目标管理实施与企业年度计划

目标管理实施与企业年度计划张永久

北京胜天世纪特聘讲师切合当前中国企业成长实际的管理系列课程第一部分目标管理实施一、什么是目标

简单的来讲，目标就是“努力的方向”。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西目标对于企业和个人都是非常重要的所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士二、企业的目标是什么？（1）股东利益最大化（2）利益相关者利益最大化（3）非利益相关者利益最大化

本研究假设：企业目标是为了实现股东利益最大化——能够持续获得高额利润。三、目标管理的涵义

（1）定义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。（2）三层含义（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）目标控制。(考核和分析原因)（3）目标管理五要素1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表4、怎么办？应采取的措施、手段、方法5、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价四、目标管理的动态过程三、目标的实现与考评二、目标的实施阶段一、目标的设定与分解阶段1、目标的设定与分解请问您平时是如何制定工作目标的?目标的设定----原则确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法

时间序列法

线性回归法目标的设定----方法目标设定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员

〕目标设定----形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定----形态2第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④目标设定----形态3第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:有时间限定Achievable:可实现设定目标的SMART原理目标举例“在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」”“在2001年底前，将女性主管之比例目前之20.8%增至25%”“下一会计年度中，税后利益不低于6%”“某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至

少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起”「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至

少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标

管理委员会进行目标分解公司下达总目标

从上面，我们可以看到：企业在设定目标的时候，一般采用自上而下和自下而上结合。但是一般以自上而下为主、为先，而以自下而上为辅。总体来讲，目标管理是采用了X假设和Y假设相结合，但是以X假设为主。X假设大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y假设人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；2、目标的实施实施中的检查实施中的调节实施中的控制目标的实施----检查目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。1、

目标实施的进度情况。2、

目标实施的质量情况。3、

目标实施的均衡情况4、

目标实施中的协作情况。5、

目标对策的落实情况目标的实施----调节目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调。实施中的调节主要内容包括：1、

保持目标及其实施的均衡性；2、

搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；3、

当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。（尽量避免修改目标）

目标的实施----控制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效找出偏差分析原因纠正措施控制图控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据上限自控标准下限自控标准三步鼓励法因何事对公司重要适当表示谢意分解近期目标提高下一目标标准给予鼓励海豚训练法注意进行有效的授权

授权的意义减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!如何实行有效的授权---授权的三项原则根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）3、目标的实现与考评管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。成果考评的原则定量和定性结合原则客观性原则激励性原则360度考评原则定量考评：制定KPI

量化指标非常重要，是决定考评能否起作用的关键因素。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要对此进行量化考评财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高质量的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水平职工提案数量及质量流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率被考核者上级同事同事下属定性考评——360度考核一、什么是360度考核工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

二、360度考核的优点综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识三、缺点：员工可能会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长4、成功实施目标管理的案例海尔：OEC管理模式（OverallEveryControlandClear）目标体系日清控制体系有效激励机制

目标体系：目标的特征

指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

日清控制系统

两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

有效激励机制

激励原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。激励方法，强调及时激励如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。5、企业目标的进一步探讨

——对价值链层面利润转移规律的研究利润在价值链中所处的环节不是固定不变，而是不断转移的，传统的盈利业务有可能变成今天的无利润区。无利润区可以表现为多种形式，既可以是价值链上的一段，也可以是企业的某个部门，甚至还可以是企业的特定客户。无利润区是企业的黑洞。在自然界的黑洞，光线被吸入，不再复出；在经济黑洞，资金投入以后不会产生利润。（1）利润从产品的制造环节转向销售环节

过去主要是价值创造理论起作用，现在主要是价值实现理论在起作用。价值创造理论价值实现理论（2）利润由产品的销售环节转向消费环节

过去我们认为价值只能够在生产环节被创造出来，现在我们认为消费环节同样也可以创造价值，我们必须要从生产创造价值理论转向消费创造价值理论。生产创造价值理论消费创造价值理论（3）利润从价值链中间环节分别转向上、下游环节

因为随着生活水平的提高，人们的个性化需求越来越明显，不再仅仅满足于一般的同质化产品，而是对产品的异质化要求越来越高。对企业来讲，游戏规则发生了改变：过去利润来自于同质化，现在利润来自于异质化。同质化创造利润理论异质化创造利润理论

（4）利润从产品的内在环节转向外围环节

生活水平的提高导致了人们需求层次的变化：由过去追求产品价值，到现在追求环境价值。产品价值理论环境价值理论

（5）利润从产品的实体环节转向虚拟环节

在科技迅速发展的推动下，人类社会经历了农业经济、工业经济、服务经济几个阶段，目前正进入体验经济时期。农业经济和工业经济都是一种物质经济，而服务经济和体验经济却是一种非物质经济。在物质经济下，人们追求物质上的需要；在非物质经济中，人们追求体验上的满足。

静态价值理论动态价值理论

第二部分企业年度计划的制定一、为什么要实施年度目标管理怎么证明大家忙的有效果？你们可以回到企业中随便找个人问一问：你忙得这件事与公司利润有多大帮助？如果有帮助，就是忙的有效果。如果没有帮助，就是瞎忙。那么，怎样让公司所有人的所有工作都来为实现公司利润来服务呢？首先，老板要明白无误的告诉大家公司的目标利润是多少其次，老板要明白无误的告诉相关部门在达成公司利润过程中要做什么事情第三，老板要明白无误的告诉相关部门做成这些事情后有什么奖励，做不成有什么惩罚只有这样，大家在做事情的时候，才知道应该做什么，不应该做什么；做什么是对公司完成利润目标是有用的。那么，怎样才能达到这个效果呢？这就需要我们老板要在公司里面实行年度目标管理。二、怎样实施年度目标管理实行年度目标管理的几个工具。年度目标，包含年度管理目标及年度损益目标（一）、年度管理目标设定的工具—年度策略计划的编制。所谓的策略计划，就是说，为了更好地完成我们企业赚钱的使命，在明年我们应该集中做好那几件事情，怎么做，做到什么样，什么时间做完。那么，具体到每一个企业，他的年度策略应该怎样确定呢？是老板拍脑袋拍出来的吗？不是，是公司老板与相应的主管根据SWOT分析分析出来的。什么是SWOT分析？SWOT分析就是根据公司的优势、劣势以及机会、威胁逐项进行分析，把这些问题分析出来之后一一列出来列出来之后，我们就要针对这些企业的优劣势及外在的机会与风险来对应的制定对策：在明年我们要在哪些方面使劲，要把哪些关键的问题解决好。可能会有哪些风险，这些风险一旦发生，会给公司带来什么后果，有什么负面影响？我们如何化解这些风险，有什么办法可以预防这些风险的发生？那么，它的这个年度策略是怎么做出来的？下面我就把年度策略的制定过程做个分解，通过对它的分解，大家可以清楚地看出它是怎样被一步一步的推导出来的。第一步：进行SWOT分析：第二步：寻找对策第三步：形成策略第四步：提出营运目标需要注意的是：SWOT分析不是老板闷着头自己做的，而是要会同各部门主管一起分析，是群策群力来完成的。有些企业甚至还要通过购买行业相关资料来作为分析的依据最重要的是，年度策略不是编出来的，而是推导出来的。这一点很重要：如果不是推导出来，就里面就缺少逻辑性，员工就不会认同；不会认同，就不原意执行。从这一点上来讲，SWOT分析是企业拟定战略的基础公司已经确定的策略如何分解到各部门在确定下来公司的年度策略后，各部门就应该根据公司已经确定的策略来分解到自己的部门。各部门在分解公司的策略时，也应该做自己部门的SWOT分析。部门SWOT分析的目的有两个：一个是分析自己的部门在完成公司策略时是不是有相应的条件。二是，在此基础上形成自己部门的年度策略。部门年度策略的形成有两块，一块是公司的要求，一块是部门的需求例：下面是某公司生产部针对公司“成本领先”策略所做的部门SWOT分析需要注意的是，部门在承担公司策略的时候，不能仅仅局限于文字的表面，而要对公司策略进行深度思考，要完全理解公司策略的本意。比如，公司策略中要求：达成客户满意。这个策略作为销售部好理解，但人资、行政部门怎么做？这就要对“客户”进行详解。消费者是客户，老板是不是客户？同事是不是客户？部属是不是客户？政府机构是不是客户？如果这样理解客户的话，人资、行政是不是就应该知道自己该做什么了？当然，当公司将策略定下来后，应该再召开一个发布会，在发布会上应对公司的策略含义做个深入的说明，以便各个部门、各个员工的理解与配合。确定了部门策略之后，年度策略还没有做完。因为到此为止，策略还只是一些口号，还不能被执行。这时，我们还要再深入的进行工作目标识别，也就是说，我们要对其第二个含义是我们要达成什么样的结果及第三个含义是这件事情一定要在什么时间完成再来做出回答。怎样做呢，我们要针对策略重点去确定相应的策略项目。所谓的策略项目就是要回答：我们应该做哪些具体的事情来保障达成我们的策略。确定下策略项目后，还要在策略项目中找出相应的管理项目，以及这些管理项目的目标值，并要将这些目标分解到各个季度中，以便掌控目标达成的进度。只有这样，我们才可以根据轻重缓急，来决定下一步的工作目标和时间表。这样，公司的各个管理目标就被分解到了各部门，也就形成了各部门明年的管理任务。（二）、损益目标的设定工具—年度预算的编制刚才所讲的策略目标只解决了公司管理目标的确定，但是公司所有做事的目的都是要为达成一定的利润。那么如何确定公司的损益目标呢？大家说了，我们刚才在做年度策略的时候不是已经确定了公司的损益目标了吗？怎么还需要再确定？我要告诉大家的是：我们刚才在年度策略的损益目标只是一个愿景，就是只是一个愿望。但要真正的确定我们能否真的做到那些损益目标，我们还必须用另外一种工具来做测算。这种工具就是“损益预算”。所谓的预算，就是通过事先将企业所有的人财物资源进行整合与分配的作业方式，以实现公司既定策略目标的一种管理工具。它不仅能够整合各个部门的损益目标，而且能帮助经营者将结果的关注转移到经营过程中，以实现过程控管。损益预算的编制，首先还是对市场进行相应分析，以便确定公司的销量。一般来讲，对于销售目标的确立是建立在以下分析数据基础上的：公司产业环境趋势分析、市场潜量分析、市场结构变化分析、消费者分析、通路结构分析。然后根据上述分析资料确定明年整个产品市场的容量。从整个产品市场的容量为出发点，再根据去年本公司的实际数据，分析自己及其主要竞争对手的市场占有率，然后推导出自己产品明年的预算销售量。这个销售量不是一个笼统的数字，而是分别各区域、各经销商、各卖场、各产品汇总而来的。这是对销售市场的分析，再一个就是对原材料市场的分析。这里面也是一系列的分析，然后在这些分析的数据的基础上预估出明年本企业主要原物料价格的升降指数，并以此确定下明年的的预算采购价格。待这两部分确定后，就会根据产品配方及去年各项相应的制造费用比率确定下明年成品的预算单位成本。然后，各个部门根据相应的销量、生产量，确定下自己部门必须的配合作业，再考量去年的各项费用金额做出部门费用预算，最后由财务部门汇总整合出明年每个月的损益预算、资产负债预算及现金流量预算。康师傅总裁魏应州曾经说过：一个优秀的公司在年初的时候就应该知道年底能挣多少钱，一个公司如果做不到这一点，就不是一个优秀的公司。看一个主管真有能力还是假有能力，就看他的预算做的准不准。因为预算能力就代表着这个主管的管理能力。（三）、编制年度计划的必要性第一、年度计划就是工作目标。没有目标，就无法考核；第二、年度计划制定的工作目标是相对合理的，因此它也是评判每位员工工作绩效的最重要标准。也就是通过说通过年度计划中的相应要求，大家都知道自己做成了什么样是达成了上级要求，做成了什么样是没有达成上级的要求。这一点非常重要，因为如果无法对员工的工作进行公正评价的话，这对于公司来讲，是很危险的。举个例子：假如你有北京和山东两个销售经理，北京的一年给你挣了50万，山东的一年给你挣了80万。你说，哪个销售经理干的好？有人说是山东的，为什么？他挣得多。但是，如果大家知道了公司曾经在山东连续投了三年的广告，而北京是最近才开发的新市场，大家又会怎么想？

第三、年度目标可以让大家每个人都知道自己在什么时间应该做什么事情第四、年度计划是部门间合作的最好沟通方式，因为所有需要相应配合的事项都已经在计划中给予了明确。通过这种沟通才能让大家知道相互之间应该如何配合。第五、年度目标可以整合公司的资源，让公司的资源做到最大限度的发挥。也可以及早知道自己欠缺的资源，以便及早准备，避免事到临头才去处理。比如，如果财务早知道了公司资金的短缺，就可以及早疏通融资管道，以免临时抱佛脚。第六、年度目标的编制过程就是提前演练的过程，通过编制过程，各部门就会知道自己部门短板，知道了短板就会提前采取补齐措施。所以，年度目标编制的过程，实质就是一个管理过程，而且是这个过程都是针对达成公司目标而做的改善规划第七、年度策略和年度预算都将目标确定到了无法再细分的程度（数据点），所以它就完全可以当作原因分析的数据点。这样，当实际未达标准时，就有了对比，有了对比就可以找出差距，找出差距就可以改善；在实际执行中，定期将实际与年度预算或年度策略进行对比分析，就能找到问题的原因，进而采取相应解决措施。所以，预算评估过程，实质就是管理辅导的过程，也是一个集思广益解决问题的过程。否则，就无法改善。可以绝对的说，管理是从确定目标开始，如果企业没有目标，也就无从谈什么管理第八、有了预算，有了定期分析，老板就可以对部属授权。通过授权，老板才能腾出更多的精力去做更重要的事情，而通过授权，部属也才可以自行规划做事的进度与幅度，如此，公司的整体工作效率才有可能得到提升。它的一个好处就是，你在执行过程中，可以随时检核实际作业与计划的差距，因而可以及时采取相应措施纠偏以保障计划的如期完成。以上讲的，就是年度目标的编制过程。为了让大家了解年度目标在管理中的作用，三、年度目标的日常管理编制完这两个年度计划不是束之高阁不管了，而是要用它来做日常管理用的。举个例子：原物料超耗怎么管？这样管：月底报表出来了，总经理拿来一看，单箱原物料费用比预算增了100元。谁的责任？生产厂长？不一定。因为原物料增加是受两个因素的影响，一是用量，二是价格。所以，也有可能是原料价格上涨了呢。是生产的责任还是采购的责任，现在还不知道。这时，就要进行价量差分析。所谓价差分析就是要分析一下其中因为价格比预算多涨了多少，这些多涨的影响成本增加了多少钱。而所谓量差分析就是要分析一下其中因为数量比预算多用了多少，这些多用的影响成本增加了多少钱假如，一算，不利价差是120元，谁的责任？当然是采购的责任。厂长有没有责任？厂长不仅没有责任，还要表扬呢，因为他还对每一箱贡献了20元呢。其实，即使这样，厂长也不一定会受到表扬，因为说不定其中的某一项原材料耗用还会大幅的超标呢。如果是价差50元，量差50元，谁的责任？生产和采购都有责任。如果是量差100元，价差0元呢，就完全是生产的责任。价量差分析的目的，就是要找到问题的责任人。只有找到责任人，才能有人负责去改善。我们企业为什么管理不善，就是因为找不到责任人。而找不到责任人的原因，就是因为许多的基础数据不完善，没有办法对数据进行分析。到了这里，还没有完。假设是生产多耗用的责任，这时就应把超耗的项目逐一找出来，然后逐项的追踪。比如：为什么断电器规定用两个，而实际上用了四个呢？生产可能回答：摔坏了一个，烧坏了一个。那么接着就要问：为什么会摔坏？为什么会烧坏？答案可能是：摔坏是因为没有固定好，烧坏是因为采购的不合格。到了这时，谁又有责任了？采购和检验。采购为什么会采购不合格的原料？检验为什么入库的时候没有检验出来？这样讲，大家明白了吗，管理应该这样管。先找到问题的根本点，然后再对这些问题制定具体的改善措施。就像刚才讲的这个例子，猛一看，好像只是生产的责任。但是追到最后，生产、采购、质检都有责任。只要找到问题的根本点，解决方案就好办了：生产要采取措施避免物品的摔坏，采购要杜绝不合格品的采购，质检要做好入库的把关。大家平日是这样在做管理的吗？我给大家讲，康师傅平日就是这样在做管理的。为了给大家一个感性的认识，我再给大家讲一下康师傅是怎么进行管理的：首先，康师傅在每年的年底，会定下每个公司从总经理到科长的管理指标，这些指标包含利润多少，超耗率多少，呆账率多少，库存周