中小企业成本管理

中小企业成本管理摘要中小企业是国民经济中一支重要的经济力量，在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用。在日益激烈的市场经济条件下，中小企业要立不败之地，必须生产质优价廉的产品，控制产品的生产成本，减少不必要的浪费，只有这样才能获得更好的经济效益，才能不断的发展和壮大。首先，本文将概述了中小企业成本管理的现状和企业成本管理有关概念，并列举了龙丹乳业在成本管理的案例。其次，重点分析了我国中小企业的成本管理的问题和对策。最后，针对这些问题提出了强化成本管理的一些有效措施。关键词：成本管理重要性；成本控制存在的问题；采取的对策TOC\o"1-5"\h\z目 录\o"CurrentDocument"绪论 中小企业成本管理的重要性 4第2章龙丹乳业发展中成本控制存在的问题和采取的有效对策 5成本控制存在的问题： 6\o"CurrentDocument"2.1管理制度不健全，成本管理体系松散 6\o"CurrentDocument"2.2成本控制目标制定不够科学合理、缺乏全面长远意识. 6\o"CurrentDocument"2.3成本控制模式和方法过于落后. 7\o"CurrentDocument"2.4企业技术水平不高，成本降低受到限制. 7\o"CurrentDocument"2.5成本资料缺乏准确性. 7采取的有效对策： 8无形效益 8\o"CurrentDocument"规范了集团的基础管理工作、企业管理扁平化 8\o"CurrentDocument"业务管理的目清目结. 9销售收入. 9有形效益 10\o"CurrentDocument"降低鲜奶采购成本. 10\o"CurrentDocument"通过技术创新.降低生产成本. 10\o"CurrentDocument"极大节约工作时间. 11第3章通知对上述龙丹乳业企业的成本分析，我渐析我国中小企业目前成本管控的主要问题 11\o"CurrentDocument"3.1成本管理观念落后 11\o"CurrentDocument"3.2个别企业领导成本意识不强。 12\o"CurrentDocument"3.3企业员工的素质不高 12\o"CurrentDocument"3.4未能及时收集原始成本数据。 12\o"CurrentDocument"3.5统计表格不够科学合理。 13\o"CurrentDocument"3.6产品设计的成本意识缺位。 14\o"CurrentDocument"3.7市场营销费用过高 14\o"CurrentDocument"3.8行政费用超支严重 14\o"CurrentDocument"3.9决策失误造成重大损失 15\o"CurrentDocument"第4章中小企业进行成本控制创新的重要意义 154.1中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标 154.2中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平 15\o"CurrentDocument"4.3中小企业成本控制创新有利于中小企业更好地适应市场的变化 164.4中小企业成本控制创新有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益16\o"CurrentDocument"第5章强化成本管理的可行途径 17\o"CurrentDocument"5.1实行全员成本管理 17\o"CurrentDocument"5.2强化一线统计 18\o"CurrentDocument"5.3做好产品设计的成本控制 18\o"CurrentDocument"5.4选择适宜的目标市场，按单生产 19\o"CurrentDocument"5.5科学决策，降低非生产成本 20\o"CurrentDocument"5.6讲求资本运行效率 22\o"CurrentDocument"5.7估算机会成本 23\o"CurrentDocument"5.8寻求满意决策方案 24第6章总结. 25第7章致谢. 27第8章参考文献. 28绪论 中小企业成本管理的重要性成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异，必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段，产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金，合理的成本的企业可以生产合理价格的产品，有利于扩大销售收入，提高资金效益和市场竞争了，因此企业在市场经济中盈利的同时立足不败之地就必须加强成本管理。成本费用的高低综合反映了企业经营管理的水平，是决定企业经济效益的关键因素。中小企业因其规模有限，在生产效率，技术改革，资金融通等方面都存在着不足。提高竞争力、获得发展壮大的关键就在于将成本费用降到最低。对中小企业来说，降低成本费用犹如是面对一座金矿，它将为企业带来巨大的利润；而且它在企业中是极具潜力的，就看你想不想挖这座金矿了。成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少的生产耗费取得最大的生产成果.成本信息是企业管理决策的需要，取得更好、更及时、更充分的成本信息，才能配合管理决策的要求，科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制，往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。市场经济是以市场为导向的经济，是以价格为导向的竟争经济。现代企业的管理目标已经不再仅仅是利润最大化，而是如何取得长期竟争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采取不同的战略来开发其竟争优势，但无论采取哪一种方式，都离不开成本管理，成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个重要途径。对于中小企业更是如此。下面以我省龙丹乳业经常采用的成本管理为例进行分析。第2章.龙丹乳业发展中成本控制存在的问题和采取的有效对策黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司是国家乳业工程技术研究中心的产业基地，全国十大乳品企业之一。至2002年年底，龙丹生产能力已达到鲜奶400吨，年生产奶粉20000吨、饮料及液体奶40000吨。龙丹生产的“龙丹”系列产品包括乳粉、乳饮料、果蔬饮料和发酵乳制品等，共四大类六十七个品种，现龙丹在全国27个省、市、自治区有销售网点300多个。龙丹乳业先后被黑龙江省政府授予“振兴经济”一等奖、三等奖及“黑龙江重点龙头企业”称号。公司现有员工915名，其中具有大专以上学历的349名（博士1人，硕士11人，本科生99人，专科生238人），占员工总数的38.1%（一）成本控制存在的问题：2.1管理制度不健全，成本管理体系松散本企业虽有成本管理的一些框架，但由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想。此外成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能有效达到企业成本管理的目标。2.2成本控制目标制定不够科学合理、缺乏全面长远意识龙丹乳业发展时还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制则立足于短期效益，局限于产品的生产（制造）过程控制，缺乏对生产经营全面的考虑。因此制定成本目标时主要依据企业内现有生产条件和技术标准，很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，往往也只是由个别部门负责制定。这种成本控制目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识，在复杂多变、高度竞争的市场环境中显得有些力不从心，不利于企业持续生产和长期发展，不符合现代成本控制的宗旨。2.3成本控制模式和方法过于落后成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目标成本，再将目标成本订立为标准成本，其重心放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。这种成本控制模式忽视了产品生产在其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。2.4企业技术水平不高，成本降低受到限制技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期一定技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但为了保持企业成本的持续竞争优势，就需要不断提高技术水平。整体技术水平不高，而且提高技术水平的愿望不强，一是资金问题难以解决，二是企业领导更注重短期经济利益。2.5成本资料缺乏准确性传统的成本核算多数是采用手工记账，所以，只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据的核算。在现代科技飞速发展，计算机大量运用的条件下，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求成本的准确计算，为全面成本管理打下基础。（二）采取的有效对策：龙丹乳业从无形效益和有形效益两个方面进行降低成本，增加利润。决定着企业今后生存和发展的命运。无形效益（1）规范了集团的基础管理工作、企业管理扁平化通过对物流管理的理顺、集团供应部与实验厂供销科的合并、营销物流中心与车间保管员的岗位整合等重组活动，集团的物流二级管理扁平化了为了一级管理。以前，龙丹管理部门的信息是通过层层汇总报表的形式进行传递的，领导每天需处理大批各部门上报的各咱报表，时常出现不同报表对同一本项目的数据统计不一致的现象。实施信息化工程后，企业内部建立了局域网，各部门的信息、报表以网页的形式发布，各级部门可以按不同的权限查询相关的汇总报表和基础报表，实现了自上而下的管理一致性、透明化。（2） 业务管理的目清目结龙丹在市内的销售量较大，采用的是当天配货、当天代收款的方式，每天有300张客户确定单约2000多条收款记录，客户确认单的核算工作量很大，所以龙丹只能每周或每月核算一次应收代收款金额。大量的销售收入现金在外部流动，给经营带来很大风险，但由于计算量大，龙丹一直没有太好的办法解决这一问题。实施用友ERP后，每天正常下班前，龙丹就可以清楚的核算出每笔配送代收款的金额并汇总销售配送明细。（3） 销售收入借助信息化工程中的产品市场预测、产品销售分析等功能，可以更加准确的把握需求状况和趋势，指导技术改造和新产品的开发。制造业信息化工程实施后，新的基于计算机网络的市场营销体系将渐渐发挥作用，每天的销售商品日清日结、销售收入与销售客户信誉进行软件控制，极大的促进了各种产品的销售，增加销售收入。通过对销售信息的统计与分析功能，可实现对销售的品种、数量、金额、地区、客户、时间断、回款情况的统计与分析，为规划市场及分析产品消费趋势提供最及时、有效的依据。有形效益（1） 降低鲜奶采购成本可实现对奶户的跟踪管理，准确把握每个奶户的真实情况，结合严格的质量、数量评价和计量制度，有效的控制了鲜奶的掺杂使假，提高了鲜奶的收购质量，年可降低收购成本约50万元。（2） 通过技术创新.降低生产成本通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并使成本保持最低。但低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。推行三级成本管理龙丹乳业将多年总结出来的三级成本管理方法和经验与信息化手段有机的融合在一起，采用引入商品化ERP软件与自行开发配套软件相结合的模式，主要管理部门采用用友ERP-U8软件，具有自身管理特点的部门采用自行开发软件的办法，既做到了实施周期短、质量高，又做到了整个系统的数据一致性。仅龙丹的实验厂，每年就可以降低成本约100万元。（3）极大节约工作时间信息化实施实现从FS-120牛乳分析仪直接导入CLMS奶源管理系统，使统计人员从繁琐的录入大量质量检验数据中解放出来；财务月底结账简单准确；采购计划和资金预算的自动生成，完全省去了制定采购计划的时间（3-4天）；运输部月底费用结账由三天减至三十分钟，生产计划的制定由原来的两天减至一个小时：原材料划价由原五个人工作一至两天减至一名材料会计工作四至五小时等第3章、通知对上述龙丹乳业企业的成本分析，我渐析我国中小企业目前成本管控的主要问题3、1成本管理观念落后我国目前大多数中小企业存在成本管理观念落后的现象，主要表现在企业管理者的能力、管理理念及其成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在不同。据粗略调查，大部分中小企业管理者只有大专甚至大专以下学历，个人能力有限，同时从事管理工作的年限也大多也较短，严重缺乏企业管理经验，更重要的是这些管理者基本上都缺乏财务会计知识；所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求，导致很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而对企业的其它相关环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更加是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应现代社会市场经济环境的要求。3.2个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。3.3企业员工的素质不高从全体员工素质方面看，中小企业的员工文化程度、技术含量普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、生产效率低、管理落后的生产经营局面。3.4未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。3.5统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。3.6产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。3.7市场营销费用过高中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。3.8行政费用超支严重麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。3.9决策失误造成重大损失俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决，丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。第4章 中小企业进行成本控制创新的重要意义4.1中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。4.2中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。4.3中小企业成本控制创新有利于中小企业更好地适应市场的变化市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。4.4中小企业成本控制创新有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，目前这种制造成本已经降到了尽可能低的程度。过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。成本控制的创新可以改变这一陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。第5章 强化成本管理的可行途径为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，应作好以下几个方面工作：5.1实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。5.2强化一线统计。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。5.3做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。5.4选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量，且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。5.5科学决策，降低非生产成本企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。支。行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算：在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上，海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要，摆出上届已实现的预算数字，声称理应继续扩大投资，吵得“脸红脖子粗”，再庞大的军费总额也满足不了各方胃口。此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面，学者则建议用“零基理论”：将以往按军兵种分割预算予以改革，各方均按军需项目呈报，说明该项目（如新建航母，新购换代战机……）的重要意义和所需费用，且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。由国防部组织专家，对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队，按次序分拨经费，优先保证重点项目获取足够资金。如此以来，排在后面的项目可能得不到所需资金，只能分步实施，或干脆下次再报。零基理论和成功应用实例对我们很有启示。行政费用超支，是领导颇为头痛的事，就拿电话费来说，通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了，怨声载道在所难免。其实，若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。企业不论规模大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节省开支，是企业公关应当注意的问题。公关活动不是为着摆阔比富，而要讲求实效。切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、佳宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。中国有句古语，叫“好钢用在刀刃上”，就是告诫我们不要乱花钱，而要会花钱。5.6讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。5.7估算机会成本。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益，情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本（又称账面成本）为依据，很少考虑其机会成本。所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时，必然要舍弃其他（一般还有多种）决策方案，所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵，且不可再生的“稀缺资源”，对个体、对集体都是如此。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们祖先一贯告诫人们珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。5.8寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的