如何整改提升物业管理项目存在的问题

如何整改提升物业管理项目存在的问题最近在做的就是这样的一种事情，我们相信，物业服务项目的管理工作中，问题是始终相伴的，问题受到诸多因素的影响制约，例如业主群体、物业业态、园区特性、地域特性、员工和现场管理等。

对于目前我所处的项目，实际上在参与管理半年多的时间里，遇到了很多情况，也走了很多弯路，实际上也是不久的时间前思路更加清晰，让我确信这诸多因素的影响制约十分重要，而我们所能做的，就是在现有基础上合理利用资源，最大化发挥管理作用，在人和细节方面做大的努力。

如何整改提升呢?

在管理过程中从以下几个方面我们一同了解：

.-物业经理人

整改提升思路整改一个项目整体存在的问题，要优先建立一个宏观的概念，要整改的目的到底是什么?例如我所处的项目，整改目的是：整体标准化体系执行到位，建立可持续发展的项目人员培养体系。强化基础业务，提升团队整体能力，进而使得物业服务项目的业主感受提升。

宏观概念的建立：第一步要明确项目问题，我时常问询我的员工，你是否有清单?，同样如此，项目整改提升的过程中的第一步，是要明确项目切实存在的问题，也就是要有项目问题清单，这个问题清单的建立必须是有逻辑思维方式的人进行工作的第一步。

接着，我们要开始对问题进行排序了，有人问过我，为什么要这样做?原因很简单，我们的时间是有限的，同一时间，团队可能会行为很多事情，但是单一责任人需要一定的时间解决一个事情。【这里提出一个延伸的概念，举个例子，项目负责人将问题ABCD分配给各端口负责人1234，1234端口负责人又各存在班组负责人abcd，这样实际上我们要清楚，数据上ABCD问题是分给了16个人甚至更多，则单一人员的问题解决数量数据上说来为0.25，不饱和工作项便诞生了。因此统筹管理者对于下属管理思路的指导是非常重要的，这里不再敖述，有管理经验的人是很容易理解这个概念的。】

问题排序的思路是：满意度集团、公司、项目重点事项重点诉求一般事项其他，这是问题排序的大方向，不是下发的工作任务。

接下来排序完成，便是整改提升计划的制定和工作任务分解。【我曾经陷入一个误区，认为管理者亲力亲为将一件事情从头至尾跟进一遍会收到最好的效果，结果证明，带来的错误便是效率低下及员工依赖度加大。】

在计划制定的过程中，要充分考虑这是一件必要但是却是额外工作强度的事件，虽然这是在补偿以往管理不善欠下的债。因此，我们充分考虑上面因素时，管理者在整改提升的过程中要尝试引导甚至命令式的分解任务，如果按月来进行计划制定，则每月单一端口繁琐整改项不要超过20%。

举例：物业管理--陷入问题的项目如何整改提升这是制定中的一份以月份为基础的整改提升计划【未完成版本】，每月各端口的事件要做很好的分解。

接着，我们要清晰的认识到这样一点，每做一件事情时，便要做彻底。这个概念很重要，很多企业、团队在整改提升时，恰恰是因为只做表面工作，忽略了本质，产生了反复整改反复出错的情况。

下面，进入了具体事项、问题的整改了，这时的目的为：建立单一行为项的管理制度。思路为：建立问题清单首次整改发现人员执行问题建立流程设定检查方法、频率设定考核方式形成管理制度模拟演练验收并开始执行

这里面引入一个概念，何为管理制度?我们从实际操作经验进行解释为：工作职责+行为项流程+执行标准+检查制度(检查方法、频率的合集)+考核制度=管理制度，部分企业的体系标准=工作职责+行为项流程+执行标准，因此管理制度=标准化体系+(检查制度+考核制度)，其中(检查制度+考核制度)便是保障整改后持续有效的日常管控必备项，由此我们可以这样总结，项目的整改提升，在具体事项层面便是管理制度的建立问题。

按照上面的概念，我们会懂得，整改提升要持续，才是有效的。

按照如上的思路，我们的具体事项整改便是有效的，而具体事项(又称行为项)持续不断的整改提升，循序渐进，基础业务整改提升的目标便达成了。

2.团队人员调整和无声的暂时性接纳【简写】

团队人员也会遵循8020法则，团队中必然存在能为整改提升尽最大能力的人，我们将团队人员在整改提升中的情况进行如下分类，不再进行单独说明：

分为：A，固守整改前思维、工作方式的员工;B，无条件配合且具有责任心的员工;C，叛逆且存在对立情况的员工;D，能接受如上整改思路且尝试执行的员工;E，整改过程中，合理流动产生的新员工;F，能力有所欠缺，但经验丰富且保守、老道的自保型员工。

整改提升过程中，在团队方面，重点关注点：A，淘汰何种人;B，不能改变思维方式则无法改变现状;C，合理安排，保障日常事务不遗留;D，不配合的员工坚决考虑淘汰，但是要控制节奏，避免无人可用的窘态;E，注重新员工与旧风气的隔离(这点非常重要)。

无声的暂时性接纳是针对特殊情况而言，主要针对A/C/F类员工，在节奏控制方面的一个措施。

让更多的员工参与到整改提升工作中，真正的提升员工的能力。

3.不能急切的心态顶住整改提升过程中人事物的各类压力。顶住因整改进度无法过快，不得不频繁解决遗留问题的压力。管理者要放平心态处理日常事务，整改提升过程不能操之过急。

以上这些便是一个陷入问题的项目如何整改提升的一类思路，实际操作过程中，还存在很多细节，比如：员工能力提升、如何让员工学习等等等，无法一一详细分析，需要慢慢整理思路和经验。我们在接手一个问题项目时，往往是需要不断尝试及不断犯错误才能走出一条符合实际的整改提升道路，因此方式方法以及思路往往存在多种，只要是适合项目实际情况，并能长久有效的执行，便是好的方式。

以上思路的整理仅供参考。

篇2：居民家庭经济状况评估信息系统项目审计调查情况整改报告

关于上海市居民家庭经济状况评估信息系统项目审计调查情况的整改报告

上海市审计局：

根据贵单位针对"上海市居民家庭经济状况评估信息系统'审计调查所提出的问题，我中心进行了及时整改，现将具体整改情况报告如下：

一、关于"1.1.1未批先建、审批程序倒置'问题的整改情况

根据沪府[20**]2号文《关于本市扩大廉租住房受益面试点工作的意见》以及沪府[20**]68号文《关于本市扩大廉租住房受益面工作意见》的通知精神，要求对廉租房申请家庭进行收入核对，同时要求"卢湾、浦东新区在20**年9月上旬先行推开扩大廉租住房受益面工作，其他区县选择两个街道(镇)推行这项工作，年内覆盖到中心城区各区，明年覆盖到各区县'。由于项目建设任务时间紧急，我中心在20**年4月16日发改委立项批复之前，于20**年1月9日及20**年2月5日分别与上海一门式政务研发中心签订了技术开发和安装调式合同，涉及金额74.5万元，项目建设过程中确实存在"未批先建、审批程序倒置'的问题。我中心在以后的项目建设过程中将进一步加强项目建设管理，严格按照项目建设有关规定执行。

二、关于"1.1.2违反政府集中采购规定'问题的整改情况

由于项目建设时间紧迫，廉租房业务软件开发是在发改委立项批复之前，且是在原有社区事务受理系统上业务功能的叠加，所以直接委托原开发单位进行项目调研和开发，大大节约了系统开发上线时间，涉及合同金额46.287万元;同时因为当初由于有些街镇已有自己开发的社区事务受理系统，试点推广存在一定的难度，具体安装数量难以估算，所以采用先安装再结算的形式补签了试点安装合同，涉及合同金额12.5万元，因此造成了两个合同相加资金总额超过50万元，没有进行招投标的问题。我中心在以后的项目建设过程中将进一步加强项目过程管理，严格按照政府采购有关规定执行。

三、关于"2.1资金被用于购买理财产品或垫付其他项目工程款'问题的整改情况

20**年8月通过政府采购中心采购的网络核心交换机2台、楼层汇聚交换机2台、楼层接入交换机2台、IP-SAN存储系统1套，其中前三项属于收入核对项目资金，最后一项设备属于20**年信息化预算项目资金(18.9万)。基建项目多支付的资金已按照有关财务规定于20**年12月23日从基本账户划拨18.9万到基建账户。

20**年10月通过申权招标咨询公司采购合同中包括SSL加速设备2套、NAT和UTM设备1套、链路负载均衡设备1套，共三个包件，其中前两个包件属于收入核对项目资金，第三个包件属20**年信息化与预算项目资金，不同项目不同资金来源，只是合并采购，不涉及资金使用情况。

四、关于"2.2资金用于建设可行性研究报告批复外内容'的情况说明

由于"上海市居民家庭经济状况评估信息系统'是一个全新的业务系统，业务需求在系统建设过程中不断地优化升级，在系统建设过程中，陆续提出了咨询处理分析、电子签章、电子监察、数字档案等业务需求，并根据项目上线前必须经过软件测评的有关要求，发生了相应的软件测评费用，涉及金额共计79.19万元。我中心将对比发改委立项批复中的建设内容，根据项目建设实际需要，申请概算调整，并争取在以后项目建设过程中加强预见性，尽量避免概算与建设内容不符的情况发生。

五、关于"3.3.2重建设轻使用的现象，系统使用效果不佳'的整改情况

综合决策分析系统，主要费用用于商务智能软件采购(BO、水晶报表、水晶易表)，开发费用实际投入不多。主要的系统功能集中于固定报表(基于BO、水晶报表)、可变报表(基于BO)、自定义查询(基于BO)、预测分析(基于水晶易表)，目前已上线使用，其中经适房预测分析在预测经适房业务量上发挥了较大作用，部分固定报表因受制于政策变化导致使用频率不高。但上述其他报表系统的使用频率在目前数据充分、业务模式稳定的情况下有较大提升空间，在下阶段建设中将作为推广重点，为领导和业务部门提供科学决策能力。

"上海市居民家庭经济状况评估信息系统'是一个涉及民生的全新业务，业务需求随着政策的变化不断变化完善。通过本次审计调查，我中心将举一反三，在以后的项目建设过程中将进一步加大项目建设管理力度，严格按照基建项目有关建设管理规定执行。

篇3：工程项目安全隐患整改处理

工程项目安全隐患的整改及处理

在验收备案和巡查中，发现施工现场存在安全隐患时安监人员及时下达《整改通知书》。施工单位在签收到《整改通知书》后，应限期整改，并将整改情况书面报建管中心。在验收和巡查中发现施工现场存在重大安全隐患，随时有可能发生安全事故时，安监人员下达《局部停工通知书》。施工单位在签收《局部停工通知书》后，应立即按《通知书》要求，实施局部停工整改，整改完成后报建管中心复查，合格后签发(复工通知书)后，方可继续施工。

(一)建筑工地存在以下施工安全隐患之一的一律责令停工整改，并悬挂“黄牌”警告，该项目不得申报文明工地评选。同一工地被两次停工整改的，一律定为不合格工地。

1、施工用电未采用三项五线、三级配电、二级保护或严重不完善。

2、外脚手架未搭设或未按规定超出施工面；

3、外脚手架施工脚手板或安全网严重缺泛；

4、外脚手架拉锚严重不到位；

5、悬挑脚手架不符合规范要求；

6、临边、洞口防护严重不到位；

7、影响施工安全的外电未作防护；

8、塔吊、人货施工电梯、井架未检测合格就使用；

9、使用己淘汰的机械设备、不便合格的安全设施；

10、擅自使用毛竹架：

11、脚手架、吊装、模板、4米以上深基坑等无专项施工文案或方案未经审批。

(二)建筑工地凡被停工整改及存在以下情况之一的一律记入项目经理不良业绩档案中。

1、建筑工地未按规定申报±0.000阶段安全文明施工达标验收备案：

2、安全管理松散，无安全管理台帐或台帐不齐全；

3、擅自进行夜间施工。

(三)建筑工地存在上述(一)、(二)款及其他不安全因素的，将对项目经理部予以单位指标30～200元经济处罚，并责令整改。

(四)建筑工地发生安全死亡责任事故的，一律定为不合格工地。不合格工地的施工单位半年内不得在新北区承接新的施工任务，不合格工地的项目经理一年内不得在新北区承接新的施工任务。同一施工单位一年内在新北区施工发生一起安全死亡责任事故或有两个(次)不合格工程的，或建筑工地发生三及以上重大事故的，该施工单位禁止在新北区承接新的施工任务一年。停止承接施工任务时间从发生事故之日起计算。施工现场其他管理人员(技术负责人、施工员、安全员)视其安全职责的履行情况给予相应的处理。

(五)警告牌的悬挂与摘除

警告牌的悬挂在施工现场的大门口告示栏中，由项目经理交纳押金并负责看护。此期间，若施工企业、工程项目部切实加强了安全生管理，采取有交措施消除了事故隐患，施工安全已得到保证，则悬挂两个月后，经区建设局审查批准，予以摘除.

篇4：工程项目防火检查火险隐患整改

工程项目防火检查与火险隐患整改

防火检查的内容：防火检查涉及面广，技术性强。这就要求我们防火管理部门和人员必须熟悉了解防火对象和设施的特点，学习掌握防火业务知识和提高技术水平，要善于发现火险隐患，提出解决问题的措施和办法。防火检查的内容，主要有以下几个方面。

１）检查用火、用电和易燃易爆物品及其他重点部位生产储存、运输过程中的防火安全情况和建筑结构、平面布局、水源、道路是否符合防火要求；

２）检查火险隐患整改情况；

３）检查义务和专职消防队组织及活动情况；

４）检查各级防火责任制、岗位责任制、八大工种责任书和各项防火安全制度执行情况；

５）检查三级动火审批及动火证、操作证、消防设施、器材管理及使用情况；

６）检查防火安全宣传教育，劳务管理等情况；检查十项标准是否落实，基础管理是否健全，防火档案资料是否齐全，发生事故是否按"三不放过"原则进行处理。火险隐患是指在施工中、生产中、生活中有可能造成火灾危害的不安全因素。整改火险隐患，要本着既要保证安全又要便利生产的原则。总之，目的为了保证防火安全。

火险隐患整改的要求：火险隐患，一般都是客观存在的既成事实，只有及时认真整改，才能保证施工安全。对有些火险隐患的整改，往往受经费、人员、设备、场地的条件限制，因而存在一定的困难。但是为了确保施工安全，必须提请有关领导批准，坚决进行整改。但只要坚持"预防为主"的指导思想，下定决心，问题并不难解决。

１）提请领导重视。火险隐患能不能