工程技术中心简介-【新员工融入训练营】课件

工程技术中心简介

日期：2020年3月xx日theusercandemonstrateonaprojectororcomputer,orprintthepresentationandmakeitintoafilmtobeusedinawiderfield.using工程技术中心简介1CONTENTS目录01前期介入篇02分户检验篇03技术支持篇CONTENTS目录01前期介入篇02分户检验篇03技术支持2前期介入篇011、地产开发流程2、前期介入体系介绍3、前期介入工作介绍4、前介与地产团队的工作互动前期介入篇011、地产开发流程3地产开发流程（总览）地产开发流程（总览）地产开发流程（总览）地产开发流程（总览）4地产开发流程（总览）时间进程财务部投资发展部营销部及客关部营销策划阶段营销管理阶段交房阶段研发部设计管理阶段项目建设施工管理阶段竣工验收报备阶段招采采购部参与设计审图阶段项目工程部质保期房修商业运营部商业运营阶段物业公司物业招投标售场管理承接查验物业后期运营物业前介规划阶段项目信息设计图审图现场点评、月度缺陷问题检查分户检验带客看房项目后评估项目投资论证阶段项目规划方案策划阶段参与交房工作地产开发流程（总览）时间进程财务部投资发展部营销部及客关部营5前期介入体系介绍前介定义前介发展历程作用与价值组织架构与地产的工作节点对接前期介入体系介绍前介定义前介发展历程作用与价值组织架构与地产6前介定义

物业前期介入是物业公司根据行业惯例和集团要求，接受地产委托，参与到房地产项目设计、施工、查验、交付和房修（其中分户查验建议后期要和项目工程管理人员拉通，房修有晟框来做）等房地产开发全过程，从客户、开发商以及物业的角度提出合理化建议，以减少产品交付瑕疵和质量问题，降低返工成本和后期业主报事量，使产品最大限度的满足客户需求，方便后期客户使用和物业运营，从而提升公司的品牌形象和客户忠诚度。

前介工作按照334原则来开展，30%从物业后端运行的视角参与项目建设，30%从业主使用的视角开展工作，40%从地产开发的视角，给地产提供增值服务（规避后期产品缺陷和验收风险）和补位服务。凡事预则立，不预则废。因此，做任何事情有预见性是非常重要的，那么，在物业公司接管项目之前，需要进行怎样的预？预之后又实现了怎样的立呢？前介定义物业前期介入是物业公司根据行业惯例和集7前介发展历程关注地产需求关注客户满意关注物业运营关注客户满意关注物业运营关注物业运营物业用房中控室位置绿化给水点大型设备房选址车库地面材料选择安防设备配置照明分组·

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·空调机位观感工程质量防水措施露台排水结构降板设备运行噪音评估检查井影响评估康体设施·

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·项目启动会方案介入图纸介入施工介入分户查验承接查验总结标准化、模块化建立·

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·2007年—2010年2010年—2019年1997年—2007年智慧社区智慧家居互联互通5G时代·

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·2020年—未来关注智慧社区关注地产需求关注客户满意关注物业运营物业有密集型行业向智慧型行业转型阶段前介发展历程关注地产需求关注客户满意关注物业运营关注物业运8前介的作用及价值1提高客户满意度和忠诚度通过长期与客户的接触，收集客户敏感点和常见返修问题，通过前期介入体系，输入到房地产开发各个环节。减少或避免影响客户满意度的质量问题和产品瑕疵，从而提高客户满意度和忠诚度2优化产品设计，减少返工浪费从客户的角度关注使用功能，通过对物业服务中收集的各项设计缺陷，进行分析并研讨优化方案，向地产研发和工程输入

。3方便物业后期运营服务公区设备设施的合理性、均好性和使用的便利性，降低物业后期运营成本。4智慧物业智慧社区的研究、如RBA/AI/无人门岗/土壤检测，人脸识别等前介的作用及价值1提高客户满意度和忠诚度通过长期与客户的接触9做好地产、客户、物业利益平衡的服务者开发使用地产物业前介物业运营客户PDCA客户需求物业需求地产需求满意的产品（居家安全、环境优美、生活便利、丰富多彩、社区和谐、

保值增值、尊崇感）1、提出适销对路产品意见2、减少、降低整改成本3、控制施工进度及质量4、提供高品质产品，获得业主满意度、忠诚度1、前期物业重要的收入来源2、后期运营成本降低（节能降耗）3、效率提高（减少人员成本）4、减轻后期服务的难度和强度5、提供高品质服务，提高业主满意

度、忠诚度P(计划PLAN):明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。D(实施DO):实施行动计划。C(检查CHECK):评估结果。A(处理ACT):如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。

前介的作用及价值做好地产、客户、物业利益平衡的服务者开发使用地产物业前介物业10组织架构

集团前介组现场介入技术支持某区域1-2名审图专家某区域1-2名审图专家某区域1-2名审图专家审图专家编制在各个区域，专业管理在集团，人员管理在区域，由集团统一收集和下发各个区域的图纸进行集中审图区域牵头现场介入Xx项目Xx项目Xx项目xxx现场前介工程师Xx项目Xx项目Xx项目xxx现场前介工程师集团牵头图纸介入审图专家1-2人（根据管理面积确认）同时每个人也要监管最少一个项目的现场介入区域前介组组织架构集团前介组现场介入某区域1-2名某区域1-2名某区11与地产的工作节点对接一、项目启动会及方案设计（规划阶段）三、工程施工（现场介入阶段含精装阶段)四、工程竣工及交房(接管阶段）二、施工图设计（审图阶段）与地产的工作节点对接一、项目启动会及方案设计（规划阶段）三、12与地产的工作节点对接1、集团设计模块的设计复核2、优化产品设计，减少返工成本3、规避同业态设计瑕疵4、……1、参与各阶段样板点评2、每月现场施工质量共性问题反馈及整改跟踪3、分户检验实施，减少户均报事4、……1、接管移交2、返修整改及后期运营、业主对产品类问题收集跟踪3、前期介入总结通过长期与客户的接触，收集客户敏感点和常见返修问题，通过前期介入体系，再输入到房地产开发各个环节1、集团设计模块的设计输入，规避同业态设计瑕疵2、方便物业后期运营服务3、……项目启动会及方案设计施工图设计工程施工工程竣工及交房项目后评估，总结前介各个阶段过程中的优缺点。与地产的工作节点对接1、集团设计模块的设计复核1、参与各阶段13与地产的工作节点对接（核对一下工作节点）拿地定位会规划方案评审一阶段启动会二阶段启动会施工图内审施工蓝图出图项目开工中期停止点交房启动会开放日交房后评估设计介入设计介入工作阶段现场介入工作阶段工作结束现场介入进场并完成交接现场介入与审图介入工程师就建筑、机电、景观、智能化、精装、导视、车库划线等专项设计工作陆续完成交接。与地产的工作节点对接（核对一下工作节点）拿地定位会规划方14前期介入工作介绍计划编制及管理计划实施内容介绍费项解读前介费支付与收取流程前期介入工作介绍计划编制及管理计划实施内容介绍费项解读前介费15计划编制及管理编制依据：前介计划根据地产项目开发计划编制计划编制完成时间：地产项目开发计划审理完成后10个工作日内以会议纪要的形式完成审批计划节点的起止时间：原则上与地产项目开发计划同步编制原则：一个项目地产有几个交付节点就应编制几个前期介入计划插入地产的开发计划插入物业前介计划计划编制及管理编制依据：插入地产的开发计划插入物业前介计划16计划编制及管理—方案及设计阶段本阶段前期介入工作节点主要沟通对象1项目启动会及方案设计1.1方案阶段向研发和设计院交底方案设计院1.2施工图阶段向研发及设计院交底施工图设计院1.3启动会资料审核项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、景观、营销1.4物业前介计划编制项目总、建筑（机电）研发、工程、景观2施工图设计2.1地产项目团队成立物业前介交底项目总、建筑（机电）研发、成本、客服、工程、景观、营销2.2建筑施工图纸审核【土建、强电、给排水、暖通、空调机位专项】项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、景观、营销2.3物业用房专项梳理项目总、报建、建筑（机电）研发、物业运营2.4出入口专项梳理项目总、报建、建筑（机电）研发、物业运营2.5安防专业施工图纸审核机电研发、安装工程师2.6景观敏感点交底景观研发、景观工程师2.7景观专业施工图、出入口专项图纸审核景观研发、景观工程师2.8导视系统施工图纸审核【室内和室外】景观研发、景观工程师2.9精装施工图纸审核【户内、公区、物业用房】精装研发、精装工程师项目启动会及方案设计，建筑（含物业用房、出入口）、安防、景观、精装、导视施工图设计进行专项关注；计划编制及管理—方案及设计阶段本阶段前期介入工作节点主要沟通17计划编制及管理——现场施工及交付阶段本阶段前期介入工作节点主要沟通对象3工程施工3.1防渗漏案例交底【项目工程团队】项目工程团队3.2第一层（或首栋）拆模专业合理性点评★★【含★首层观感质量】项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、营销3.3月度现场缺陷反馈（含四个阶段性总结、结构、砌体、安装、装饰）项目工程团队3.4地下室侧墙防水点评★★项目工程团队3.5地下室车库顶板防水点评★★项目工程团队3.6砌体及安装整层样板点评★★★【含★★二次结构工艺】项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、营销3.7施工阶段对分供方的客户敏感点交底总分包单位3.8屋面露台防水样板点评★★【含★屋面工程】项目工程团队3.9中期停止点物业篇（主体结构封顶）项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、景观、营销3.10户内清水移交精装样板点评★★★项目工程团队3.11精装施工阶段对分供方的客户敏感点交底总分包单位3.12精装修完成实体工艺样板间点评★★★项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、营销、精装3.13清水房交房样板点评★★★项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、营销3.14施工阶段弱电敏感点交底智能化施工单位、项目工程团队4工程竣工及交房4.1交房启动会成果(物业篇）项目总、物业运营4.2前期介入向物业项目管理团队交底【含物业财务、营销承诺、客户资料、装修管控风险点】项目总、物业运营4.3项目后评估（前介篇）项目总、物业运营保证施工图读图意见的落地，保证施工质量（防渗漏及功能）；衔接与后期物业团队的工作。计划编制及管理——现场施工及交付阶段本阶段前期介入工作节点主18图纸阶段与施工阶段的主要工作成果每个前期介入计划节点，包含：xx个工作任务，xx个成果标准模板；图纸介入xxx个关注点【建筑、电气、暖通、给排水、精装、智能化、景观、导视等专业图纸】；现场介入xxx个关注点【防渗漏体系、客户敏感点、系统性风险】；（按不同户型、楼栋公区、车库、设备房、屋面、总平进行检查）建立物业用房、出入口、空调机位、垃圾配套、单元门、围墙、弱电、设备房等8个标准模块工作内容图纸介入现场介入启动会、读图读图纪要落地反馈、现场质量缺陷反馈图纸阶段与施工阶段的主要工作成果每个前期介入计划节点，包含：19计划编制及管理计划管理

地区物业前介：（信息传递）负责组织前期介入计划和专项成果的编制、执行和管理。

集团物业前介：（结果验证）负责前期介入计划的监督管理、专项成果（物业用房、空调机位、出入口及围墙、安防点位布置、防渗漏）审查和技术支持。计划编制及管理计划管理20前期介入定义依据项目地产建设计划编制及过程变更计划编制参与地产项目启动会、相关建造标准的制定、图审、点评、及总结工作计划实施成果审核及会签审核：集团物业技术中心、前介技术部经理、地产工程经理、地产各专业工程师；成果批准：地产工程总监、项目总监抄送：集团工程部片区负责人前介简报：计划完成情况、项目阶段性风险反馈。成果通报计划实施过程（PDCA）前期介入定义依据项目地产建设计划编制及过程变更计划编制参与地21计划实施内容介绍项目启动会及方案设计

弱电系统整体规划——总平面图五、工程

—分期标段划分及面积指标产品策略——住宅定位场地及条件——项目用地性质及区域交通、配套1

空调机位——布置交通与地面停车单体设计总述——太阳能商业策划及定位——餐饮条件商业策划及定位——屋顶利用园区交通分析——出入口模块实际应用、体验区——售楼处方案园区交通分析——出入口体验区——体验区围界单体设计总述——建造标准项目配套说明——服务设施项目配套说明——物业用房规划项目配套说明——生活（建筑）垃圾站提交物业资料形成成果资料出入口垃圾配套建造标准园区配套动向设计物业用房空调机位围墙周界物业费定价保洁取水点计划实施内容介绍项目启动会及方案设计 弱电系统整体规划——总22计划实施内容介绍建筑电气综合管网图精装给排水暖通景观导示园区安防根据以往交房或在建同业态发生的设计及施工、客户需求、风险对施工图提出建议或意见优化设计、降低成本提出合理化建议供参考对启动会阶段物业需求落实情况进行复核土建图纸物业用房平面布置专项设计电气图纸给排水图纸暖通图纸安防（智能化）图纸景观图纸导视系统图纸精装图纸（含公区精装）车库划线图纸计划实施内容介绍建筑电气综合管网图精装给排水暖通景观园区安23计划实施内容介绍施工图设计---前期介入审图依据旭辉集团出入口配置标准旭辉集团住宅大堂单元门设计模块旭辉集团垃圾配套设施配置标准旭辉集团物业用房配置标准旭辉集团住宅小区围墙周界配置标准旭辉集团持有商业保洁相关配置模块旭辉集团住宅、销售型商铺分体空调机位设计模块集团弱电智能化之对讲及户内安防配置及应用指引电视监控及周界报警配置标准及应用指引旭辉集团设备房配置标准旭辉集团住宅工程防渗漏体系操作指引旭辉物业VI标准化应用手册旭辉集团私家庭院设计及建造指引旭辉集团景观客户敏感点操作指引旭辉集团项目交付成品保护标准对症下药——注重前期介入审图依据的针对性介入计划实施内容介绍施工图设计---前期介入审图依据旭辉集团出入24物业项目团队需参与的前介节点内容及数量的明确需求房间及平面布置型号及数量选型及定位地产前介物业后期团队初始资料深化资料修正资料成果资料标识标牌（导视系统）物业用房垃圾桶安防设备物业项目团队需参与的前介节点内容及数量的明确地产前介物业后期25计划实施内容介绍固化图审图样板点评每月现场缺陷反馈及阶段性总结分户查验以会议纪要方式在线上提交审批工程施工前介向施工单位交底计划实施内容介绍固化图审图样板点评每月现场缺陷反馈分户查验26计划实施内容介绍工程施工---固化图审图防水实施图装修做法明细表导墙及反坎实施图砌体实施图主管网安装实施图公区安装实施图户内安装实施图门窗二次设计图栏杆及百叶二次设计图外立面线条二次设计图燃气设备及管道实施图石材幕墙二次设计图计划实施内容介绍工程施工---固化图审图防水实施图装修做法明27计划实施内容介绍工程施工---前介向项目团队和分供方交底防渗漏案例交底【项目工程团队】施工阶段对分供方的客户敏感点交底精装施工阶段对分供方的客户敏感点交底景观客户敏感点交底【向景观工程师交底】施工阶段弱电敏感点交底交底主要内容包括：本项目存在的质量问题及风险类似业态案例分享赔付案例交房观感质量标准宣贯前期介入方式、标准和流程介绍返修整改期相关管理计划实施内容介绍工程施工---前介向项目团队和分供方交底防渗28计划实施内容介绍工程施工---现场介入1.第一层拆模专业合理性点评至交房当月2.每月反馈功能性及防渗漏样板落地3.跟踪整改消项；4.四个阶段性总结（砼、砌筑、装饰、总坪）现场缺陷反馈1.核对读图纪要落实情况2.对图纸审核遗漏问题补充；3.核对合同附图差异4.固化标准样板点评计划实施内容介绍工程施工---现场介入1.第一层拆模专业合理29计划实施内容介绍合格复查整改检查准备1.作业面提供的及时性2.编制分户检验检查及整改销项计划3.确定工作界面，检查内容及标准4.分户检验小组成立和培训5.工具准备6.其它国家规范地区规定企业标准不合格

目的：降低户均报事量，提高客户满意度和对产品质量的认同度；管控方式：地产根据责任归属下发给责任单位物业检查问题提交地产承建单位组织整改整改完成后自行检验合格自检合格后报验物业销项关闭问题物业销项不合格合格销项整改两次整改不合格，建议启用第三方工程施工---分户查验计划实施内容介绍合格复查整改检查准备1.作业面提供的及时性230计划实施内容介绍实测实量阶段应满足的条件观感质量检查阶段应满足的条件功能测试阶段应满足的条件地坪完成塑钢门窗主框安装完成墙面第一遍腻子完成空间尺寸测试标示完成空间尺寸自查自改完成仅限毛坯房开间、进深、净高实测，以及所有业态房屋垂直、平整度出现质量问题时，对问题部位进行实量抽查。空间尺寸检查不合格项整改完成门窗(扇)、玻璃及五金件安装调试完成户内外栏杆安装完成墙面第二遍腻子完成入户门安装完成强弱电面板、给排水管道安装完成外墙饰面全部完成对墙面、地面、天棚、预留洞孔、入户门、室内门窗、护栏、空调位，以及室内所有装饰装修的观感内容统一检查所有观感质量不合格项整改完成厨卫及阳露台防水施工完成户内水电满足正常使用需求户内所有设备调试安装完成总平雨污水官网满足通水功能户内设备标示完成20%流水段开始实施开始实施开始实施达标关门，进入承接查验阶段第三阶段的检测可将部分单项穿插到一二阶段实施工程施工---分户查验分户查验三个阶段启动的条件现场查验时间在房屋集中交付前：毛坯房4个月，装修房4.5个月实施※进行电气检测、蓄水、淋水、通球、通烟、打压，以及空鼓、开裂等检验20%流水段交付前3个月30%流水段计划实施内容介绍实测实量阶段应满足的条件观感质量31计划实施内容介绍竣工及交房---承接查验计划编制：地产主导、监理、承建单位、物业参与并实施合格不合格复查整改检查准备

重新整改检查及复查：物业主导、监理、承建单位2整改：承建单位主导、监理、物业复查1交房启动会成果(物业篇）2前期介入向物业项目管理团队交底【含物业财务、营销承诺、客户资料、装修管控风险点】3项目后评估（前介篇）协助物业项目与地产项目进行查验前对接向物业项目进行交底并移交相关资料物业承接查验小组编制查验计划协助物业承接查验缺项整改跟踪物业工程对共用部位、共用设备设施检查物业工程做资料与现场匹配度核实协调地产项目部提供准备移的交图纸和资料协助召开承接查验启动会物业项目填写《承接查验实体移交记录》复核《资料移交清单》、《实物移交清单》缺项整改：主控项100%，一般项90%现场能耗结算和移交实体移交计划实施内容介绍竣工及交房---承接查验计划编制：地产主导、32物业前介与地产团队的工作互动前介参加的会议各阶段的工作互动内容参与开发阶段的风险排查物业前介与地产团队的工作互动前介参加的会议各阶段的工作互动内33需参加的会议内容地产物业方案及标准讨论研发：过程讨论均通知物业前介参与反馈物业意见和建议并与其达成一致跟踪方案及图纸修改落地情况图纸会审交底研发：通知物业参加向方案或设计单位交底会工程：通知及组织物业参加对各阶段分供方交底地产客服：组织物业项目管理团队做客户资料交底客户敏感点、物业需求及标准向方案或设计单位交底会客户敏感点、物业需求及标准及投诉及赔付案例向施工单位交底物业项目团队根据客户相关资料，梳理客户风险及应对措施项目运营会通知开会时间及会议议题物业根据会议议题选择性参加，每月不少于一次监理例会通知开会时间及会议议题物业根据会议议题选择性参加，每月不少于两次需参加的会议内容地产物业方案及标准讨论研发：过程讨论均通知物34各阶段的工作互动内容阶段内容地产物业图纸方案资料讨论会会前一天提供相关资料方案及施工图会审，并出具物业书面意见和建议施工图会审前一周提供相关图纸合同附图提供会签版图纸样板点评时做为点评依据分户查验手持终端的户型图依据深化图（固化图）讨论会会前一周提供完成审批后，抄送物业前介参加讨论会，并出具物业书面意见或建议做为样板点评、现场施工检查依据变更通知物业参与变更方案讨论相关变更审批完成后抄送物业参加讨论会，并提出物业意见做为样板点评、现场施工检查以及移交的依据施工样板点评点评计划调整后提前一个月通知物业组织并通知物业参加提前一个月对接点评计划完成时间根据物业关注点要求，参与点评，并提交成果月度缺陷反馈及时组织讨论，并明确整改方案及完成时间敦促施工单位按时完成整改按时反馈并参与和推动方案讨论跟踪整改方案落地，并及时反馈整改效果分户查验组织启动会资源整合（劳动力、材料）技术支持及执行情况跟踪主导查验，跟踪推动整改系统性问题风险反馈，并与项目达成整改计划及方案过程管理及信息反馈移交交房资料资料移交（包括客户信息、户内设施设备资料）主动对接，物业客服部完成接管承接查验组织启动会资源整合（劳动力、材料）技术支持及执行情况跟踪敦促分供方及时完成实物移交及能耗结算主导查验，跟踪推动整改系统性问题风险反馈，并与项目达成整改计划及方案过程管理及信息反馈主动对接分供方交房及返修集中交房通知物业参与交房方案讨论地产客服组织培训，主导交付工程组织整反馈物业意见和建议集中返修主导集中返修期返修整改组织报事分析会配合地产返修整改各阶段的工作互动内容阶段内容地产物业方案资料讨论会会前一天提35参与集团和地区公司组织的风险排查开盘前风险检查：沙盘风险清理：出入口、管理区域、物业用房、设备用房等不利因素项目第三方工程质量检查中期运营停止检查点检查地区公司地产技术中心月度工程质量检查（如有需要参加）其它工作（如有安排）参与集团和地区公司组织的风险排查开盘前风险检查：项目第三方工36分户检验篇021、分户检验的重要性2、分户检验的职责分工3、分户检验准备4、过程管理分户检验篇021、分户检验的重要性37回顾会议作用1.分户检验准备2、启动分户检验3.实施分户检验4.启动承接查验5、实施承接查验6、工地开放日接管交付进入砌筑阶段开始清理满足分户检验作业面提供的关键节点交房前7-8个月完成物业与地产的内部交（查验内容及标准、流程和信息反馈机制等）人员及物资准备、启动前（交房前6个月）现场实际进度清理，分户检验计划编制（交房前5个月）参加地产组织（物业主讲）的分户检验启动会---计划下达、标准流程交底、现场管理制度宣贯（交房前5个月）第一阶段的分户检验工作----实测实量检查及整改销项第二阶段的分户检验工作----观感质量检查及整改销项第三阶段的分户检验工作----功能测试检查及整改销项物业主导召开承接查验启动会（交房前两月）实施承接查验及整改销项工地开放及客户报事整改销项（交房前一月内）完成全面移交或接管（交房前两日前）集中交房集中返修回顾会议1.分户检验准备2、启动分户检验3.实施分户检验4.38分户检验的重要性内部分析外部分析公司决策分户检验的重要性内部分析外部分析公司决策39分户检验的重要性

分户检验的地方性规范或标准是建筑竣工验收前，建设单位组织工程监理和施工单位实施，对每户及公共部位，使用功能和观感质量进行全覆盖式的专项验收，它不代表竣工验收，而是对竣工验收的补充和完善，也是竣工验收必须具备的条件之一。外部分析：法规要求—验收底线

国家相关验收规范只是按照检验批实施，且更多侧重于对各单项工程的使用安全和规范技术要求的综合指标进行抽检，无法做到住宅工程使用功能和观感质量验收的全覆盖检验；分户检验的重要性分户检验的地方性规范或标准是建筑竣40分户检验的重要性物业：希望有优秀的分供方做出高品质的产品--协助地产将后续报事前置消化

--降低后期报事量—降低沟通协调成本—-降低运营成本—吸收高素质员工--提升服务质量提高客户满意度新公司或新项目的分供方管理能力较低和工期合理性欠佳；新团队处于对永升标准的适应期和磨合期；与实现高品质产品交付有差距分户检验阶段正直外部验收集中期，地产工程师需忙于应对；技术型人才的工程师客户视角相对于物业欠佳；通过物业受地产委托以补位的方式，用客户的视角代表地产参与的这种全覆盖式移交或接管前分户质量验收，将客户关注度极高的质量瑕疵和敏感点消化于客户收房前，从而降低户均报事率，提高客户满意度和对产品质量的认同度；同时通过直接向分供方进行客户敏感输入，协助地产发现和培养优秀的分供方。提升企业品牌现状分析实际需求采取措施双赢地产：发现和培养优秀的分供方--降低交房户均报事率--降低后期整改成本-减少赔付和降低其沟通成本----降低建设成本内部分析：降低户均报事率—提高客户满意度分户检验的重要性物业：希望有优秀的分供方做出高品质的产品-41分户检验的重要性1、由物业实施分户检验且达到了降低交房报事量的案例2、组织要求Xx项目分户检验与交房报事的比对分析：Xx项目分户检验与交房报事的比对分析：集团办公例会和11年上半年忠诚度解读会会议精神：强化分户检验机制，将集团所有新项目全部委托物业实施分户检验制度化，同时要求物业明确具体计划和资源配置；

公司决策：所有新项目均委托物业实施分户检验分户检验的重要性1、由物业实施分户检验且达到了降低交房报事量42分户检验的职责分工地产项目部和分供方的职责分工物业各部门的职责分工分户检验的职责分工地产项目部和分供方的职责分工物业各部门的职43分户检验的职责分工地产项目部：1、分户检验工作的第一责任人，负责牵头组织；2、协调整改劳动力和材料及时供应；3、负责确定重大和共性问题的整改方案；4、督促施工单位按分户检验计划提供作业面。

监理单位：1、安排人员参加分户检验建筑尺寸的实测实量；2、协助物业督促施工单位查验及整改，提供技术支持；3、跟踪进度、保障分户检验作业面的提供。

总、分包单位：1、按分户检验计划安排人员参加检查及整改工作，

接受物业工作安排；2、按分户检验计划提供作业面；3、分户检验报验资料编制。分户检验小组组织协调组长：地产项目工程经理副组长：施工单位项目经理监理单位项目总监监理单位物业管理处参与单位地产项目工程部施工单位代表地产实施监督管理分工组建第三方应急整改小组具体检验及施工质量缺陷整改协同组长：物业项目工程经理劳动力不足和3次以上整改不达标启用第三方分户检验组织架构地产项目部和分供方的职责分工分户检验的职责分工地产项目部：监理单位：总、分包单位：分44物业各部门的职责分工集团物业管理部技术中心：1、物业分户检验实施办法的回顾和修订；2、新地区公司首个项目实施前分户检验员工的培训、实施中的现场指导以及所有项目实施中的过程管控；3、给地区公司提供技术支持和协助地区物业技术部培训；4、对地区物业技术部就分户检验实施过程中的标准流程和整改销项督导检查执行情况进行抽检。5、分户检验数据管理和较大风险反馈给集团质量中心、运营中心和客户中心；地区物业技术部：1、对地区公司地产和物业进行实施办法的宣贯，流程优化建议的收集与反馈；2、对各项目分户检验员工进行岗前和在岗培训；3、给项目管理处分户检验小组提供技术支持；4、对各项目管理处分户检验实施过程中的标准流程和整改销项情况实施督导检查；5、分户检验实施的项目质量和进度风险预警，同时反馈集团物业管理部；物业管理处：1、编制物业分户检验实施方案及计划，报地产项目部审核；（新项目首期由技术部编制，二期及以后的由管理处编制）2、受地产项目部委托按分户检验计划组织查验；3、查验结果记录和汇总，整改销项的现场跟踪；4、重大和共性问题、进度风险反馈。物业各部门的职责分工集团物业管理部技术中心：地区物业技术部：45分户检验的准备施工进度前控（分户检验节点倒逼）物业和地产内部的事前沟通办公场地、主要物资及人力配置实施前的施工进度清理及计划编制过程管理启动启动会分户检验的准备施工进度前控（分户检验节点倒逼）物业和地产内部46分户检验的准备—进度控制（作业面提供）地坪完成塑钢门窗主框安装完成墙面第一遍腻子完成空间尺寸测试标示完成空间尺寸自查自改完成开间、进深、净高、垂直平整度全数实测（含空鼓裂纹）；空间尺寸检查不合格项整改完成门窗(扇)、玻璃及五金件安装调试完成户内外栏杆安装完成墙面第二遍腻子完成入户门安装完成给排水管道安装完成外墙饰面全部完成户内墙地面、门窗、设备面板、阳露台及护窗栏杆、外墙饰面及构件等观感质量全数检查；所有观感质量不合格项整改完成厨卫及阳露台防水施工完成户内水电满足正常使用需求户内强弱电安装调试完成（对讲门机视情况而定）总平雨污水官网满足通水功能户内设备标示完成强弱电使用功能测试、雨污排管道通水通球、给水管道打压全数检测；交房前5个月50%流水段物业开始实施交房前4个月50%流水段物业开始实施交房前3个月80%流水段物业开始实施达标关门，进入承接查验阶段实测实量阶段应满足的条件观感质量检查阶段应满足的条件功能测试阶段应满足的条件三个阶段实施的作业面最底线要求第三阶段的检测可将部分单项穿插到一二阶段实施分户检验启动前现场应达到以下形象进度：满足分户检验的基本条件分户检验的准备—进度控制（作业面提供）地坪完成开间、进深、净47分户检验的职责分工—进度前控（建立进度滞后的风险预警机制）

作业面提供的节点及进度前控：

为了确保物业进场分户检验的顺利开展，项目进入砌筑阶段，物业技术部前期介入工程师（集团物业管理部技术中心协助）与地产项目团队一起，按照《分户检验单体作业面提供节点梳理及风险预警模版》对交付区域与分户检验关联的关键节点进行梳理（含相关工序节点）；分户检验的实测实量、观感质量以及各功能系统查验三个阶段，实施前和实施中的关键节点前控；

建立进度风险预警机制：由地区物业前介工程师按照预警模板要求，建立向地区公司职能团队和集团物业技术中心进行实时进度风险预警的机制，要求在通报时对直接影响分户检验节点的滞后进度和出现的现场重大质量风险进行预警通报，并在群提出职能协调或召开专题会推动的建议，集团物业管理部技术中心通过这种获取预警信息的平台协调地区职能或反馈给质量中心协助项目团队一起助推关键节点的达成；分户检验的职责分工—进度前控（建立进度滞后的风险预警机制）48分户检验准备—事前沟通（对检查科目、标准流程等达成共识）2、物业前期介入工程师在交房前第八个月时，依据《各地区地产与物业财务收支界面（2011）》与地产项目部就《分户检验委托协议》中的具体事宜进行沟通交流，达成共识后敦促项目部提交工作联系单；3、物业前期介入工程师在分户检验启动会召开前一周内，召集地产和物业项目团队，依据项目差异就地产、物业、分供方的工作界面、职责分工，以及分户检验至交房阶段《分户检验阶段的分供方现场管理制度》和《分户检验信息汇总及通报模板》进行沟通交流并达成共识；1、项目进入砌筑阶段物业前期介入在清理与分户检验实施相关的进度关键节点的同时，利用前期介入这个的交流平台，组织地产和物业项目团队召开专题会，就分户检验的重要性、检验科目、检验标准和操作流程、具体工作内容以及需要地产支持的相关事宜进行沟通交流并达成共识；确定标准和流程提交委托协议建立互信机制分户检验准备—事前沟通（对检查科目、标准流程等达成共识）2、49分户检验准备—事前沟通（信息汇报机制建立）xxx项目分户检验阶段进度和风险通报流程1、通报范畴1.1工程进度滞后；1.2总分包配合度评估；1.3重大质量问题；2、通报流程2.1通报原则（层级）通报内容通报频次通报层级风险等级备注日报每日（或三日）一次地产：工程经理、所有工程师

物业：项目经理、项目工程经理、前期介入工师无1、根据通报层级视情况添加各职能负责人；

2、报事处理完成时间：日报-接报2日内，周报-接报1周内；

3、风险通报按照风险判定标准，做好星级标注进行通报：一星无填充色，二星为黄色填充，三星为红色填充；周报每周一次地产：项目总、项目工程经理、项目客服负责人、项目成本经理、项目研发经理

物业：前期介入经理、前期介入工师、工程经理

集团：前期介入专业工程师马兵无风险通报及时通报地产：运营总、工程总监、营销总监(或客服中心负责人）、造采总监、研发总

物业：技术部总监、区域总经理或项目经理

集团：前期介入专业工程师马兵例：★★2.2通报及处理流程2.2.1物业工程负责人每日或每周将现场相关信息，按照不同的通报层级实时通报；2.2.2物业工程负责人在项目存在风险时，严格按照风险判定标准要求及时做好升级通报；2.2.3所有层级的报事接收人均应在要求的报事处理完成时间内，在RTX上给予报事人正面回复或组织专题会商讨方案；3、通报问责所有风险通报均实行首问负责制：物业工程负责人为首问责任人，责任人需要严格跟踪事件处理结果，形成信息互通，确保事件处理形成闭环。每日和每周信息通报分户检验准备—事前沟通（信息汇报机制建立）xxx项目分户检验50分户检验准备—事前沟通（风险通报机制建立）风险判定标准：风险通报风险类别风险内容及判定标准风险应对措施及建议风险等级合同类项目总平，房屋销售平面，私家花园面积与售前公示和销售合同附图不符进度风险超过15天未提供分户检验作业面，超过15天未整改分户检验问题的或大于30天未完成的报事；质量风险1）实测实量、观感质量和功能测试三个阶段户均报事超过正常值的【别墅：20条，清水10条】2）渗漏户均大于2条或某一部位出现系统性渗漏水风险的；3）建筑尺寸房间合格率低于50%；4）观感质量共性问题：平整度差、装饰线不顺直、涂料大面质量差；5）户内明显功能性缺陷问题（如赠送空间层高不足、个别功能房间后期通过装修也无法弥补的、有水房间无地漏等功能性缺失）备注风险通报按照风险判定标准，做好星级标注进行通报：一星无填充色，二星为黄色填充，三星为红色填充；例：★★升级原则：由物业前期介入工程师通报给地产项目团队及地区公司职能出解决方案，同时通报给集团物业技术中心现场介入专业工程师；针对超过10天无解决方案的集团物业技术中心前期介入经理向集团工管中心、运营中心和客户中心进行升级通报，协调相关职能协助团队做好过程预控；分户检验准备—事前沟通（风险通报机制建立）风险判定标准：风险51分户检验准备—事前沟通（物业的信息统一归口）2、实测实量阶段：对空间尺寸误差偏大、空鼓裂纹严重且整改方式不明确等共性问题反馈，提交地产项目例会决策后实施整改销项；3、观感质量检查阶段：对门窗划伤划痕严重、外墙饰面及构件存在安全隐患、设备设施安装维修通道的设计缺陷、内墙饰面色差、外（窗）墙渗水以及其他严重的质量瑕疵等共性问题进行反馈，提交地产项目例会决策后实施整改销项；4、功能测试阶段：闭水试验发现的厨卫严重渗漏水、材料以次充好且存在严重隐患、水电气严重的功能性缺失等共性问题进行反馈，提交地产项目例会决策后实施整改销项；1、在分户检验和承接查验实施过程中存在分供方劳动力不足、整改质量差（3次以上均整改不到位）、现场负责人执行力不强等现象进行反馈，提地产交项目例会决策是否换人和启用第三方；信息统一归口至物业项目工程负责人处重要信息归口到地产项目例会通报和讨论分户检验准备—事前沟通（物业的信息统一归口）2、实测实量阶段52分户检验准备—事前沟通（检验的科目确定）1、楼地面、墙面和顶棚观感质量；1)墙面面层(抹灰和涂饰）观感质量2）整体地面面层观感质量3）顶棚观感质量2、门窗质量；1）门窗开启性能和密封性能2）外窗的防、排水性能3)外窗台高度4)门窗的玻璃安装3、栏杆、护栏质量1）栏杆高度、间距2）防攀爬措施、护栏玻璃4、防水工程质量；1）屋面防水质量2)有防水要求房间、阳台和外墙防渗漏；5、室内主要空间尺寸检查；1）净高检查2）净空检查（开间、进深）6、给排水系统安装质量；1）管道、配件安装质量2）地漏及存水弯安装质量；7、室内电气系统安装质量；1）线路敷设及配电箱安装质量；2）灯具、开关、插座及等电位安装质量；8、空调、卫生间通风、信报箱等施工质量；9、外墙构件及饰面、楼梯通道、地下室等施工质量分户检验准备—事前沟通（检验的科目确定）1、楼地面、墙面和顶53分户检验准备—事前沟通（工作界面清分）不在物业分户检验范畴的工作内容明确：1、楼板厚度和门窗等建筑节能检测，由监理在检验批中实施；2、外墙及栏杆的防雷接地专业检测，由监理和总分包单位自行检查合格后报专业检测单位实施；3、外墙外窗淋水试验、通水通球由总分包实施，物业只负责对渗漏点位或堵塞部位的检查记录和跟踪整改销项；4、图纸核对不在物业分户检验范畴；

地产物业在分户检验阶段的工作界面清分：1、户内未完工程或收边收口等施工进度由地产项目团队进行跟进和推动；户内分户检验的整改进度由物业跟进，地产项目部协助达成；2、单体内公共部位精装及其他区域，在承接查验启动前的所有进度和质量均由地产项目部跟进和推动；承接查验启动后，物业只负责查验和整改销项跟踪；3、对未完工程的进度和质量跟进以及过程分户检验，地产项目部确需物业协助的，可以向物业管理处提报单项委托的申请增加物业维修工；建议最好采用增加地产工程的实习生来实施；分户检验准备—事前沟通（工作界面清分）不在物业分户54分户检验准备—事前沟通（检验的标准确定）住建部及各地省（市）建委颁布的分户检验标准、永升集团观感质量标准、永升集团工地开放日标准以及永升集团承接查验制度要求的标准相结合实施分户检验；永升观感质量标准（2020版）永升集团工地开放日标准指引永升集团项目物业承接查验管理制度（2020版）1、工程细节的完美呈现是永升征服客户和超越竞争对手的重要技术手段之一；2、我们要做的不仅是符合国家规范和行业标准的产品，更重要的是我们做的是客户需要和认可的产品；与企业标准相结合的三大理由3、新地区公司的分供方不清楚永升的交付标准，在和本地其他开发商的标准对比后总觉得永升要求过高；其实永升标准远不足验收规范的标准，只是更多的是侧重于客户敏感的细节处理，因此需要从客户的视角对标准进行解读；分户检验准备—事前沟通（检验的标准确定）住建部及各55分户检验准备—办公场地、主要物资及人力配置1）办公场地：新项目首期实施的分户检验，要求地产项目部提供不低于20平米相对独立的临时办公场地；物业在该项目有工程值班室的无需单独配置。2）主要物资检测工具：（物业按小组配置）

技术配置：激光测距仪、红外线投线仪、两米靠尺、塞尺、空鼓锤；

管理处配置：漏电保护相位检测器、钢卷尺、记号粉笔，

兆欧表和钳形万用表根据实际情况适当配置，但不得不少于2套；

通水通球和管道试压工具由施工单位提供。办公工具：由物业管理处准备：办公区应配置对外联系的有线电话，办公桌和电脑每两组一套（必须统一安装office2007版办公软件），打印/复印机一台。资料准备：

现场记录图纸由地产项目部准备，现场记录表格由物业管理处准备；分户检验准备—办公场地、主要物资及人力配置1）办公场地：2）56分户检验准备—办公场地、主要物资及人力配置3）人力配置地区物业技术部

物业项目管理处

项目负责人在交房前6个月回顾分户检验人力资源计划执行情况；

到岗时间：分户检验员工在交房前5个月到岗并接受一周的专业培训；

人员配置标准：基本配置：每个项目部配置不低于5人（含1名资料员），交付体量过小的项目确需低于该标准的，单独向集团技术中心专业工程师申请；

浮动配置：高层和洋房项目配置90户/人，别墅项目配置：50户/人（超过200m2的高层按照别墅标准进行配置）岗前培训：（集团物业技术中心协助地区物业技术部实施）

培训内容----项目概况介绍、被检项目业态常见的客户敏感点交底、分户检验标准和流程交底、分户检验计划执行与分供方协调管理技巧、检测工具使用方法、现场实操等培训；

专业模块搭建：各地区物业公司在技术部前期介入板块设置分户检验专业负责人，其编制在技术部（可以由前期介入经理或工程师兼任）；专业小组组建：有两个及以上同时在建项目的地区公司，在技术部前期介入板块下设分户检验专业小组（含负责人其专业分户检验小组成员最低不得少于3人）

专业小组成员编制在项目，作为项目分户检验和集中返修负责人，并在A项目集中返修结束后到B项目同样岗位；在集中交付前，小组成员应同时向技术部分户检验负责人和管理处工程负责人双向汇报工作；分户检验准备—办公场地、主要物资及人力配置3）人力配置57分户检验准备—办公场地、主要物资及人力配置3）人力配置总分包、监理单位

检查小组人员配置：实测实量阶段：每小组监理1人（参与实测、不合格原因分析和记录）、总包3人（1人实测实量，2人检查空鼓裂纹）；

观感质量检查阶段：

第一天每小组配置：监理以及各参加单位各一人（其中总包的土建和安装各1人配合物业检查），让各单位都了解检查标准和自己的共性问题都出现在哪些部位；第二天开始各家单位只需现场负责人参加当日例会，确定整改计划和劳动力安排即可，监理配置一名协助物业跟踪整改；【该配置为基本配置，各项目可根据分供方配合度及项目特点在启动会上做具体约定】

功能测试阶段：按专业分批次测试，每小组施工单位配置不低于2人。

整改小组人员配置：

整改小组根据整改量、计划配置人员。（但每样工种配置不应少于一名，腻子工最少两名）

第三方应急劳动力准备：各地区公司或项目应在分户检验实施前通过招投标等方式确定质保期内的第三方资源，以备施工和整改进度以及整改质量不能满足分户检验要求时，将质保期内的第三方前置使用；当出现上述问题时项目部应尽快启用第三方；。由地产项目部在启动会召开前，总分包、监理单位按照计划分组要求提前做好劳动力组织及储备：分户检验准备—办公场地、主要物资及人力配置3）人力配置58分户检验准备—进度清理依据现场形象进度基本达到前一个月由物业技术部前期介入工程师按《分户检验实施前现场进度清理模板》，对现场进度进行清理；（新项目首期由技术部实施，二期及以后的分期由管理处实施）

达到启动条件的编制计划，未达到启动条件向地产项目团队提示风险，并要求其编制抢工计划。分户检验准备—进度清理依据现场形象进度基本达到前一个59分户检验准备—计划编制阶段别墅洋房高层实测实量4-6户8-10户10-12户观感质量4-6户8-10户10-12户功能测试依据通水、通电节点按专业编制计划。1）根据进度清理结果由前期介入工程师参照《分户检验检查及整改计划模板》以“细化到每天检查和整改达标多少户”的编制原则编制计划。（新项目首期由技术部实施，二期及以后的分期由管理处实施）2）以工地开放日前10天为整改完成时间倒排分户检验计划。3）每天每组工作量参考：分户检验准备—计划编制阶段别墅洋房高层实测实量4-6户8-160分户检验准备—召开启动会1）具备的条件：

实施方案、检验及整改计划、人员、物资以及相关规则已确定。2）目的：

通过对分户验收的标准和作业流程的交底，按照集团“全面贯彻样板带路”的原则，以计划管理的推进方式，达到高效率、高质量完成项目分户验收工作；3）参加的人员确定：

地产：项目总监、工程经理、客户专员、成本经理、所有工程师；

物业：前期介入工程师、工程负责人、分户检验成员；

分供方：总分包项目经理、技术负责人、劳务班组长、分户检验成员以及所有监理工程师；4）组织召开：

地产项目部组织，物业前期介入工程师主持（或协助物业项目工程负责人主持）5）明确工作内容：

对分户检验的内容和检验方法在会上明确及宣贯；6）作业面提供的要求：

按照分户检验的计划要求，确保提前一天移交作业面给物业分户检验小组；7）管理制度宣贯：就早中晚例会制度、现场激励和惩罚制度、进度款支付前添加物业签字流程的制度等进行宣贯；分户检验准备—召开启动会1）具备的条件：61分户检验的过程管理记录及数据管理信息通报及风险提示整改跟踪监督检查分户检验的过程管理记录及数据管理信息通报及整改跟踪监督检查62过程管理1、记录及数据管理1)记录数据的原则：问题数量应单点计算，不能归类合并统计：应将不同房间、不同墙面、不同专业、不同零部件、不同设备设施系统、不同日期检查发现的问题分别记录为不同问题；（统计精度到墙、同类问题可合并同类项）2）数据汇总：

现场记录：物业分户检验小组必须将所有问题按集团统一的《分户检验现场记录图纸和表格模板》要求格式记录，不允许私自用白纸、便签等方式记录；

问题汇总：将所有信息按照《分户检验问题汇总表模板》格式全部录入在一张表里；

问题录入的时效性：原则上必须每日将所有信息全部录入，即使信息录入量大的检查阶段也不得晚于次日日报发出前完成录入；

销项完结定义：按照启动会达成共识的分户检验标准，物业现场逐一核实整改达标（现场记录表应有销项核实人姓名、日期），记录表和问题汇总的电子表格均作了销项完结更新；过程管理1、记录及数据管理1)记录数据的原则：2）数据汇总63过程管理

根据整改计划节点要求，必须每日做好点对点的现场销项和汇总表内销项完结录入，电子文件统一存放在各地区服务器上（地区物业--技术部—前期介入文件夹），便于查询管理。同时依照信息通报机制要求将完结率进行定期通报；分户检验《汇总表》中的问题在集中交付时仍未完结但业主收房时又未关注到的，需按永升物业《报事管理程序》要求进入物管软件通过协调单方式进行管理，并对《汇总表》持续维护到所有问题关闭为止，关闭后必须反馈给集团物业技术中心；当天检查记录物业分户检验小组长整理所有参检人员签字后原件留存物业工程部物业分户检验专员或资料员全部录入电子文档汇总表次日以每个分供方为单元将问题筛选打印后发放并留下签收记录3）记录流转流程：1、记录及数据管理过程管理根据整改计划节点要求，必须每日做好点对点的现64过程管理2、信息通报

1）日报：

开始一周内每日对检查、整改的进度和数据，按照通报模板要求在项目团队内部进行通报，一周后根据项目进度和分供方的配合度可调整为每三日通报一次；2）周报每周周末对本周检查、整改的进度和数据汇总，结合现场进度在未来一周内有可能对分户检验工作有序开展造成影响的，以及日报通报中未得到有效改进的共性问题，按照通报模板要求向项目总、工程经理、地区物业前期介入负责人以及集团物业技术中心现场介入专业工程师进行通报；3）风险升级通报

物业前介工程师按照风险通报判定标准和升级原则实施通报；

4）月报

地区公司技术部按照月报模板在每月5日前，将已在实施分户检验项目的执行情况反馈集团物业技术中心；5）风险提示

依据风险判定标准和通报机制实时升级通报；过程管理2、信息通报1）日报：5）风险提示65过程管理管理要求：

例会制执行：开始一周实行每日早晚例会制，规范小组操作工的作息时间和建立分供方面对面的沟通交流平台；一周后取消早中晚例会，改为整改人员的现场清点和当日整改进度的回顾；

及时激励制度的建立与执行：为了提高操作工的工作积极性和参建单位的配合度，

参照《分供方管理制度》建立及时激励机制，在启动会上达成共识并执行；（奖惩原则：惩罚参建单位现场负责人或劳务承包人，奖励操作工）；分供方配合度高的项目无需该机制的，可以在内部交流时达成共识；

用好进度款审核工具：根据《分供方管理制度》对每月进度款进行审核，且严格按照整改销项完结率与支付比例成正比的原则，确保分户检验查出的问题得到有效的整改；老合同文本无该项约定且分供方配合度高的项目，无需该机制的可以在内部交流时达成共识；

关门节点控制：以工地开放日前10天为最晚时间倒排单体关门节点，按照实测实量全数整改合格、观感质量基本合格为标准实施首轮关门，挤压整改进度和质量确保；

数据变化的管理：按照信息汇总模板的要求每日对问题进行录入和销项完结后汇总数据进行更新；3、整改跟踪过程管理管理要求：3、整改跟踪66过程管理4、监督检查各地物业技术部应对项目分户检验工作执行情况进行监督检查，集团物业技术中心进行抽检，并将检查情况纳入地区公司和集团物业前期介入简报中通报；检查的工具:过程管理4、监督检查各地物业技术部应对项目分户检验工67技术支持篇031、车场2、门禁系统3、监控系统4、EBA技术支持篇031、车场68普通住宅车场DC

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