗透率低，行业相对规模也小，这也是行业特点造成的，这类群体还需要咨询公司耐心的培养。“潜力客户群”主要集中在石化、金属与非金属、综合行业。其主要特征是市场渗透率低，但行业相对规模大，可挖掘空间市场非常大。相信通过咨询公司不断开拓市场，提高市场渗透率，这个群体将成为非常有潜力的“买单”客户群。表3-2：“成熟客户群”市场渗透率状况资料来源：新华信正略钧策调研电子行业不仅2004年客户比例最高，市场渗透率也是最高，成为“双高”行业。表3-3：“核心客户群”市场渗透率状况资料来源：新华信正略钧策调研“核心客户群”的市场渗透率差异不大，其中信息技术行业相对规模大于其它三个行业，是典型的“核心客户”。表3-4：“萌芽客户群”市场渗透率状况资料来源：新华信正略钧策调研房地产行业有望在相对短的时间内进军“成熟客户群”，值得咨询公司关注，成为管理咨询市场开发的重点。表3-5：“潜力客户群”市场渗透率状况资料来源：新华信正略钧策调研综合类行业市场渗透率仅比平均市场渗透率低0.1个百分点，预计在2005年可以进入“核心客户群”，石油化学行业的市场渗透率也仅比平均市场渗透率低不到一个百分点，作为“潜力客户群”，综合类和石油化学制造业是非常有潜质成为“核心客户群”的两大行业。第二节1999年-2004年管理咨询服务行业分布变化情况石油化学、金属非金属、机械设备制造三大行业的客户数量在2004年位居所有行业之首。相比2003年，三大行业的走势有所不同，如表3-6。表3-6：1999年-2004年三大行业采购咨询客户数量变化情况（单位：家）注：上述数字来自国内上市公司访谈结果资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库2004年，机械设备制造行业采购咨询的客户数量增长幅度位于三大行业之首，增长比较明显。如图3-4。图3-4：1999-2004年三大行业采购咨询客户变化资料来源：新华信正略钧策调研，新华信正略钧策数据库

第四章中国管理咨询市场业务类型分布状况第一节2004年管理咨询业务类型分布情况本次研究涉及到的管理咨询项目型包括战略咨询、人力资源咨询、营销咨询、信息化咨询、生产管理咨询、资本运作咨询、综合性咨询和其它类咨询共八类咨询服务。其中，人力资源咨询和战略咨询仍是企业选择的服务重点，在各类咨询服务中两者分别占26%和24%的份额。如图4-1。图4-1：2004年各类管理咨询项目分布比例资料来源：新华信正略钧策调研随着社会的发展，企业的发展，客户企业现在已经有越来越多的需求点，已经不仅仅局限于战略咨询、人力资源咨询、营销咨询、信息化咨询、生产管理咨询、资本运作咨询、综合性咨询这七类咨询需求。其它类咨询在各类咨询服务中占19%的份额，说明企业需求更细化，采购咨询的种类更专业化。当然，综合来看，整体市场仍然是人力咨询和战略咨询这种经典咨询占优。第二节2004年企业采购各类咨询项目平均次数2004年，人力资源咨询和战略咨询虽然是企业采购总次数最多的，但并不是采购平均次数最多的，营销咨询是采购平均次数最多的，达到2.09次。如图4-2。图4-2：2004年企业采购各类咨询项目平均次数资料来源：新华信正略钧策调研信息化咨询、资本运作和其它类咨询采购平均次数均为2次，人力资源咨询和战略咨询分别排在第五、六位，相比较来看，采购生产管理咨询和综合类咨询的平均数比较少，分别为1.33次和1.3次。

第五章2004年管理咨询公司类型分布2004年，大多数企业选择了本土咨询机构实施管理咨询服务。其中，76%的上市公司选择了民营咨询公司的服务，比2003年的64%上涨了12个百分点。如图5所示。图5：2004年不同类型管理咨询公司市场分布比例资料来源：新华信正略钧策调研在三类管理咨询机构中，民营咨询公司拥有的客户数量最多。2004年，院校咨询机构的市场占有率较2003年有所下降，主要是因为更多的客户追求综合性、配套性、实践性服务能力更强的管理咨询公司。2004年国际咨询公司的市场占有率较2003年也有小幅下降，一方面因为民营咨询公司比国外咨询公司更加了解中国企业的历史、文化背景，对企业问题的诊断相对有针对性，提出的解决方案相对有可操作性；另一方面因为民营咨询公司比国际咨询公司的价格便宜，“性价比”更高。综合来看，2004年中国管理咨询市场发展状况可概括为四点：市场总体发展趋势良好，比较稳定；行业格局的板块化特征更为明显，形成“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”和“潜力客户群”四种类型客户群体；客户对管理咨询行业的认知度提高；客户企业的需求更专业化。同时本项研究也显示，企业对于管理咨询，仍对服务质量、专业化等方面提出了需要改进的意见。中国管理咨询行业在2005年的发展前景良好，同时，也需要持续关注客户的需求，持续改善自己的服务水平。中国国际期货经纪有限公司绩效考核手册新华信管理咨询北京2002年7月8日

目录TOC\o"1-1"\h\z\t"标题2,3,标题3,4,标题4,2"第一章 总则 11．1绩效考核意义 11．2绩效考核原则 11．3绩效考核周期 21．4薪酬绩效委员会 21．5绩效考核人 31．6被考核人 31．7适用范围 4第二章绩效考核内容 52．1绩效考核体系综述 52．2绩效考核指标 6第三章绩效考核体系细分 7第一节个人绩效考核 73．1业绩考核 73．1．1总述 73．1．2KPI考核 73．1．3非KPI工作完成情况考核 93.1.4KPI与非KPI工作完成情况之间权重的分配 93．2能力考核 103．2．1总述 103．2．2能力考核方式 103．3态度考核 103．3．1总述 103．3．2员工岗位工作态度考核细分 113．3．3高层岗位工作态度考核 113．4工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 12第二节非个人绩效考核 133。5部门评议 133．5．1综述 133．5．2部门评议与个人绩效考核挂钩（不包括高层管理人员） 133．6高层评议 153．6．1综述： 153．6．2高管评议与高管个人绩效考核挂钩 15第四章绩效考核实施 174．1绩效考核人培训 174．2绩效考核实施过程 184．2．1季度绩效考核工作实施 184．2．2年度绩效考核工作实施 194.3绩效考核偏差的避免 21第五章绩效考核结果运用 225．1员工薪酬调整 225．2员工职位变动 225．3员工培训 235．4纪律处分 23第六章绩效考核制度修订 246．1绩效考核修订内容 246．2绩效考核修订程序 24第七章绩效考核文件使用与保存 267．1绩效考核文件保存格式 267．2绩效考核文件分类编号 267．3绩效考核文件保存方法 267．4绩效考核文件查阅权限 27第八章绩效考核申诉 288．1申诉条件 288．2申诉形式 288．3申诉处理 28第九章附则 30附表1：绩效考核指标修订提案 31附表2：绩效考核申诉表 32附图1：季度考核流程示意图 33附图2：年度考核流程示意图 35附图3：年度绩效考核内容结构图 36总则1．1绩效考核意义绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。绩效考核用途了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献奖优汰劣，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和离职，制定培训计划提供依据通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作1．2绩效考核原则绩效考核原则公开的原则：考核过程公开化、制度化客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1．3绩效考核周期绩效考核时间安排公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核：下列考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为，季度考核与年度考核请分别参照。季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是3月31日—4月10日第二季度考核时间是6月31日—7月10日第三季度考核时间是9月31日—10月10日第四季度考核时间是12月30日—1月10日年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月30日—第二年1月30日1．4薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会成立目的：组织、实施、监督年度绩效考核工作主任：CEO副主任：总裁执行委员：人力资源部总经理其它委员会成员：各副总裁、各部门总经理主任负责提出年度绩效考核总体要求副主任负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件执行委员负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考核人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展1．5绩效考核人绩效考核人基层岗位员工的主要绩效考核人是部门总经理部门总经理的主要绩效考核人是直属领导副总裁副总裁的主要绩效考核人是总裁总裁的绩效考核人是CEO人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给CEO及总裁参考CEO与总裁虽然不是公司各岗位员工的最终评估者，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，可以提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚等建议与要求在考核过程中，被考核人的直接领导或跨级领导都会对被考核人进行考核，但直接领导是主要绩效考核人，跨级领导只提出参考意见对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。1．6被考核人被考核人这一制度适用于中期公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1．7适用范围本考核体系只适用于常规性工作，不适用于重大事件，详情参看附件

第二章绩效考核内容2．1绩效考核体系综述绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位绩效考核体系的结构中期公司绩效考核体系包括以下两个方面：员工个人考核：由部门总经理针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成：业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据总部部门评议：按照一定的指标，由分公司汇总各部门意见以及总部高层分别对总部部门进行评议打分，总部部门之间也互相评议打分，平均各方打分得出各部门最终评议分数。评议指标由以下两个部分组成：同类考核指标：指衡量各部门工具有共同点的工作的数据非同类考核指标：指衡量各部门之间不同性质的工作的数据具体操作请参看《部门评议表》总部高层评议：独立于个人考核中CEO对各高层的考核，按照一定指标，由分公司汇总各部门意见以及总部各部门分别对总部高层进行评议（包括各位副总裁以及总裁），高层人员之间也互相评议打分，最终得出评议分数。具体操作请参看《高管人员评议表》2．2绩效考核指标绩效考核指标定义绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准绩效考核指标制定流程由薪酬绩效委员会提出绩效考核指标编制工作计划对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核指标由人力资源部初审，交由薪酬绩效委员会进行讨论，最终决定是否通过。绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由薪酬绩效委员会进行修订。绩效考核指标制定原则：客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。第三章绩效考核体系细分第一节个人绩效考核3．1业绩考核3．1．1总述业绩考核内容业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容业绩考核包括KPI考核与非KPI工作考核两项内容3．1．2KPI考核KPI确定方法KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考核指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容.KPI考核指标体系:硬指标与软指标为了达到全面考核的目的,在制定岗位KPI指标时,采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行考核确定指标时,如果能得到具体的统计数据，则按照硬指标处理,即把统计数据作为主要评价信息，按照硬指标计算公式，最终获得考核结果当出现不能得到具体统计数据的工作岗位指标时，一般采用软指标来考核,即由考核人对被考核人业绩作主观的分析，直接打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是以考核人的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响在指标确定时,应根据被考核人工作性质和内容的不同，调节指标在整个工作业绩考核体系中的权重，制定出适合被考核人的考核指标，一般来说企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主选择评价指标的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义中期公司KPI考核体系介绍部分岗位KPI指标由KPI组成表、考核说明表、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去考核说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次考核标准：指的是各考核项目采用何种考核指标进行考核，一般有硬指标与软指标之分，随着岗位不同阶段的工作内容而变动,一般在年度考核后由薪酬绩效委员会根据本年度考核状况讨论通过。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考核人和被考核人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司可以加大该项工作的权重。KPI权重通常在年度考核后由薪酬绩效委员会根据本年度考核状况讨论通过。计算方式：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标分析表中列明打分方法信息来源：打分所依据的信息从哪里得到。考核目的：指明公司考核该指标使公司或部门在哪方面获益。软指标评分表：由被考核人的直接领导填写，部分情况下由其他人员填写，在组成表下有明确的填写人注释。3．1．3非KPI工作完成情况考核非KPI工作完成情况考核为了全面考核员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况作出评估，以对KPI考核作必要的补充由于非KPI工作完成情况考核有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考核结果给予审核3.1.4KPI与非KPI工作完成情况之间权重的分配由于不同岗位的工作内容与工作性质不一样,因此,不同的岗位KPI考核与非KPI工作完成情况考核所占比重应不同，人力资源部年初需要同考核人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定考核期内该岗位工作业绩中KPI与非KPI工作完成情况的权重分配依据公司目前经营状况，2002年中期公司KPI考核与非KPI工作完成情况考核建议权重分配为KPI考核90%，非KPI工作完成情况考核10%。3．2能力考核3．2．1总述能力考核定义能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定公司对员工的考核主要针对该岗位所需5个核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。3．2．2能力考核方式能力考核方式考核人直接领导与跨级领导共同对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果详情参看《中期员工能力总汇》3．3态度考核3．3．1总述态度考核定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入3．3．2员工岗位工作态度考核细分一般员工工作态度主要考核以下方面：出勤率的高低建议权重：10%是否认真完成任务建议权重：20%做事效率是否高建议权重：15%是否遵守领导指示建议权重：15%是否及时准确向领导汇报工作建议权重：15%是否有责任感，愿意承担更多的责任建议权重：15%是否虚心好学，要求上进建议权重：10%部门总经理工作态度主要考核以下方面：做事效率是否高建议权重：15%是否遵守领导指示建议权重：15%是否及时准确向领导汇报工作建议权重：10%是否有责任感，愿意承担更多的责任建议权重：15%处理问题是否全面周到建议权重：10%是否认真完成任务建议权重：20%是否要求自己以身作则建议权重：15%3．3．3高层岗位工作态度考核高层岗位工作态度考核方式是否注重协作，发挥团队精神建议权重：10%经营计划的立案、实施是否有充分的准备建议权重：15%是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施建议权重：10%处理问题是否全面周到建议权重：10%是否勇于承担责任建议权重：15%是否关心员工成长及员工工作效率建议权重：10%是否注重员工培训建议权重：10%是否要求自己以身作则建议权重：10%是否能严守期限，达成目标建议权重：10%3．4工作业绩、工作能力、工作态度权重分配绩效考核中确定权重的确定方法：权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，2002年中期公司工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配如下：工作业绩工作能力工作态度直线业务支持人员40%30%40%其他支持人员30%30%40%纯管理人员20%45%35%

说明:直线业务支持人员：其工作与业务人员工作直接相关，提供支持，且本身具有一定面对客户并产生公司部分期货业务收入功能的人员，主要包括经纪人的直线部门总经理、直线跨级领导，以及相关部门人员。其他支持人员：其工作为业务人员与直线业务人员提供各种支持，但与他们的工作无直接联系且不直接面对客户，不产生公司期货业务收入。如勤杂人员。纯管理人员：统筹协调公司内外部管理，进行宏观规划，不直接参与创造公司期货业务收入的人员，如公司分管人力资源工作的高层管理人员。

第二节非个人绩效考核3。5部门评议3．5．1综述综述:为了避免部门内部按人情打分,出现员工考核分数不能准确反映其工作情况的问题,部门之间将进行评议.最终统计出各部门的分数评议,各分公司综合本公司中高层意见对总部各部门打分，总部各部门总经理综合本部门员工意见对其他部门打分,副总对所有部门打分评议,对于针对不同部门的单个指标，评议人在打分时不得出现不同部门得到相同分数的现象.指标:部门评议指标分以下两种：同类考核指标：指衡量各部门工具有共同点的工作的数据，具体有——工作责任心——与其他部门协作精神——与其他部门沟通的能力——对其他部门提供的指导与服务质量——工作能力表现非同类考核指标：指衡量各部门之间不同性质的工作的数据，依据各部门工作性质的不同以及与其他部门在业务流程中关系不同制定，详见《部门评议表》3．5．2部门评议与个人绩效考核挂钩（不包括高层管理人员）挂钩方法：评议结束后，根据得分所在的分数范围确定权数，该权数将乘以部门内员工的业绩考核得分得到最终个人得分（不包括高层管理人员）分数范围与权数：100～90分（含90），权数为1.290～80分（含80），权数为1.180～70分（含70），权数为170～60分（含60），权数为0.960分以下，每少10分范围内权数降低0.2计算：分数计算结果四舍五入，按其结果所在分数范围确定权数并按照以下公式计算:个人最终业绩得分=业绩考核得分×权数程序：在进行部门评议时，分公司召开中高层会议，总结各人意见，由总经理填写评议表，并附总经理签名的会议记录。总部部门召开部门会议，总结各人意见，由部门总经理填写评议表，并附部门总经理签名的会议记录。副总裁直接填写评议表。得分修正：本考核期结束后，由人力资源部统计部门评议分数与部门员工（不包括部门总经理）平均分，并按照两类分数排序。找到评议分数排序序数与部门员工平均分排序序数差额最大的部门——即部门评议分数低而员工平均分高的部门，提交该部门考评结果给薪酬绩效委员会鉴定是否考核不公平，随意给高分。（若出现差额并列则统一提交）薪酬绩效委员会鉴定后有权按照以下规则进行处理：部门员工评分确实公平，按原得分继续其他考核程序部门员工评分有出入，但无显失公平，责成部门总经理重新打分，并把重新得分结果直接交由薪酬绩效委员会鉴定部门员工评分显失公平，不按照标准严格操作，随意给高分。一经查出，本考核期部门总经理考核分数按原有分数50％计算，该部门员工分数按原有分数80％计算。薪酬绩效委员会鉴定及处理决定必须在全公司内发布公告，阐明鉴定过程、理由以及处理方法。在考评过程中出现的个人评分过低造成个人不满的情况适用于申诉程序，详情请参看第八章。3．6高层评议3．6．1综述：综述：独立于个人考核中CEO对各高层的考核，按照一定指标，由分公司各部门、总部各部门分别对包括各位副总裁以及总裁的总部高层进行评议，高层人员之间也互相评议打分，最终得出评议分数指标：——工作责任心——与各层管理人员协作精神——与各层管理人员沟通的能力——对其他部门提供的指导与服务质量——工作能力表现详见《高管人员评议表》3．6．2高管评议与高管个人绩效考核挂钩挂钩方法：评议结束后，根据得分所在的分数范围确定权数，该系数将乘以高管人员的业绩考核得分得到最终个人得分分数范围与权数：100～90分（含90），权数为1.290～80分（含80），权数为1.180～70分（含70），权数为170分以下，每少10分范围内权数降低0.2计算：分数计算结果四舍五入，按其结果所在分数范围确定权数并按照以下公式计算：个人最终业绩得分=业绩考核得分×权数程序：在进行高管人员评议时，分公司召开中高层会议，总结各人意见，由总经理填写评议表，并附总经理签名的会议记录。总部部门召开部门会议，总结各人意见，由部门总经理填写评议表，并附部门总经理签名的会议记录。其他副总裁直接填写评议表。

第四章绩效考核实施4．1绩效考核人培训考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题绩效考核体系对考核人的要求要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流绩效考核人培训内容人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考核标准内容软指标评分表及硬指标计算公式绩效考核流程绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题

4．2绩效考核实施过程4．2．1季度绩效考核工作实施季度绩效考核内容季度绩效考核综合计算能力,态度,业绩指标,按照不同岗位不同权重计算出员工本季度考核结果季度绩效考核流程：（见附图1）季度绩效考核的启动：季度末月30日，绩效考核委员会副主任召集委员会成员参加绩效考核动员会，要求委员会成员制定并提交本季度绩效考核计划，执行委员监督计划完成情况收集数据：下季度首月1日到2日，KPI考核数据提供方在2个工作日内须提供硬指标考核所需数据，被考核人在2个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考核KPI：下季度首月3日，绩效考核人在取得硬指标考核数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考核人各项KPI考核得分业绩考核沟通：下季度首月4日到5日，绩效考核人在听取被考核人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度非KPI工作完成情况评分，并将业绩考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见综合评价:下季度首月6日,绩效考核人按照标准与权重,综合打出被考核人业绩,能力,态度分数。各评议单位并结合本部门员工意见,得出总部部门与高层的评议分数。提交考核表格：下季度首月7日结束前，绩效考核人必须将所有考核结果递交给人力资源部整理考核资料：下季度第首月8到9日，人力资源部将各部门考核结果整理归类公布考核结果：下季度第首月10日，人力资源部向员工通知绩效考核结果,并公布部门评议核算薪酬：下季度首月15日，人力资源部根据员工季度考核得分确定该员工季度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月20日统一发放在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行顺延季度考核注意事项所有员工考核周期都为季度,部门总经理考核周期为半年，年中考核依据季度考核程序，年末考评依据年度考核程序季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，薪酬绩效委员会才会召开评估会议，对考核结果进行讨论以及决定处理办法薪酬绩效委员会执行委员根据委员会成员在考核初制定的本季度绩效考核计划，监督委员会成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的委员会成员，考核领导委员会主任会视情况给予处罚季度考核成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金4．2．2年度绩效考核工作实施年度绩效考核年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考核流程：（见附图2）年度绩效考核的启动：12月30日，绩效考核委员会副主任召集委员会成员参加绩效考核动员会数据收集：1月1日到1月2日，KPI考核数据提供方负责向考核人提供第四季度硬指标考核所需数据，被考核人向考核人提供第四季度KPI软指标报告和第四季度工作报告KPI考核：1月3日，绩效考核人在取得考核数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项KPI评分结果非KPI工作完成情况沟通：1月4日，绩效考核人就被考核人上交的第四季度工作报告与被考核人沟通，绩效考核人在听取被考核人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工第四季度非KPI工作完成情况评分个人绩效综合考核：1月5日到1月6日，绩效考核人和被考核人跨级领导将就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人第四季度所属工作业绩、能力、态度的三项绩效考核得分绩效沟通：1月7日到1月8日，绩效考核人就考核结果与被考核人进行讨论，在讨论过程将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核人进行充分沟通部门与高层评议:1月8日,根据评议指标,各评议单位得出对部门与高层的评议分数,不允许有并列情况出现考核表格提交：1月9日前，副总负责将本系统部门总经理绩效考核结果提交人力资源部，部门总经理负责收集本部门员工绩效考核结果提交人力资源部，各评议单位把部门与高层评议分数递交人力资源部。计算年度工作业绩考核成绩：1月9日到1月10日，人力资源部通过整理考核结果，计算本年度四个季度业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩公布考核结果：1月11日由人力资源部公布绩效考核成绩，并提请员工注意自己的申诉权利。下年度绩效考核内容调整：1月15日到20日，人力资源部负责组织下年度考核内容调整方案讨论会，薪酬绩效委员会成员在会上提交调整方案，讨论通过后交付人力资源部备案进行岗位任职资格评定工作：1月15日到1月17日，人力资源部根据绩效考核结果统一进行岗位任职资格评定工作制定晋升与发展方案：1月18日到1月20日，人力资源部需要根据考核结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1月21日到1月23日，人力资源部与各部门总经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考核资料备案：1月25日前人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整执行委员根据委员会成员在本年度考核初期制定的绩效考核计划，监督委员会成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的委员会成员，考核领导委员会主任将视情况给予处罚年度考核注意事项副总裁考核周期为半年、总裁的考核周期为一年。年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定该员工晋升与发展、培训方案年度绩效考核中的工作业绩考核成绩是指被考核人本年四个季度工作业绩考核成绩的平均值4.3绩效考核偏差的避免如何避免考核偏差：提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核人个人感情等主观因素的干扰绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧

第五章绩效考核结果运用5．1员工薪酬调整员工薪酬调整公司应制定年度绩效考核较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考核达到合格标准的员工或年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考核较差应根据情况，由CEO办公会决定降低员工薪酬级别人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向薪酬绩效委员会副主任提交员工调薪提案公司CEO办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部5．2员工职位变动员工晋升年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工,人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报薪酬绩效委员会副主任公司CEO办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者工作调动年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门总经理同意并获得薪酬绩效委员会副主任批准后予以实施辞退根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同部门总经理向薪酬绩效委员会副主任提交《员工辞退报告》，经薪酬绩效委员会副主任审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》辞退工作应在年度考核结束后30天内完成5．3员工培训员工培训人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报薪酬绩效委员会副主任审批薪酬绩效委员会副主任批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的5．4纪律处分纪律处分纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《人力资源制度》

第六章绩效考核制度修订6．1绩效考核修订内容绩效考核内容调整在年度绩效考核过程中，绩效考核委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见,在限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：本年度该员工绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核流程工作业绩考核中KPI考核与非KPI工作完成情况考核之间权重分配本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配部门评议的指标,权重与程序6．2绩效考核修订程序绩效考核修订形式绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由薪酬绩效委员会决定，程序同定期修订：目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系绩效考核薪酬绩效委员会中1/3以上人员提议修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向薪酬绩效委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以按照以下几种方式提出修订提案：在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1）给人力资源部并由其统一转交薪酬绩效委员会讨论。利用公司OA系统，在局域网内提交修订议案（格式同附表1）给人力资源部并由其转交委员会讨论。修订议案的受理绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；薪酬绩效委员会副主任将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度制度修订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核体系。制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由薪酬绩效委员会副主任签发后生效

第七章绩效考核文件使用与保存7．1绩效考核文件保存格式考核文件保存格式员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排列各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列7．2绩效考核文件分类编号绩效考核文件编号方法绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号维一考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工2001年第一季度考核资料编号为A001/01A1，同年第二季度考核资料编号为A001/01A2，2001年年度考核资料编号为A001/01B1，依此类推。绩效考核资料电子文档编号方式与OA推进组详细讨论后决定7．3绩效考核文件保存方法绩效考核文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将