安全管理学：组织完整版

安全管理学组织4.1组织设计的基本概念4.2组织设计的经典模型4.3组织效率实验4.1组织设计的基本概念一般意义上的组织泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。美国切斯特·巴纳德的观点：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或组织的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。4.1组织设计的基本概念管理学意义上的组织：指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。4.1组织设计的基本概念关于组织概念的总结：共同目标的存在是组织存在前提，管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标没有分工与合作的群体不是组织，只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具4.2组织设计的经典模型任务小组职能型分部型简单型矩阵型网络型委员会4.2组织设计的经典模型按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性职能型4.2组织设计的经典模型职能型人事部总经理财务经理总经理办公室法律事务部研发经理营销经理生产经理采购经理4.2组织设计的经典模型优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。缺点：助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。职能型4.2组织设计的经典模型每个部门都是自我负责全面绩效的自治单位；分部类型包括：产品部门化；顾客部门化；地区部门化；流程部门化；分部型4.2组织设计的经典模型按照产品种类对企业活动进行细分；分部型——产品部门化4.2组织设计的经典模型分部型——产品部门化供应部经理A产品经理总经理B产品经理营销经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理4.2组织设计的经典模型优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。分部型——产品部门化4.2组织设计的经典模型根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。分部型——顾客部门化4.2组织设计的经典模型分部型——顾客部门化市场部经理法人团体部批发商部零售商部4.2组织设计的经典模型优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。分部型——顾客部门化4.2组织设计的经典模型按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。分部型——地区部门化4.2组织设计的经典模型分部型——地区部门化总经理日本市场部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理4.2组织设计的经典模型优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。分部型——地区部门化4.2组织设计的经典模型按照工作或业务流程来组织业务活动。分部型——流程部门化4.2组织设计的经典模型分部型——流程部门化燃煤供应部送配电部锅炉部汽轮机部发电机部维修部人事部生产部财务部总经理4.2组织设计的经典模型优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。分部型——流程部门化4.2组织设计的经典模型分部型内部都包含着职能型结构；每个分部都是自治的“小公司”；“小公司”的内部结构就是总公司的缩影。分部型——总结4.2组织设计的经典模型低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构大多数小型组织的典型特征；“扁平式”组织，纵向层次少；员工队伍松散，决策权集中于某一个人。简单型4.2组织设计的经典模型简单型经理兼业主营业员C营业员B营业员A4.2组织设计的经典模型优点：反应快速、灵活；运营成本低；责任明确。缺点：仅适用于小型组织；高层信息超载，从而决策缓慢。简单型4.2组织设计的经典模型把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵；使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。矩阵型4.2组织设计的经典模型矩阵型公司总裁职能1项目小组1职能3职能2项目小组3项目小组2A11C31B21B22B23A12A13C33C324.2组织设计的经典模型优点：加强了各职能部门的横向联系;各项专门化资源在各产品和项目间共享；减少人才需求量。缺点：纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮；组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。矩阵型4.2组织设计的经典模型一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。网络型4.2组织设计的经典模型网络型独立的研究与开发顾问公司广告代理委托加工的工厂销售代理公司总部4.2组织设计的经典模型优点：更具有灵活性和弹性，能够更好地结合市场需求来还整合各项资源；可以借助“外包”使得组织效率更高。缺点：依靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现组织运作，由于存在质量问题、提价问题、及时交货问题等风险，使得组织非常被动；如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险；网络型4.2组织设计的经典模型矩阵结构的简单、临时形式；任务结束，小组成员即回到隶属的职能部门，或者转化到另一任务小组；任务小组4.2组织设计的经典模型将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题；分为临时性委员会和永久性委员会；委员会成员长久隶属于某一职能部门，定期或不定期聚集在一起分析问题，做出决策。委员会4.2组织设计的经典模型模型类型优点适用条件职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快讯、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展初期；多个可靠供应商；任务小组灵活性任务具有特定期限和绩效标准，或任务独特、不常见，需要跨职能的专门技能委员会灵活性需要跨职能的专门技能4.3组织效率实验实验名称：不同组织结构下的信息沟通实验目的：分析信息沟通效率受组织结构、等级链等的影响因素。4.3组织效率实验信息沟通方式：上行沟通下行沟通平行沟通4.3组织效率实验上行沟通指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通目的就是要有一条让管理者听取员工意见、想法和建议的通路。4.3组织效率实验上行沟通——作用提供员工参与管理的机会；减少员工因不能理解下达的信息造成大的误失；营造民主管理文化，提高企业创新能力；缓解工作压力;4.3组织效率实验上行沟通——方式1．提问 管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励上行沟通。2．倾听3．与员工会谈 实现上行沟通的一个有效办法是与员工小组会谈。4．开放政策 开放政策(open-doorpolicy)是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。5．参加社团活动 非正式的临时举办的娱乐活动可以为非计划性的上行沟通提供绝好的机会。4.3组织效率实验下行沟通指资讯的流动是由组织层次的较高处流向较低处目的是为了控制、指示、激励及评估4.3组织效率实验下行沟通——形式管理政策宣示备忘录任务指派下达指示4.3组织效率实验下行沟通——作用1、让员工知晓公司重大活动。2、显示企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度。3、明确员工在公司里的职责、成就和地位。4、掌握员工所享受的福利待遇以及真正的实利。5、了解有关的社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响。4.3组织效率实验下行沟通——作用6、了解企业对社会福利、社会文化发展和教育进步所做出的贡献。7、让员工家属了解企业致力于营造凝聚力的努力。8、让新来的员工看到企业发展的轨迹。9、让员工了解不同部门发生的各种活动。10、鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛。11、建立外界了解企业发展的窗口等。4.3组织效率实验平行沟通指的是流动于组织机构中具有相对等