亚商深圳10.29-《非财务人员的财务管理》课程讲义

非财务人员的财务管理

林俊国际会计硕士、数学专业学士澳大利亚注册会计师公会会员《CSS成本体系标准》创始人《精准成本控制学》创始人《管理会计心理学》创始人《唯对象主义认识论哲学》创始人管理是什么？结果管理过程管理战略管理财务管理绩效管理目标管理采购管理生产管理营销管理技术管理质量管理项目管理安全管理结果管理VS过程管理：哪一个管理优先？财务管理是什么？财务管理：把握一个中心和两个基本点。以利润为中心以现金管理为基本点：净现金=现金流入–现金流出>0；

解决是否可生存问题。以成本控制为基本点：利润=收入–成本>0；解决是否可持续发展问题。现金管理目的:1)保证资金的安全，防止现金资产的流失；2)为企业经营和发展提供所需的资金，严控资金链断裂风险;3)提高资金使用效率，降低融资成本，为企业创造价值。方法： 1）规划企业资本结构，合理匹配资产和负债; 2）通过构建资金管理体系，全面实施资金管理和风险控制。融资应收帐款存货管理资本运作(并购)固定资产合理避税联想并购案例评点2005年联想公司通过借债和发行新股融资共25亿美元，收购IBM全球PC业务。2009年联想重组，柳传志重新出任联想集团董事长，全球裁员2500人，占总员工数11%。2014年联想公司以现金和股票29亿美元，收购了摩托罗拉移动。2015/2016年度联想净亏损1.28亿美元，2016年全球裁员近千人，大部分来自摩托罗拉。成本控制成本控制生产管理体系：精益生产质量管理体系：ISO9000安全管理体系：ISO18000供应链管理体系：SCM环保管理体系：ISO14000风险管理体系：ERM营销管理体系：CRM人力资源管理体系：HR=部门？财务管理的三大决策与一个中心两个基本点相关的三大财务管理决策经营决策融资决策投资决策财务管理决策一：经营决策经营利润成本销售收入产品成本应收帐款现金收入质量成本效率成本资金占用成本人力资源成本销售客户成本风险成本环保成本安全成本税务成本成本管理现金流入管理决策要点：如何增加经营利润？（现金流出管理）财务管理决策二：融资决策资金来源负债股东投入股本长期负债流动负债现金流入管理决策要点：如何取得最低的融资成本？主营业务现金利润财务管理决策三：投资决策资本运营外部投资内部投资固定资产投资无形资产投资股权投资债券投资基金投资外汇投资期货投资现金流出管理决策要点：如何提高投资回报率？目录一、企业战略定位和销售收入分析二、现金流分析与管理三、精准成本分析与控制一、企业战略定位和销售收入分析1.1企业战略定位1.2长虹与康佳的战略比较案例分析1.3西方企业定价策略1.4销售收入分析1.5中国企业的低成本领先战略1.1企业战略定位1、什么是企业战略？企业战略是关于如何形成企业长期差异化竞争优势的政策；战略规划的目的就是通过SWOT的分析，确定使企业能够可持续发展的战略；战略规划需要思考的核心问题是：客户为什么给我订单。2、通常的企业战略有：低成本(低价格)战略(如奇瑞、格兰士)；产品多元化战略(如海尔)；技术领先战略(如微软、通用电器、英特尔)；品牌战略(如麦当劳、劳力氏手表)；垄断战略(如中国石油、中国铁路)；关系优势战略(如国有企业)；以上战略的组合。 1.2长虹与康佳的战略比较案例分析(1)1995-1999年长虹与康佳的主营业务收入对比1.2长虹与康佳的战略比较案例分析(2)1995-1999年长虹与康佳的净利润对比1.2长虹与康佳的战略比较案例分析(3)主营毛利率=(主营业务利润/主营业务收入)X100%1.3西方企业定价策略新产品上市：毛利率>35%；正常销售：毛利率>25%；价格战：毛利率>15%。1.4销售收入分析1.4.1产品对销售收入贡献分析1.4.2销售弹性系数分析1.4.1产品对销售收入贡献分析(1)1.4.1产品对销售收入贡献分析(2)3507个品种,占品种比例54.23%,占1%销售额2960个品种,占品种比例45.77%,占99%销售额54.23%45.77%总共6467个品种1.4.2销售弹性系数分析弹性系数=销售地区成本增加率%销售地区销售收入增加率%1)弹性系数<1,缺乏弹性;2)弹性系数=1,单位弹性;3)弹性系数>1,富有弹性.2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析企业名称2005年2006年A3.744.85B8.4110.79C16.5235.17D4.004.07E14.3010.87F19.1630.65行业平均6.348.252005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析企业名称2006比2005销售收入增加率2006比2005销售费用增加率弹性系数A13.37%-12.47%B44.58%12.76%3.49C46.82%-31.06%D22.86%20.76%1.10E29.29%70.11%0.42F160.07%62.60%2.561.5中国企业的低成本领先战略1.5.1成本领先战略的细分1.5.2美的的效率成本领先战略1.5.3中国企业的最佳战略模式1.5.1成本领先战略的细分(1)1、以研发创新为驱动的成本领先战略通过研发创新性产品，淘汰市场现有产品，创造市场新需求；通过价值工程等研发手段，改进现有产品设计和生产工艺设计，降低产品纯生产成本。2、以质量改善为驱动的成本领先战略通过供应链全过程质量改善，降低质量损失成本；实现“价格同等质量优先，质量同等价格优先”的差异化竞争优势。3、以效率提升为驱动的成本领先战略通过提升供应链运营效率，降低效率损失成本；实现“价格同等效率优先，效率同等价格优先”的差异化竞争优势。1.5.1成本领先战略的细分(2)4、以库存削减为驱动的成本领先战略通过削减库存积压，降低库存资金占用成本；实现“销量同等库存最少，库存同等销量最多”的差异化竞争优势。5、以总体成本领先为驱动的成本领先战略以产品目标成本为导向，平衡质量成本、效率成本和库存资金占用成本之间的矛盾关系，达至最低的产品制造成本；从价值链的角度，运筹和控制好三大运营成本(全面采购成本、产品制造成本、全面营销成本)，达至最低的总体成本。1.5.2美的的效率成本领先战略(1)1.5.2美的的效率成本领先战略(2)P22页： 2011年下半年，美的启动战略调整，从注重规模增长转变为利润增长，通过重视技术、效率优先来提升产品质量和盈利水平。2014年上半年美的与格力财务数据对比：营业收入同比增长净利润同比增长销售净利率美的777亿元18%66亿元58%8.4%格力578亿元9.4%57亿元42%9.8%1.5.2美的的效率成本领先战略(3)2016年美的收购德国机器人公司库卡1.5.3中国企业的最佳战略模式最佳战略模式：“成本领先战略+”

成本竞争战略=成本领先战略+差异化战略组合成本竞争战略=成本领先战略+差异化战略组合产品多元化技术领先品牌聚焦(产品/区域)

垄断

关系优先其他二、现金流分析与管理2.1不同现金来源的质量评价2.2资金周转危机的原因分析2.3现金流量表关注的问题2.4三一重工与中联重科的利润与现金分析2.5增加现金收入的主要途径2.6控制现金占用的主要手段2.7恒大的资本架构2.8从易经的角度看企业的投融资管理2.1不同现金来源的质量评价资金来源可预测性可持续性安全边际管理水平销售收入中高高高成本与费用低低高高股东投资低低高高资产使用效率低低中高税费减少低低中不确定投资回收和回报低低低不确定固定资产处置低低低不确定应付账款延付低低低不确定银行贷款低低低不确定2.2资金周转危机的原因分析销售收入下跌存货积压应收帐款及坏帐的增加固定资产投资过大成本费用支出失控融资计划未能实现对外投资未能取得预期的回报债务出现危机汇率损失2.3现金流量表关注的问题(1)取得和运用现金的能力：净现金额＞0？现金流产生的合理性： 1)经营活动产生的净现金流量>0(正常情况) 2)投资活动产生的净现金流量<0(一般情况) 3)筹资活动产生的净现金流量>0(正常情况)2.3现金流量表关注的问题(2)20XX年度一、经营活动产生的现金流量销售产品、提供劳务收到现金4,291,312,993.75收取的租金3,022,069.40收到的增值税销项税款和退回的增值税款74,359,825.51收到的除增值税以外的其它税费返还1,260,900.00收到的其它与经营活动有关的现金89,052,898.53经营活动产生的现金流入小计4,459008,687.19购买商品、接受劳务支付的现金3,903,005,630.56经营租赁所支付的现金8,685,940.74支付给职工以及为职工支付的现金142,837057.51支付的增值税款124,108,466.90支付的所得税款27,157,050.71支付的除增值税、所得税以外的其它税费15,285,235.25支付的其它与经营活动有关的现金301,928,098.66经营活动产生的现金流出小计4,523,007,480.33

经营活动产生的现金流量净额-63,998,793.142.3现金流量表关注的问题(3)二、投资活动产生的现金流量收回投资所收到的现金分得股利或利润所收到的现金3,462,590.79取得债券利息收入所收到的现金27,358.94处置固定资产、无形资产和其它长期资产而收回的现金净额66,809.46收到的其它与投资活动有关的现金168,761.76投资活动产生的现金流入小计3,725,520.95购建固定资产、无形资产和其它长期资产所支付的现金143,970,111.00权益性投资所支付的现金28,500,000.00债权性投资所支付的现金支付的其它与投资活动有关的现金投资活动产生的现金流出小计172,470,111.00投资活动产生的现金流量净额-168,744,590.052.3现金流量表关注的问题(4)三、筹资活动产生的现金流量吸收权益性投资所收到的现金556,234,917.41发行债券所收到的现金借款所收到的现金288,810,000.00收到的其它与筹资活动有关的现金筹资活动产生的现金流入小计845,044,917.41偿还债务所支付的现金235,790,000.00发生筹资费用所支付的现金分配股利或利润所支付的现金偿付利息所支付的现金10,896,085.08融资租赁所支付的现金减少注册资本所支付的现金支付的其它与筹资活动有关的现金筹资活动产生的现金流出小计246,686,085.08筹资活动产生的现金流量净额598,358,832.332.4三一重工与中联重科的利润与现金分析三一重工

利润与经营活动净现金流量对比分析中联重科

利润与经营活动净现金流量对比分析2.5增加现金收入的主要途径从销售收入中增加现金：增加资金周转率从新增股金中增加现金：资本收益从贷款中增加现金：借鸡生蛋、按时还款从对外投资中增加现金：选择现金流好的企业进行投资2.6控制现金占用的主要手段降低应收帐款：规定应收帐款周期降低库存积压：落实责任,计算存货跌价并定期清理控制设备投资规模： 1)进行投资项目的可行性和回收期分析； 2)防止产能过剩。对集团公司而言，减少现金在集团内部的流动严格审批预付款严格审批和控制对外并购或投资项目减少现金红利的分配2.7恒大的资本架构2.7.1恒大集团董事长许家印2.7.2恒大地产的财务数据2.7.3恒大长期融资的新途径：永续债券2.7.4易经的观点：天时2.7.1恒大集团董事长许家印要么不做，要做就一定要做好；做别人不可能做的事情，做别人想不到的事情，做别人不敢去想、去做的事情；2016年全年实现合约销售额3733.7亿元，超越万科夺得全年销售冠军，同比增长85.4%。2017年销售额目标是4500亿元，实现核心净利润243亿，同比增长20.52%。司机、保安恒大集团董事局主席全国十一届政协委员2017年9月18日，许家印身价增至391亿美元，成为中国首富。2.7.2恒大地产的财务数据(单位：亿元)项目201420152016总资产4745757013508总负债流动负债非流动负债362026829386148456615821158373334250资产负债率76.29%81.21%85.75%流动负债占总负债74.08%74.26%63.31%现金持有量29810301984销售收入111413312114利息支出1030113资料源于：中国恒大(03333.HK)公告2.7.3恒大长期融资的新途径：永续债券永续债定义也称为无期债券，它不固定到期期限，只需支付利息而无需支付本金。它是英美近十年来发展最快的金融产品；永续债起源于18世纪，英国政府为了准备英法战争而创立的一种金融产品；由于债券不设期限，所以根据境外会计准则可作为“永久资本工具”计入股东权益项，以降低企业的资产负债率。恒大永续债 自2013年以来，恒大分别与民生银行、平安银行做了永续债业务，累计金额1093亿，其中今年6月还了805亿，利好消息推动恒大股价从4块多暴涨至最高17块多。2.7.4易经的观点：天时三元九运： 20年为一运，三运为60年，60年为一元；上元：一运、二运、三运，共60年；中元：四运、五运、六运，共60年；下元：七运、八运、九运，共60年。上元：1864年–1923年中元：1924年–1983年下元：1984年–2043年现在：2004年–2023年，下元八运，艮卦当令未来：2024年–2043年，下元九运，离卦当令2017年：坎卦，水。2.8从易经的角度看企业的投融资管理2.8.1会计恒等式的太极思维2.8.2易经的两个卦：既济卦和未济卦2.8.3乐视财务危机的原因2.8.1会计恒等式的太极思维资产=负债+股东权益资金去向(资产)资金来源(资本)资金去向资金来源2.8.2易经的两个卦：既济卦和未济卦63卦既济卦64卦未济卦以资本换资产(投资)；象曰：火在水上，未济。君子以慎辨物居方；水性下注，火势向上，水火不交，阴阳不得正位，未能完成和未能成功之意。坎6离3坎6离3以资产换资本(融资)；象曰：水在火上，既济。君子以思患而预防之；水性下注，火势向上，水火相济，成功之意。盛极必衰，物极必反，居安思危。2.8.3乐视财务危机的原因火风鼎卦：锐意进取、创新、稳重图变、一言九鼎。未济卦：投资风险大、未能成功。2012年的LOGO2014年的LOGO三、精准成本分析与控制3.1成本控制的基础3.2精准成本核算方法3.3精准成本分析与控制三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本其他浪费什么是管理不善成本？产品缺陷->质量损失成本过量生产->资金占用成本过量库存->资金占用成本等待时间->效率损失成本无效运输->效率损失成本 低效工序->效率损失成本错误动作->效率损失成本或质量损失成本说明：->表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费人员的高流动率->人力资源成本安全事故->安全损失成本污染环境->环境损失成本部门之间管理上的不协调->效率损失成本投资失误->风险损失成本产能剩余或浪费->效率损失成本新产品设计不符合市场要求->风险损失成本存货跌价损失->风险损失成本应收帐款->资金占用成本应收帐款坏帐->风险损失成本其它管理不善成本产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入的角度产出的角度WMC公司的成本分析(1)成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%正常材料费用1476.8080%正常人工和其他生产费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%WMC公司的成本分析(2)问题的提出：我们是否应该对管理不善成本预算？预算的两种类型：

1）实际悲观预算：全面预算包括管理不善成本预算； 2）盲目乐观预算：全面预算不包括管理不善成本预算。

4.823.62=10.753.1成本控制的基础3.1.1基本概念3.1.2企业价值链成本的构成状况3.1.1基本概念3.1.1.1成本和费用的定义3.1.1.2客观的多因多果成本产生过程3.1.1.3产品成本的两种定义3.1.1.4质量成本的构成3.1.1.5效率成本的构成3.1.1.6资金占用成本的构成费用定义：从投入角度被消耗的资源；成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用进行汇总。3.1.1.1成本和费用的定义成本=。。。资源投入经营成果费用1费用2费用N资源成本对象作业质量成本风险成本效率成本销售地区/客户成本人力资源成本安全成本资金占用成本环保成本3.1.1.2客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接人工费生产制造费用管理费用销售费用财务费用增值作业非增值作业产品成本3.1.1.2企业投入产出的两大经营成果生产经营成果管理经营成果产量产品管理水平企业管理的重点3.1.1.3产品成本的两种定义顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。丰田汽车：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。10000元/台5000元产品纯成本2000元毛利润3000元七大浪费3.1.1.4质量成本的构成(1)质量成本包括：预防成本 用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换等所损失的费用。预防和鉴定成本内外部故障成本反比+1%-5%？关系3.1.1.4质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、由于质量问题引起的停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。3.1.1.5效率成本的构成(1)效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源；费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。3.1.1.5效率成本的构成(2)非正常效率损失成本由于管理不善原因(如操作错误、停工待料、设备故障、订单取消等)造成人为的效率损失。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等。正常效率损失成本由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停工期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。3.1.1.6资金占用成本的构成库存资金占用成本应收帐款资金占用成本月初库存+月末库存=X内部利息率2月初应收+月末应收=X内部利息率23.1.2企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本3.2精准成本核算方法3.2.1传统成本管理的局限性3.2.2WMC成本核算案例3.2.3广州本田的成本控制3.2.1.1传统成本管理的基础3.2.1.2会计准则的局限性3.2.1.3传统成本核算模型的局限性:多因一果3.2.1.4传统成本分析的局限性3.2.1.5部门费用控制的局限性

3.2.1传统成本管理的局限性财务会计管理会计3.2.1.1传统成本管理的基础成本管理基石：会计准则会计准则是国家从税务征收角度出发设计的。会计准则不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。3.2.1.2会计准则的局限性(1)损益表（IncomeStatement）销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：管理费用销售费用财务费用XXXXXXXXX…………税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX3.2.1.2会计准则的局限性(2)3.2.1.3传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用产品成本管理费用销售费用财务费用3.2.1.3传统成本核算模型局限性:多因一果多因多果经营活动多因一果会计准则多因一果财务报表3.2.1.4传统成本分析的局限性–差异分析差异一：产品标准成本–产品实际成本=-100<0有问题12产品纯成本=+200>0

管理不善成本=-100<0产品纯成本=0

库存资金占用成本=0

质量损失成本=-100<0

效率损失成本=+200>0差异二：产品标准成本–产品实际成本=+100>0？3.2.1.4传统成本分析的局限性–产品毛利率分析哪个毛利率计算是正确的？1、毛利率=销售收入–产品制造成本销售收入2、毛利率=销售收入–产品纯生产成本销售收入连锁问题：毛利率销售净利率净资产收益率3.2.1.5部门费用控制的局限性宁波雅戈尔属下某工厂2006年预算把质量部出差到供应商工厂进行检验的差旅费砍了1.2万元(2005年实际12万元砍10%)，造成质量部减少出差到供应商检验的次数，等材料到工厂才去检验，这样做的问题是什么？1)2)3)你认为应该如何去做？

3.2.2WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-1资源项目成本对象直接工资WMC100/M1（人工小时）WMC125/M4WMC150/M6质量成本/鉴定成本质量成本/内部故障成本效率成本/非正常效率损失成本效率成本/正常效率损失成本3.2.2WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-2资源项目成本对象废品(材料损失)质量成本/内部故障成本次品(材料损失)质量成本/内部故障成本半成品占用利息资金占用成本3.2.2WMC公司的成本核算-成本核算举例（1）假设：80工人x每月工作25天x10小时/天 =20000人工小时/月总直接人工=10万元单位小时人工费=100000/20000=5元/小时3.2.2WMC公司的成本核算-成本核算举例（2）成本对象消耗小时消耗人工WMC100/M13000小时15000元WMC125/M44000小时20000元WMC150/M65000小时25000元质量成本/鉴定成本1000小时5000元质量成本/内部故障成本3000小时15000元效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元合计20000小时100000元3.2.2WMC公司的成本核算-品质部资源项目成本对象工资质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/差旅费质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/试验检验费质量成本/鉴定成本3.2.2成本核算模型-营业部-1资源项目成本对象工资销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽3.2.2成本核算模型-营业部-2资源项目成本对象广告费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽3.2.2成本核算模型-营业部-3资源项目成本对象仓租销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽3.2.2成本核算模型-营业部-4资源项目成本对象运杂费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽产品占用利息资金占用成本应收帐款占用利息资金占用成本应收帐款坏帐非系统风险损失成本3.2.2成本核算模型-营业部/售后服务科资源项目成本对象质量管理直接费用/修理费质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量三包质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量索赔质量成本/外部故障成本3.2.3广州本田的成本控制(1)主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量鉴定成本TQM质量内部故障成本冗余成本制造过剩的浪费IELP人员过多的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程销售/售后产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量预防成本TQM质量鉴定成本质量内部故障成本质量外部故障成本效率成本效率预防成本IELP效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用材料/半产品/成品占用财务3.2.3广州本田的成本控制(2)3.3精准成本分析与控制3.3.1产品纯生产成本3.3.2质量成本3.3.3效率成本3.3.4资金占用成本3.3.5全面采购成本3.3.6销售地区成本3.3.7人力资源成本3.3.1产品纯生产成本3.3.1.1产品纯生产成本的特点3.3.1.2产品研发阶段存在的成本控制问题3.3.1.3产品纯生产成本的控制方法3.3.1.4日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.3.1.5产品物料清单(BOM)管理3.3.1.1产品纯生产成本的特点产品纯生产成本的70%以上是由研发阶段决定的。决定产品纯成本的比例70%研发阶段生产阶段20%7%3%采购阶段其他阶段3.3.1.2产品研发阶段存在的成本控制问题1产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题。2产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题。采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本。3没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。43.3.1.3产品纯成本的控制方法在结果控制方面： 1）制定直接材料的标准成本和标准数量； 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时； 3）制定制造费用的标准成本。在过程控制方面： 1）严格的供应商管理：原材料成本控制； 2）标准化作业：人工费用和制造费用的控制； 3）精益生产体系（LeanProduction）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等； 4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制； 5）日本丰田汽车CCC21成本控制。3.3.1.3日本丰田汽车CCC21成本控制方法 2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。1、丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。2、丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。3、为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。4、为了降低零部件采购成本，对全球主要供应商进行比较，选择价格最具竞争力的供应商。3.3.1.4产品物料清单(BOM)管理合理消耗：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.3.2质量成本3.3.2.1质量成本管理的背景3.3.2.2质量成本的分析方法3.3.2.1质量成本管理的背景3.3.2.1.1质量成本的影响3.3.2.1.2质量成本管理的目的3.3.2.1.1质量成本的影响次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上质量损失成本的“冰山一角”3.3.2.1.2质量成本管理的目的从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费。3.3.2.2质量成本的分析3.3.2.2.1质量预防成本与质量总成本的关系3.3.2.2.2单位人工小时的质量内部故障成本3.3.2.2.3趋势分析质量总成本质量预防成本x03.3.2.2.1质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足状态质量过剩状态质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量合适状态03.3.2.2.1质量预防成本与质量总成本的关系(2)质量改进区域:当预防成本<x1时， 1)内外故障成本>70%; 2)预防和鉴定成本<30%；质量合适区域： 1)