B3企业内部环境分析(本科)

第三章企业内部环境分析本章学习内容

§1企业内部资源分析

§2企业能力分析

§3企业核心能力分析

§4企业内部环境分析的方法§1企业内部资源分析资源条件泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因素。其制约作用表现在能提供什么样的资源条件于战略需要，能否创造并实现价值及价值水平高低。企业内部环境：企业能够加以控制的内部因素。内部环境分项财务状况产品及竞争地位设备状况市场营销能力研究与开发能力人员的数量及质量组织结构企业过去确定的目标曾经采用过的战略内部资源条件的分析是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研和评估。1、财务资源分析衡量企业竞争地位和吸引投资者的最佳指标；财务资源即生产经营所需各类资金；资产结构：考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性负债和所有者权益结构：分析资产负债率和资本结构，研究负债率不适的原因销售收入、成本和盈利状况：考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动，联系其所处寿命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本、销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降及物价涨跌因素关联现金流量：企业利润和折旧增减及原因分析融资能力：分析融资渠道多少及有效性投资风险：对长期投资进行效益与风险分析，审视其安全程度理财包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力分析预算水平：财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各相关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平盈利率：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、所有者权益利润率偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率流动资产周转能力：存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流动资本（营运资金）周转次数融资能力：资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、股利发放率（每股发放现金股利/每股收益）2、市场营销资源分析

—企业与市场的联系功能市场营销资源：将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨分析市场研究：当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场发展前景，新市场开拓可能性价格：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较促销手段：促销手段、费用和效益比较分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率和结构变化产销率和货款回收率：反映产销适销对路的程度3、生产资源分析生产资源：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，分为制造组织创造产品的生产活动和服务性组织提供无形产品的运行活动分析生产能力状况：生产线或分类设备生产能力配套水平，生产单位之间和企业综合生产能力的协调水平，生产能力利用程度和机动程度，规模经济水平全面质量管理水平在行业中的地位生产成本结构的控制水平企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度存货状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能自然条件：地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度4、研究开发资源分析研究开发资源：企业工程应用研究和产品开发，实现企业中短期和长期收益率的均衡发展分析企业的三种研发方式：1）自行研发2）委托外部研发3）与其他企业或机构联合研发

研究开发费用在行业内的水平，研究开发的机构、人员、经费、信息等条件，研究开发成果和应用推广情况，与外部研究开发机构的联系技术资源（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）专利和技术诀窍：数量、期限、效果,专利产品、独有产品、新产品在产值和销售收入中的比重工程技术：技术力量与生产经营的适应性、潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果新产品储备：处于研究和试制的新产品数量、市场前景预测5、人力资源分析与任务相比人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）与人员结构（技术人员、管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质和业务发展的适应性人员的安排使用：是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训方式、条件、效果，员工队伍的稳定性和人才流失情况，员工的劳动保护状况人事制度：人员挑选任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形成及效果6、组织资源分析组织资源：组织结构、管理效率、信息资源组织结构：机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子结构是否优化管理效率：是否统一指挥、统一领导，管理职能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化与企业凝聚力优势信息资源：是否满足需要、充分利用、安全、灵活及重视外部信息收集利用

§2企业能力分析1、财务能力的分析（对企业的资料进行横向-静态或纵向-动态对比，计算收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，并利用雷达图分析法来分析、判断企业财务以及经营状况的优势和劣势）⑴收益性指标（p85表3-2）分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益和获利能力。

⑵

安全性指标（资金调度的安全性）分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要指标计算及含义如下：流动比率=流动资产/流动负债反映企业短期偿债能力和信用状况经验比率为2：1速动比率=速动资产/流动负债反映企业立刻偿付流动负债的能力经验比率为1：1

资产负债率=负债总额/资产总额反映企业总资产中有多少是负债在利息率低于资产报酬率的条件下，资产负债率越高越好，但同时偿债能力差，财务风险大，因此该指标一般低于50％为好。所有者（股东）权益比率=所有者权益/资产总额反映企业总资产中有多少是所有者权益。资产负债率+所有者（股东）权益比率=1利息保障倍数=（税前利润-利息费用）/利息费用反映企业经营所得偿付借债利息的能力。经验比率至少应大于1。

⑶流动性指标分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。主要指标含义及计算见P86表3-4

⑷成长指标（动态分析指标基本计算公式为本期数值/前期数值）分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。主要指标含义及计算见P86表3-5

⑸生产性指标分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标含义及计算见P87表3-6

⑹雷达图分析法（P87图3-3）⑹雷达图分析法（P87图3-3）

2、营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力。这四种能力虽然自成系统但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。营销能力分析分析离不开对这四种能力的分析评估。

⑴产品竞争能力分析反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性。①产品市场地位分析分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。②产品收益性分析产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。

产品收益性分析的主要内容是：进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。

③产品成长性分析属于动态分析，主要计算销售增长率和市场扩大率。④产品竞争性分析分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面的优越性，一般采用定性的加分评分法。⑤产品结构性分析分析企业产品线的系列结构（宽度）和同一系列的规格结构（深度），找出优势产品和重点产品，一般采用市场增长率——相对市场占有率矩阵分析（波士顿矩阵分析）。

⑵销售活动能力分析分析优势产品和劣势产品在销售组织、渠道、业绩和促销等方面存在问题及原因、优势及劣势。⑶新产品开发能力分析从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划四个方面进行分析，目的在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。⑷市场决策能力分析

以前面三项分析结果为依据，对照企业经营方针和战略，找出企业市场决策的不当之处，评判企业领导的市场决策能力，研究企业中长期经营战略，以提高企业领导者的市场决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。

3、生产管理能力分析

罗杰.施罗德认为，生产管理主要包括五种功能：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。

（1）生产过程分析。对技术选择、设施选择、工艺流程、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输等因素进行具体分析，以达到整个生产系统的最佳设计。

（2）生产能力分析。对产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队等内容进行具体分析，以确定企业最佳生产能力。（3）库存分析。主要分析原材料、在制品和产成品存量管理，具体包括订货品种、时间、数量以及物料搬运。（4）劳动力分析。主要分析对工人（熟练工和非熟练工）和管理人员的管理，包括岗位设计、绩效评价、丰富工作内容、工作标准和激励方法。（5）质量分析。主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。

4、组织效能分析⑴良好组织的四项基本原则有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权对等原则。⑵组织效能分析的主要问题可以从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看职责、职务、职权是否对等；

可以从分析管理层次（组织的纵向结构）和管理幅度（组织的横向结构）入手，看管理职能的分工是否合理。分析管理层次主要是考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应；分析管理幅度主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。管理层次与管理幅度之间成反比例关系。还可以从人员素质、管理体制等角度入手进行分析。

5、企业文化分析①企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。②企业文化的意义企业文化对战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业巨大的优势。企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。③企业文化分析的要点文化的现状及其特征；文化建设过程；文化与目标、战略的一致性；文化的形成机制环境；文化的适应性。

§3企业核心能力分析

1、核心能力的含义

核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。核心能力不仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和职能。

2、核心能力的意义

核心能力不会因为被使用而衰退，它不会像实物资产那样会随时间的流逝而退化。核心能力是现行事业相互结合的粘合剂，也是新事业发展的发动机。它表现公司对资产投资的意图，是综合决定公司战略地位的主要因素。

核心能力在服务业中的威力与制造业中一样具有决定性的作用。

3、核心能力的确认可以从以下三方面来确认：⑴市场和事业的开拓能力（能够支撑多种核心产品）。⑵对消费者福利贡献的能力（能够为用户带来很大价值）。⑶阻挡竞争者模仿的能力（能够有效防止竞争对手复制）。

4、核心能力的评价标准⑴是否能够独占。独占性是指由公司内部战略资产产生的收益只能为公司所有，而不能被其它个人或组织据为己有的占有程度。即战略资源和核心能力不易为个人或其它组织所占有。（买不来）⑵是否能够持久。持久性是指公司战略资源和核心能力作为利润源泉的持久程度。持久性强调的是公司无形资产，如公司的商誉、品牌、管理和制度创新、营销和服务，这些有强大竞争优势的无形资产会持久地发挥作用。（用不尽）

⑶是否可以转移。转移性是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的优势就越高。战略性资源与核心能力转移程度越高，公司竞争优势的持续性就越差。扎根于公司组织、融于公司文化的管理优势和经营理念、独特而领先的技术和良好的公众形象等都是拆不开、带不走、溜不掉的。⑷是否可以复制。所谓复制性是指战略性资源与核心能力是否能被竞争者轻而易举地“仿制”和“再版”。有差异性和专有性的资源是偷不去的，才能称之为战略资源。

5、核心能力分析的内容主营业务分析分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、主营业务是否有较好的市场前景、本企业在主营业务方面与竞争对手相比的竞争地位如何。核心产品分析分析企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延伸性、扩大虚拟份额的可能性具体思路等。其具体指标和方法有：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延伸度、销售收入增长速度、未来市场前景预测等。第一层次第二层次第三层次第四层次（开发与获取构成核心能力）技术与技能之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品份额之争核心能力竞争层次示意图

核心能力分析分析支持主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么；其价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；它们是否已得到充分发挥；能为企业带来何种优势、其强度如何；保持、发展核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么。培育核心能力的方法：从企业外部购买；组成战略联盟共同发展；在企业内部发展。

新的核心能力

现有的Ⅱ十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力Ⅰ大商机：参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力Ⅲ填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会Ⅳ空白领域：通过创造性的重新部署与整合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务

现有的新的市场核心能力分析矩阵大商机。Ⅰ象限标示的商机和企业目前的产品市场以及核心能力没有任何关系，如果商机十分诱人也可以采取并购或联营加以捕捉。十年后领先。Ⅱ象限提出了两个问题：应建立什么样的核心能力才能确保十年后用户能将我们当作首选供货商？目前用于满足顾客需求的能力可能被哪些新能力取代或淘汰？填补空白。Ⅲ象限是企业现有核心能力与现有产品或服务的组合。空白领域。Ⅳ象限是指那些不属于企业现有业务领域的产品—市场商机。§4企业内部环境分析的方法

一、经验效益法概念：企业在生产某种产品或提供服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品成本下降。此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量。经验(累积产量)单位成本图3-1典型的学习经验曲线经验曲线1、经验曲线数学公式q-现时的累积产量n-以前某时的累积产量Cq-第q个产品的单位成本Cn-第n个产品的单位成本b-常数注：b取决于学习率x，二者是反向对应关系bx100—0.00095—0.07490—0.15285—0.23580—0.32275—0.41570—0.51565—0.63260—0.738当学习率一定（即常数b一定）时，q/n值与单位产品成本的下降幅度成正比变化。就是说，当学习率一定时，单位产品成本的下降幅度取决于现时经验q与以前经验n的比值q/n。q/n越大，则单位产品成本的下降幅度就越大；q/n越小，则单位产品成本的下降幅度就越小。2、经验效益的来源经验效益是人们在长期的生产实践中发现的一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）加以广泛的传播。这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤维、航空运输、远距离通讯服务等。经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获益。经验效益来源于：劳动效率的提高；劳动分工与重新设计工作方法；新的生产工艺；生产设备效率的提高；产品的标准化和产品的重新设计；有效地利用资源。3、经验效益的战略意义经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低。对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经验效益为基础的低成本领先战略是一条可取的竞争战略。较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争主动权。基于经验效益的低成本领先优势如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多；在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较竞争对手为低。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手为低。基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。只有企业取得较高的市场占有率，产品在市场上能得以销售，追求经验效益才会有意义，而较高的市场占有率就意味着较高的投资收益率。在相对稳定的竞争市场内，通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累，企业的经验与其市场占有率大致相当。因此，追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成。以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本-价格的效率。这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的，即假定产品在市场上的竞争主要是产品价格的竞争。当市场更注重于产品或服务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业，就处于非常不利的竞争地位。这时所生产的产品即使价格低廉，但不为顾客所欣赏。企业失去经营“有效性”。效率应该与有效性兼顾。二、价值链分析方法

--企业能力分析方法企业能力是企业创造价值并予以实现的能力，与企业资源条件及其有效配置和利用程度正相关，但企业能力与企业资源条件构成的价值是完全不同的两个概念。采用价值系统----价值链分析方法，对企业资源进行总揽，在配置资源----进行各项业务活动----创造价值----实现价值的过程中，分析这些活动及相互关系，解释评价企业资源的战略能力。价值：市场竞争条件下，企业创造的产品价值，取决于消费者在与相互竞争的产品的比较中，乐意为该产品支付的价格。价值活动：企业从事创造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务的基础。价值活动具有:经济性（发生相应的成本费用，完成活动的代价）价值性（应为用户创造所需要的价值、贡献）可比较性（用盈余表示价值活动的贡献，比较分析企业竞争优势的基础）价值链：是价值活动的综合，是企业创造价值的总和，包括完成全部价值活动的全部支出和盈余（或亏损）两部分。价值系统：由于多数企业不是完全独立承担从产品开发到售出的全部价值活动，许多价值活动在企业以外的供应和销售环节上，形成了由供应商价值链---生产企业价值链---分销商价值链---用户价值链组成的价值系统。价值系统的构成决定了产品价值的大小。价值活动、价值链、价值系统的概念把企业的所有活动和企业的最终目标联系起来，从资源评估走向了资源使用的评估，形成了简化而清晰的分析指南和结构框架。价值活动是企业竞争优势的资源价值链的构成价值活动的分类价值链的构成

企业基础设施（财务、计划等）边辅助人力资源管理活动技术开发际采购进料生产