经典的战略规划方法-招商银行的战略规划课件

招商银行战略制定和分析框架CMB愿景使命3-5年中长期目标内部分析外部分析CMB的战略发展情况06.01.01——08.09.30战略定位战略选择根据2005年12月31日招商银行的发展情况和内外部资源环境制定目标。设计和选择适合2005年12月31日的招商银行的中长期发展战略。分析招商银行近3年来实际的战略制定与发展情况，并与本项目制定的战略进行对比，考察目标满足情况。招商银行战略制定和分析框架CMB愿景使命3-5年中长期目标1一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录一、外部环境分析招商银行战略制定和分析目录2招商银行简介时间：2005年12月31日

1987年3月31日CMB在深圳注册成立，注册资本1亿RMB；中国第一家完全由企业法人所拥有的商业银行；1989年注册资本增加至4亿RMB；

1994年进行股份私募，改制为股份制银行；

1999年进行第二次股份私募，注册资本扩充到42亿RMB；

2002年4月9日在上交所上市，公开发行15亿股；

2005年末从地区性银行发展成为以资产总值计第六大的中国商业银行；预计股改后总股本达到约88亿RMB。招商银行简介时间：2005年12月31日1987年3月313招商银行简介时间：2005年12月31日力创股市蓝筹，打造百年招银VisionMission以不断的创新、高效温馨的客户服务、严格的风险管理、先进的技术，为个人和企业客户提供各种公司及零售银行产品和服务和自营及代客资金业务，努力实现效益、质量、规模的协调发展。我们要立足深圳，辐射全国，面向海外；要坚持“科技兴行”，不断开发高科技含量的金融产品与服务；要不断改善客户服务，带动国内银行业服务观念和方式的变革。我们相信优秀的业绩取决于高质量的服务，持续的创新和稳健的风险管理。我们认为员工是公司的根本，通过“尊重、关爱、分享”使员工和企业共同成长。我们深信企业和社会是一个唇齿相依，互惠互利的共同体；本着“源于社会，回报社会”的宗旨，积极促进经济社会发展。招商银行简介时间：2005年12月31日力创股市蓝筹，打造百4一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录一、外部环境分析招商银行战略制定和分析目录5外部环境分析——宏观环境PESTESTP社会文化技术法律政治经济中国经济的飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加；利率环境和汇率环境变宽松，国家管制放宽；银行是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担80.8%的企业融资。信用环境欠佳

信用消费、提前消费、个人理财等观念日渐普及先进金融体系和管理的引入大量金融人才通过学校教育、社会教育以及自发等形式得到培养，从业人员迅速增加电子银行的广泛应用，成为银行间业务往来和客户服务的基础；电算化会计和计算机为基础的自动业务处理；宏观经济和金融政策导致固定资产投资增速放缓，信贷环境紧缩；金融业监管政策大量出台更新，银行业务操作监管严格；境外银行地域、业务方面的限制放宽，2006年底将全部取消。时间：2005年12月31日外部环境分析——宏观环境PESTESTP社会文化技术法律政治6其他全国性商行外部环境分析——中国银行业竞争格局四大战略群体四大国有商业银行城市商业银行外资商业银行其他全国性商行资产总额总贷款不良贷款率分支机构数经营范围国家政策54.1%50.4%9.5%69,535全国扶持15.6%16.8%3.1%5,883发达地区支持5.1%5.1%//地方支持1.4%1.7%//中心城市限制较优的经营效率较优的资产结构较低的风险水平灵活的经营管理和组织庞大的资产规模和渠道网络繁复的组织结构和关系方基础业务和客户数量绝对优势市场份额逐年增加地方基础深厚比较灵活的经营管理先进的管理、组织和技术水平庞大的资产规模成熟高效优质多样化的业务06年底限制将被取消其他全国性商行外部环境分析——中国银行业竞争格局四大战略群体7外部环境分析——群体内部竞争格局非国有股份制全国性商业银行银行总资产（1

billionRMB）分支机构数（含海外）上市地点交通银行14232607香港招商银行734456上海中信银行593416/上海浦发银行573353上海中国民生银行557240上海中国光大银行525374/兴业银行473355/华夏银行356267上海广东发展银行335496/深圳发展银行222238深圳恒丰银行3675/浙商银行216/其他全国性商行第一集团第二集团第三集团外部环境分析——群体内部竞争格局非国有股份制全国性商业银行银8外部环境分析——行业竞争

招商银行工商银行中信银行关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.220.440.810.2业务竞争力(企业银行)0.2530.7530.7541业务竞争力(零售银行)0.2230.6640.8810.22财务状况0.1540.620.320.3品牌质量及用户忠诚度0.1830.5440.7230.54总计12.953.452.26时间：2005年12月31日外部环境分析——行业竞争招商银行工商银行中信银行关键因素权9外部环境分析——EFE矩阵关键外部因素

——机会权重

评分

加权分数1.企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款）0.0830.242.个人财富增加，零售银行产品和服务需求日增0.0840.323.金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准0.1240.484.中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资0.0730.215.金融业从业人员数量激增，素质大幅提高0.0320.066.电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用0.0540.207.商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域0.0730.218.中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势0.0520.10小计0.55241.82时间：2005年12月31日外部环境分析——EFE矩阵关键外部因素——10外部环境分析——EFE矩阵关键外部因素

——威胁权重

评分

加权分数1.固定资产投资放缓，信贷环境紧缩，企业直接融资增加0.0520.102.零售、信用卡市场饱和度不断提高0.0440.163.利率管制放松，行业竞争中利差收入降低0.0430.124.政府监管更加严格，银行经营和风险控制标准提高0.1040.405.外资银行和其他金融机构的深入参与，行业竞争加剧0.0720.146.地方银行的兴起，渠道扩张和地域发展受掣0.0520.107.国有大型商行充分得到国家支持，同时自身管理水平提高，市场挑战者受到压制0.0730.218.国际形势不稳定，与CMB有业务往来的国家可能面临封锁或金融崩溃0.0310.03小计0.45201.26合计1.00443.08时间：2005年12月31日外部环境分析——EFE矩阵关键外部因素——11一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录一、外部环境分析招商银行战略制定和分析目录12招商银行简介——组织结构时间：2005年12月31日在中国大陆39个城市建立463家分行和1家代表处，747个自助银行，

2288台ATM和833台CDM；在香港建立1家分行；在美国建立1家代表处；和89个国家和地区的超过1100家海外银行建立银行业务合作关系。

董事会负责确定战略、财务和管理目标，确保股东权益；公司业务采用矩阵式结构进行管理，分行和支行的经营性组织向分行管理层和总行相应管理部门报告；设立多个管理委员会管理具有重要战略意义的业务领域；总行内部共设立11个业务部门和17个职能部门。招商银行简介——组织结构时间：2005年12月31日在中国13内部环境分析——战略格局全国渠道和网络贷款分布——按地域划分华南和中南40.8%华东30.8%北部17.5%西部10.4%香港分行0.5%注：2003年华东区域业务比重最大，但竞争日趋激烈，业务重点逐渐南移和北移。内部环境分析——战略格局全国渠道和网络贷款分布华南和中南4014内部环境分析——市场营销市场的有效细分和合理定位——通过提供优质的产品和服务获得中高端市场的竞争优势树立强大的品牌认同感优质的产品开发与创新，紧跟金融发展热点，关注成长性定制化的客户发展，友好便捷的客户服务终端有效的宣传渠道和手段收取溢价战略性分布的分行网略和有效的分销渠道网点分布在目标客户集中的城市——经济较为发达的东部、南部沿海地区和环渤海经济圈。

按照行业、地理位置、客户和产品的不同确立业务指导方针主动寻找客户，深入挖掘顾客价值不断扩大中的市场规模时间：2005年12月31日内部环境分析——市场营销市场的有效细分和合理定位战略性分布的15内部环境分析——内部能力资本充足率超过8%，符合第一级标准，净利率7.8%；企业贷款不良率2.73%，具有中间偏优水平，主要由历史帐款构成；个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险；历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失，并可能面临法律纠纷与诉讼。先进的信息技术实力电子银行平台持续的金融创新当前产品在技术上有竞争力审慎的风险管理和内部控制时间：2005年12月31日内部环境分析——内部能力资本充足率超过8%，符合第一级标准16公司银行业务零售银行业务资金业务流动资金贷款固定资产贷款票据贴现贸易融资人民币存款主要外币存款结算服务外币交易及兑换现金管理服务托管服务短期融资债券承销企业年仅帐户管理担保业务离岸银行业务网上企业银行住房按揭贷款其他零售贷款借记卡信用卡理财服务投资服务保险产品销售服务销售自产管理产品外币交易及兑换代收代付服务网上个人银行货币市场交易证券投资及买卖代客资金业务境外银行业务内部环境分析——业务发展时间：2005年12月31日暂无暂无公司银行业务零售银行业务资金业务流动资金贷款17内部环境分析——业务发展时间：2005年12月31日内部环境分析——业务发展时间：2005年12月31日18内部环境分析——业务发展公司银行业务CMB公司贷款行业集中度高——四大行业占总贷款比例制造业25.3%运输及通讯业22.2%能源15.0%贸易11.4%200320042005公司银行业务收入(RMB亿元)7,34310,95713,295占收入比重65.8%69.9%69.2%一级品牌二级品牌31家点金理财俱乐部，用于客户服务和维持客户忠诚度。存贷款业务票据贴现业务非利息业务客户关系发展&客户价值的深入挖掘伙伴关系内部环境分析——业务发展公司银行业务CMB公司贷款行业集中度19内部环境分析——业务发展零售银行业务零售贷款占国内生产总值的百分比中国日本香港德国英国澳洲美国17.7%37.1%45.3%46.8%59.3%67.3%87.6%零售银行业务发展是必然趋势分支行网点自助服务银行中心

ATM和CDM网上和电话银行CMB零售银行的优势业务——信用卡业务（发行总量，万张）双币信用卡发行量（万张）流通使用的信用卡（万张）内部环境分析——业务发展零售银行业务零售贷款占国内生产总值的20内部环境分析——业务发展非利息业务非利息业务和CMB定位比较契合，是CMB业务的优势所在，在中国银行业居于领先地位，拥有多项关键业务和品牌。200520042003公司贷款298625842107占比重63.20%69.10%58.50%个人贷款173911561495总贷472537403602公司存款378531472507占比重59.70%61.40%61.60%个人存款255519781563总存728057185165利率差3.60%3.60%3.60%利差收入170135130坏账947572利息支出383023纯利差收入373034公司非利10.67.015.31个人非利15.126.835.19非利息收入25.7213.8410.5内部环境分析——业务发展非利息业务非利息业务和CMB定位比较21内部环境分析——IFE矩阵关键内部因素——优势权重

评分

加权分数1.适应市场发展的基础上形成的具有相当规模和实力的银行0.0430.122.中国领先的零售银行，以信用卡业务尤为突出0.0240.083.高速发展的非利息收入业务0.0740.284.战略性分布的分行网络和有效的分销渠道0.0830.245.通过产品创新和卓越的客户服务树立高美誉度的品牌0.0940.366.先进的信息技术实力以及电子银行平台0.0640.247.审慎的风险管理和内部控制0.0840.328.有效的公司治理和经验丰富的高级管理团队0.0930.27小计0.531.91时间：2005年12月31日内部环境分析——IFE矩阵关键内部因素——22内部环境分析——IFE矩阵关键内部因素——劣势权重

评分

加权分数1.企业贷款的行业集中度高，风险分散度低0.0220.042.个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险0.0820.163.资本规模不足以支撑快速扩大的业务领域与种类0.0710.074.银行业务地域集中度高，渠道网点不足，地理扩张制衡业务扩张0.0610.065.历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失0.0510.056.对新兴业务不熟悉，缺乏专门的管理人才和有效机制0.0620.127.企业客户和个人用户数量较少，网络效应不强0.0920.188.相同业务与其他商业银行相比更不具有价格竞争力0.0420.08小计0.470.76合计12.67时间：2005年12月31日内部环境分析——IFE矩阵关键内部因素——23CMB战略方向——IE矩阵1.02.03.04.02.03.0123456789巩固和维持收缩或剥离增长和开拓EFE评分IFE评分时间：2005年12月31日CMB战略方向——IE矩阵1.02.03.04.02.0324一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录一、外部环境分析招商银行战略制定和分析目录25中长期目标从2006年起3-5年的发展规划通过提供创新的金融产品和卓越的客户服务，成为具有国际竞争力的商业银行及中国最好的商业银行。财务目标战略目标稳步扩张

国际业务标准拥有具有绝对竞争优势的业务群

资本规模扩大收入稳定增长保持高利润率

创新的金融产品卓越的客户服务优异的品牌质量

不良贷款率资本充足率减值准备覆盖率

股份制银行之首国际竞争力客户覆盖率财务目标品牌质量风险管理系统战略地位业务竞争中长期目标从2006年起3-5年的发展规划通过提供创新的金融26一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录一、外部环境分析招商银行战略制定和分析目录27CMB的战略制定——大战略市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位市场开发市场渗透产品开发集中多元化时间：2005年12月31日CMB的战略制定——大战略市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争地位28CMB的战略制定——SWOTSO战略优势1.相当规模和实力的银行5.高美誉度的品牌2.中国领先的零售银行6.电子银行平台3.高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理和内部控制4.有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理机会1.企业经营活动增加2.个人财富增加3.大量非利息业务获批准4.海外经营、投资和融资5.金融从业人员数量激增6.信息技术的广泛应用7.进入其他相关金融领域8.地理广度深度迅速扩张增加投入，进一步促进零售业务的发展（S2，O2）吸纳有经验的从业人员，并积极人才储备，打造专业化团队（S5，S8，O3，O4，O5）加快多种业务的扩张，重点发展高利润率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）支持信息平台在银行间业务往来和客户服务的开发和应用（S6，O6，O7）深耕细做的渠道建设，扩大沿海经济发达地区的业务优势（S4，S5，S7，O8）海外并购专业化银行或金融机构（S1，S8，O4，O7）跨国经营和业务拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）为原有客户群体提供多元化的优质服务，增加业务种类（S4，S5，O3，O7）CMB的战略制定——SWOTSO战略优势1.相当规模和实力29CMB的战略制定——SWOTWO战略机会1.企业经营活动增加2.个人财富增加3.大量非利息业务获批准4.海外经营、投资和融资5.金融从业人员数量激增6.信息技术的广泛应用7.进入其他相关金融领域8.地理广度深度迅速扩张劣势1.企业贷款行业集中度高5.历史遗留问题致使损失2.个人贷款的高信用风险6.对新兴业务不熟悉3.资本规模不足7.客户网络效应不强4.地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力增加其他行业尤其是新兴行业客户贷款，科学化定制化审核标准（W1，O1）增加信用卡发放和额度，严格房贷车贷，加强个人用户理财和增值服务，增加业务种类（W2，W7，W8，O2）海外上市融资，扩大资本规模（W3，O4）大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设（W4，W7，O8）从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员，充实新业务部门（W6，O3，O5，O7）严格内控，提高风险管理和问题处理能力（W1，W2，W5，O5，O6）对旧业务更新组织内机制和流程，解决历史遗留问题（W5，W8，O5，O6）CMB的战略制定——SWOTWO战略机会1.企业经营活动增30CMB的战略制定——SWOTST战略优势1.相当规模和实力的银行5.高美誉度的品牌2.中国领先的零售银行6.电子银行平台3.高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理和内部控制4.有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理威胁1.信贷环境紧缩2.零售市场饱和度提高3.利率管制放松4.监管和金融标准严格5.外资和其他机构参与6.地方银行的兴起7.国有商行的稳定地位8.国际形势不稳定多元化零售银行业务种类，开发新产品（S2，S3，T2）加快非利息收入业务的发展，以质取胜，树立服务品牌（S3，S5，T3）战略型放弃可能存在顽强竞争对手的未开发地域市场（S1，S5，T6）优化关键业务的服务质量，确保核心客户和业务的收入与市场份额的增长（S1，S2，S5，S6，T5，T7）确定优势业务和高利润率业务，重点发展具有良好发展潜力的业务组群（S2，S3，S5，T5，T6，T7）谨慎选择海外扩张路线（S1，T8）进一步修正组织机构，优化业务单元内部机制，提高盈利能力和客户服务水平（S5，S8，T5，T6，T7）统一风险管理机构的和业务单元内部更合规的控制（S7，S8，T4）CMB的战略制定——SWOTST战略优势1.相当规模和实力31CMB的战略制定——SWOTWT战略劣势1.企业贷款行业集中度高5.历史遗留问题致使损失2.个人贷款的高信用风险6.对新兴业务不熟悉3.资本规模不足7.客户网络效应不强4.地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力威胁1.信贷环境紧缩2.零售市场饱和度提高3.利率管制放松4.监管和金融标准严格5.外资和其他机构参与6.地方银行的兴起7.国有商行的稳定地位8.国际形势不稳定进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理（W5，T4）将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入（W1，T1，T3）开发新的零售市场（W2，W7，T2）在原有零售市场的加深服务内容，提升服务质量（W2，T2）原有核心业务的巩固，有选择性地进入不熟悉的业务领域（W3，W6，T5，T7）原有市场的巩固，谨慎选择新市场的开发（W3，W4，T6，T7，T8）开发公司新市场，着重扩大市场份额和客户数量（W4，W5，W6，T5，T6，T7，T8）CMB的战略制定——SWOTWT战略劣势1.企业贷款行业集32CMB的战略制定——SWOTSWOT分析优势1.相当规模和实力的银行5.高美誉度的品牌2.中国领先的零售银行6.电子银行平台3.高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理内部控制4.有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理机会1.企业经营活动增加2.个人财富增加3.大量非利息业务获批准4.海外经营、投资和融资5.金融从业人员数量激增6.信息技术的广泛应用7.进入其他相关金融领域8.地理广度深度迅速扩张威胁1.信贷环境紧缩2.零售市场饱和度提高3.利率管制放松4.监管和金融标准严格5.外资和其他机构参与6.地方银行的兴起7.国有商行的稳定地位8.国际形势不稳定劣势1.企业贷款行业集中度高5.历史遗留问题致使损失2.个人贷款的高信用风险6.对新兴业务不熟悉3.资本规模不足7.客户网络效应不强4.地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力增加投入，进一步促进零售业务的发展（S2，O2）吸纳有经验的从业人员，并积极人才储备，打造专业化团队（S5，S8，O3，O4，O5）加快多种业务的扩张，重点发展高利润率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）支持信息平台在银行间业务往来和客户服务的开发和应用（S6，O6，O7）深耕细做的渠道建设，扩大沿海经济发达地区的业务优势（S4，S5，S7，O8）海外并购专业化银行或金融机构（S1，S8，O4，O7）跨国经营和业务拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）为原有客户群体提供多元化的优质服务，增加业务种类（S4，S5，O3，O7）进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理（W5，T4）将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入（W1，T1，T3）开发新的零售市场（W2，W7，T2）在原有零售市场的加深服务内容，提升服务质量（W2，T2）原有核心业务的巩固，有选择性地进入不熟悉的业务领域（W3，W6，T5，T7）原有市场的巩固，谨慎选择新市场的开发（W3，W4，T6，T7，T8）开发公司新市场，着重扩大市场份额和客户数量（W4，W5，W6，T5，T6，T7，T8）多元化零售银行业务种类，开发新产品（S2，S3，T2）加快非利息收入业务的发展，以质取胜，树立服务品牌（S3，S5，T3）战略型放弃可能存在顽强竞争对手的未开发地域市场（S1，S5，T6）优化关键业务的服务质量，确保核心客户和业务的收入与市场份额的增长（S1，S2，S5，S6，T5，T7）确定优势业务和高利润率业务，重点发展具有良好发展潜力的业务组群（S2，S3，S5，T5，T6，T7）谨慎选择海外扩张路线（S1，T8）进一步修正组织机构，优化业务单元内部机制，提高盈利能力和客户服务水平（S5，S8，T5，T6，T7）统一风险管理机构的和业务单元内部更合规的控制（S7，S8，T4）增加其他行业尤其是新兴行业客户贷款，科学化定制化审核标准（W1，O1）增加信用卡发放和额度，严格房贷车贷，加强个人用户理财和增值服务，增加业务种类（W2，W7，W8，O2）海外上市融资，扩大资本规模（W3，O4）大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设（W4，W7，O8）从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员，充实新业务部门（W6，O3，O5，O7）严格内控，提高风险管理和问题处理能力（W1，W2，W5，O5，O6）对旧业务更新组织内机制和流程，解决历史遗留问题（W5，W8，O5，O6）CMB的战略制定——SWOTSWOT分析优势1.相当规模和33CMB的战略制定——SWOT整合战略优势1.相当规模和实力的银行5.高美誉度的品牌2.中国领先的零售银行6.电子银行平台3.高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理内部控制4.有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理机会1.企业经营活动增加2.个人财富增加3.大量非利息业务获批准4.海外经营、投资和融资5.金融从业人员数量激增6.信息技术的广泛应用7.进入其他相关金融领域8.地理广度深度迅速扩张威胁1.信贷环境紧缩2.零售市场饱和度提高3.利率管制放松4.监管和金融标准严格5.外资和其他机构参与6.地方银行的兴起7.国有商行的稳定地位8.国际形势不稳定劣势1.企业贷款行业集中度高5.历史遗留问题致使损失2.个人贷款的高信用风险6.对新兴业务不熟悉3.资本规模不足7.客户网络效应不强4.地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力零售银行企业银行业务扩张市场扩张渠道建设国际竞争人才战略内部控制多元化增值服务种类，加大新产品开发力度调整现有产品结构，增加用户，保证高质量的服务重新科学化定制审核标准，增加对新兴产业的贷款将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入加快业务种类扩张，重点发展非利息收入业务确定优势业务，重点发展良好发展潜力的业务组群努力开发新市场，着重扩大市场份额和客户数量优化关键业务的服务质量，确保核心收入与份额的增长大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设深耕细作原有市场渠道，谨慎开发新地域市场海外融资，在条件成熟时积极拓展海外业务和并购谨慎经营海外业务，和外国银行竞争国内高端客户从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员吸纳有经验的从业人员，积极人才储备统一的风险管理机构，提高业务单元内部控制和机制合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理积极型战略稳定型战略CMB的战略制定——SWOT整合战略优势1.相当规模和实力34一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录一、外部环境分析招商银行战略制定和分析目录35CMB的战略选择——QSPM公司层战略零售银行企业银行业务扩张市场扩张渠道建设国际竞争人才战略内部控制3.23.53.02.31.73.62.53.81.81.52.02.73.31.4

2.51.2积极型战略稳定型战略CMB的战略选择——QSPM公司层战略零售银行3.23.5336CMB战略定位2006-2010

以质为本，做中国商业银行中高端市场的领先者

未来三到五年内，公司在资本规模大幅扩充的基础上稳步扩张，拓展客户群规模，深入挖掘中高端市场客户潜力，积极参与国际合作与竞争。全面推行业务多元化，将零售银行业务和非利息业务作为发展重点，确定最具成长潜力的业务群，精心打造核心业务，加速产品开发和更新，确保优质的产品质量和客服，进一步提升品牌形象。CMB战略定位2006-201037CMB的战略制定——业务层战略业务发展路径成熟客户成熟市场国内市场国外市场存贷款业务投资理财增值服务存贷款业务离岸业务非利息业务其他金融职能零售业务公司业务成熟业务新近开展或正在进行重点计划进入领域战略发展路径CMB的战略制定——业务层战略业务发展路径成熟客户成熟市场国38CMB战略步骤设计战略发展阶段2006200720082009

海外上市及发行公司债以扩充资本全面开设金融体系放开下的新兴业务单元

优化高成