职位说明书编写指南

*********公司《职位说明书》编写指南前 言职位治理是人力资源治理的根底工作。职位治理的重点输出是职位说明书，又称岗位说明书，它以文档形式正确客观地记录职位的固定角色与责任。通过职位说明书，企业可以确认职位的职能、责任和构造，配备适宜人员以有效地开展工作，提升组织效率，其意义具体表达在：1、帮助职位任职者清楚了解任职职位的职责及产出结果。职位说明书是任职者及其上司对该职位的职责范围、责任的一种书面认同，也便利任职者向上级寻求更有针对性的指导，是任职素养提升的参考依据。2、帮助治理者清楚把握所管辖职位的设置与职位要求，合理地分派工作，以及对员工进展治理，如：制定职位进展打算，对该职位员工的绩效进展治理，为员工供给更好的辅导和支持。3、帮助人力资源治理部门做好人力资源治理的根底工作。人力资源工作者在开展聘请、培训、绩效治理、薪酬治理等工作时，职位说明书都可以作为重要的参考材料。为标准、科学的撰写公司的职位说明书，特编写《*************公司职位说明书编写指南》供相关人员参考。本指南主要对职位说明书各局部需要收集的资料及信息的标准填写做出了指导建议，深圳清溢和衡治理询问参谋组年 月 日目 录第一局部：职位及职位说明书根本概念… 02\l“_TOC_250004“其次局部：职位说明书编写说明… 03\l“_TOC_250003“第三局部：职位说明书编写常用词汇解释… 06\l“_TOC_250002“第四局部：职位说明书编制流程和特别提示… 08附件1：不同层级职位共性职责… 09\l“_TOC_250001“附件2：职位说明书编号规章… 10\l“_TOC_250000“附件3：常见学问、力量及胜任素养辞典… 111第一局部：职位及职位说明书的定义职位职位职位根本信息职位概要描述工作职责关键绩效指标工作联系〔对外〕职位任职资格备注

职位是组织中的某个位置。职位是指担当一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置成单位，是公司里最小的单位。位、任职者三者之间的内在关联性。职位说明书中主要包括职位根本信息主要是通过职位名称、编号、所属部门、职位类别、直接上级、直接下级等，形成职位的根本信息，以便对职位在组织中的位置与类别进展标识。来表述该职位存在的价值和理由。成职位的使命与目标。是指和工作职责每一个模块或类别相对应的用来衡量工作绩效表现的指标。是指开展职位工作时接触的对外联系单位、机构和政府部门等。指为了完成工作，取得好的工作绩效，任职者所需具备的教育背景、专业、阅历、学问、技能以及职业素养等要求。需要特别说明的其它事项，如工作环境、工作时间要求或其它特别要求。2其次局部：职位说明书编写说明内容 说明 举例职位名称职位编号职位名称职位编号部门填写该职位的名称，名称须简洁标准。该职位在公司的唯一性编号。本职位直属的部门名称。职位根本直接上级该职位在组织构造图中的直接行政领导的职位名称。通常有权直接任免或者直接建议任免该职位任职者，拥有对职位任职者绩效的直接考核权。信直接该职位在组织构造图中的直接下级职位息下级名称。职位该职位在公司职族构造图中所处的职族类别类别。具体编号原则和方法见职位说明书编2)。例如：人力资源部、总经办等。资源部经理，切忌直接填写领导姓名，如：某某某。培训主管，切忌直接填写下属姓名，如：某某某。族：治理职位族/技术职位族/营销职位族/专业事务职位族/关心职位族。例如：HR族是关心类。编写格式：依据：①公司进展战略及目标；②国家有关法律法规；③领导要求、部门工作打算、部门目标；④公司规章制度；⑤业务需要〔如订单需要、选购需要等；通过：职位职责的概括：〔一般是将该职位概要职位的各项一级职能进展归总就可以了〕；到达：职位职责的直接目的。留意事项：①或许念与小概念；②并列关系；③先后关系。

例如：治理副总：依据公司年度经营规划，通提升公司治理水平。人力资源部经理：依据公司进展战略，通过组织相关资源，建设、完善企业治理体系，不断提升企业治理力量，并建设高效的人力资源队伍。产品设计经理：依据公司产品研发规划，通过有效的技术开发和治理体系，技术支持和保障。主要指职位为实现组织目标所需要完成的关键职责描述为了实现该职位目的要工 在哪些主要业务领域履行什么主要职责、产出什么样的结果。作职责 职表述责

/制度流程〔依据公司制度流程提炼〕/共性职责〔1〕；职位职责的描述：C审核/审批、分析改进；C层级以下职位的一级职能可直接套用本部门一级职能。工工作 对关键工作职责开放作具体的描述，是完成职责的具体任务。作任务 填写的时候请依据职责并结合公司流程进展任务分解认真想想每个职责所进展3职 的活动，即为了完成一项工作职责需要具体做哪几件事即需要进展的单项工作任责 务，一般每项关键工作职责下的工作任务不要超过6条。绩效指标主要是指本岗位工作到达何种标准可保证工作要求焦岗位工作重点和难点。关键绩效指标的制定应遵循“SMART”原则：S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Acceptable)代表双方同意认可并承诺。R(Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，避开设立过高或过低的目标；关键 T(TimeLimited)代表有时限，留意完成绩效指标的特定期限。绩效指标 例如人力资源部经理培训治理模块涉及到的关键绩效指标包括培训打算完成率、培训预算达标率、培训满足度和培训考核合格率等。填写要求是：①能够涵盖本岗位应完成的工作任务和应到达的标准。②要能够与上级岗位的考核指标相连接。③要与“二级职能”亲热联系，但不必一一对应。④关键绩效考核指标由本人填写，上级主管确定。各职位关键绩效指标设计可参考《部门常用关键绩效指标辞典》。职位的关键工作职责应与部门内其他职位以及公司内其他部门的责任有合理的逻编写过程中需要留意：①组织与打算是两个概念；②原则上坚持谁“执行”谁“分析改进”的原则；③审核与审批也是两个不同的概念，涉及到权力的安排问题；④留意每句话开头与结尾的用词；⑤留意避开病句。前面，相对次要的放在后面。条理清楚，层次清楚。留意各条款间没有规律层次上的混乱、穿插，职责中不应包工作职责 含模糊、不确定的内容。编写留意 不能依据现有任职者的工作内容或该人员能不能完成来制定职责而是考虑要完成事项职位目的，该职位需要完成的具体职责。不同动词所描述的角色特点和职责范围和层次不同，如：“审批报告”和“审核报告”就代表了不同的权责层次。留意区分工作行为的介入程度，参考下表：间接治理治理介入直接介入轻度介入

指导〔实施〕组织〔实施〕实施帮助〔实施〕应使用符合中文习惯的语句，关键动词一般放在句前。4工作联系〔对外〕 作联系涉外单位主要包括社保局、劳动局、专业培训机构等等。任职 是驱发动工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合它反映的是员工以不同资格 方式所表现出来的学问、技能、阅历、职业素养等。偏重于准入条件，在聘请员工时作为根本条件。填写时可承受“最低学历以上”，按教育背景 照国家正规学历教育的程度坚持适合的原则最好承受确定某一学历或界定在某一个特定的范围之内。比方：高中文化程度、高中或中专学历、大专、本科以上等。专业化学。培训 训班等经受。经受 特别要求：假设该岗位需要有国家或行业规定的特别从业资格的，需要在这里注明，如电工证、司炉证、驾驶证、计量员证、压力容器证等。指执行某项工作的时间累积程度，包括工作阅历、行业阅历、职位阅历；对工作阅历有肯定的要求；工作阅历 行业阅历指在本行业全部工作时间的总和局部职位的工作特点可能对该行业的工“21职位 职位阅历指在与公司一样或类似职位全部工作时间的总和局部职位的工作特点可任 能对职位阅历有肯定的要求。职 指一个人在一个特定领域所拥有的各种信息的总和，包括根本学问、专业学问；资格 根本学问包括公司文化、规章制度、工作流程、公司产品学问、行业根底学问等；专业学问包括从事本职位工作所需的专业学问及相关专业学问。为“了解、把握、娴熟/生疏、精通”等级别。“了解”指清楚知道；“把握”指熟学问 知并能运用；“娴熟/生疏”指熟知并运用得顺手；“精通”指透彻理解，运用自如，本治理，娴熟使用财务软件。学问、技能、胜任素养的分类及相关定义，请参见附件3《常见学问、力量及胜任素养辞典》。力量。技能技巧 该职位要求具备的技术技能〔如特定的技术技能或计算机根本操作技能〕，以及对个人行为力量的要求〔如：人员治理、领导力量、分析力量、成果导向、主动、制造性、对数字敏感、能够承受压力等〕。胜任 胜任素养是指该职位对任职者最需要的共性或特质的要求素养要求一般不宜多一素养 到两个核心的要求即可；5备注备注编制人审核人批准人常见的根本素养有：心情稳定性、心理承受力、忠诚、自我生疏、团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、成就动机、魄力。填写与职位相关的工作环境、危急程度、工作时间以及体能要求等其它内容。由职位说明书的起草人签名由职位说明书报批前的审核人签名由职位说明书公布的批准人签名第三局部：职位说明书编写常用词汇解释内容说明举例组织：依据肯定的目的、任务和形式加以编制、进展安排，使组成的形式如召集组织一项活动或组织履行一项职能组织打算起来；或任务。组织编制、申报工作打算，并依据工作计划可能包括推测、确定目标、进展战划开展工作。如年终、日常的各项工作打算。略，建立优先权，执行时间和顺当、预算，进展政策和程序。完成、执行〔政策〕、依据已有的计

一个人力资源部经理睬定期对被免除职务的员工进展绩效评估。执行 划执行与实施，向目标前进，投入到总经理有责任确保一项政策方针可在公司实践中去。救济，帮助，支持。支持一项任务或

内部贯彻执行。一个特别工程要在部门经理的帮助下完成〔部门经理可能是赐予指导性报告或提议性解决问题的方法〕。在此，部门经理对帮助协作 最终的结果有大局部影响，而一些重要下职能的履行。属也会被叫来帮助部门经理完成一篇报告，收集和分析此报告依据的数据，其影响是乐观的。核对、校正； 公司经理睬授权业务经理进展聘请选择、审核/审批 审批是批准同意进展某项任务或活许可。

定位业务代表。把整个事情分割成不同的局部以便认真争论检查全部局部。一步一步地彻底分析改进 更好的觉察它的本质、比例、作用和 调查、区分并确定被分成很多局部的事情内在关系等。 的真相和原理。建议包括：供给建议或忠告，推举或建议 示意通知或通报告之教育开导、指导。

通知或通报、告之、教育开导、指导。资源安排 排解特别缘由为了一个特别的目的 一个市场部经理睬为公司的某特定产品的6、托运、标识。

广告和促销活动指配不同的市场预算金额。为了适当地激发员工的乐观性，一个治理预见/期望

提前感知、预见、提前行动以防止事 人员在为下属定薪资制度时，应当提前预务向坏的方向进展。 见下属员工对此鼓励员工薪资制度的反应。当在评判下属的工作业绩时，一般是一个保安经理可能会用事故发生的量化频评估 评估和推断完成任务的数量和质量、 率和严峻性来评估一个员工事故防止计价值、效率、工作方法。 划的效力。一个修理主管可能会指派下属去完成一项安排/指派 指定下属完成特别任务。

修理工作。保证/确保

确信某事，使疑心的事情得到确认。人事经理可保证在聘请员工时使用某些测当准时完成某一工程或有效地执行试，但可将实际的治理、打分和对这些测销售打算时，使牢靠的承诺、誓言得试的解释工作托付在人事方面很优秀的员到保证而负责任。 工。为代表经理出席会议，指定的下属会参与考勤 指出席。 那些会议，出席并不意味着具有代理的权力。通过所建立的标准抑制及掌握不良部门经理应当对下属工作失误后可能造成掌握过程中不断观看，觉察问题，争论问 的损失或风险进展掌握。题，解决问题。一个经理不得不统一协调各部门专家们的协调 目标系统全面的引导组织下属员工 各自行动，以便完成一项困难的工程或设行动。 计并完成当地公共关系活动或广告活动。一个工程师可能会制造一种的、更有效的生产产品的方法，此方法可以降低产品使存在、形成、引发、发生，以公司

的单位生产本钱。单纯的争论工作要求在创 职人员以颖的非重复的方式工作。这种或名誉投资，通过并产生结果。状况要求在职人员开发理念，并能用富于制造性的、梦想性的方式来解决简单的问题。设计，拟定草图，在脑海中形成自己一个设计师会设计出的、更经济的改进设计/筹划 的东西，打算执行安排整个事情的细节以便事情更完善。限制、定义，最终打算或提前打算，

产品。打算/确定

打算或解决经过思考和调查后做出作为一个人力资源部经理可能打算应聘者打算，精准地去觉察，确定或探知， 不适合某职位。由缘由推知结果。使逐步变强、变大等，对于商业不断一个会计可能会形成一个的表格来打算进展 宽阔对于一个好的想法把它变成行 该部门下一年的财务预算，该表格会自动动，向大家展现、透露。 处理数据而更简洁进展财务分析。具体检查，认真分析，正式询问以得

一个公司的总经理在打算让度对方公司的检查 某财产时全部的主要因素都要认真考虑，出事实的真相。如有利或不利的相关信息和数据，该财产7跟进 留意某项工作或活动值到完成。

的潜在的价值等。一个监视治理人员可能会全程跟随下属，值到下属完成任务。8第四局部：职位说明书编制流程和特别提示步骤 行为 说明部门的业务背景和部门内的分工上级向下属说明 作用期盼该职位担当的职责和期望完成的目标该职位可拥有的权限和资源自己对该职位定位和职责的理解下属向上级说明

对该职位在部门整体业务流程中如何充分发挥作用的相关建议上级撰写《职位说明书》草稿上级与下属沟通人力资源部批阅职位说明书审批存档

参考与下属沟通猎取的信息，撰写初稿。修改《职位说明书》草稿就《职位说明书》的内容达成共识制定职位编号订正《职位说明书》中不符合标准之处部门经理级及以上职位说明书由总经理审批。部门经理级以下人员由人力资源部审批。版文档91：不同层级职位共性职责部门经理级职位共性职责部门经理级职位共性职责组织打算 组织建立本部门的各项治理制度和工作流程。制定本部门年、季、月度工作打算，并跟踪监视打算的实施状况。负责部门内部的职位设置、职责划分以及部门内人员安排草案的提出。负责本部门职位说明书体系的动态维护。协调、处理部门内部及本部门与其它部门之间的关系，并负责处理对本部门的执行帮助协作审核审批分析改进

投诉。负责本部门人员的绩效考核工作、绩效工资安排方案，并报上级领导审批。负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的分散力和活力。负责公司治理制度、文件及上级指示的宣贯与监视执行。负责监视、指导、抽查下属的工作，并提出建议。审核下属职位人员提交的各类报告、方案、报表和申请。审核下属员工的工作打算与总结。审核和掌握本部门归口费用支出状况。定期对本部门工作目标及员工工作绩效进展分析，提出改进意见。负责对本部门年度、月度工作目标与打算的达成状况进展分析，并编制月度和年度工作总结。主管级职位共性职责组织打算执行帮助协作审核审批分析改进

主管级职位共性职责依据部门工作打算，制定本职位年度工作打算，报部门经理审核通过后，组织实施。负责公司治理制度、文件及上级指示的宣贯与监视执行。负责监视、指导、抽查下属的工作，并提出建议。帮助部门经理编制部门治理制度、流程等。帮助部门经理培训、培育本部门的员工，宣导公司的企业文化，提高部门员工的分散力和活力。帮助部门经理制定部门工作打算，制定、优化本职位的治理制度和流程，并推动制度的执行。帮助部门经理进展绩效考核。审核下属员工提交的工作打算，工作总结。审核下属员工提交的方案、报告、报表、申请等。定期对本职位工作目标完成状况进展分析，编制分析报告。D、全部职位共性职责全部职位共性职责共性职责 完成上级交办的临时性工作任务。102：职位说明书编号规章编号格式：公司—部门—文件类型—序号1、公司编码说明：2、部门编码说明：部门名称人力资源部财务部总经办监审部产品研发部电子商务部物业治理部业务一部业务二部业务三部业务四部3、文件类型编码说明：

编码说明HRFDGMOSADR&DECDPADDept.1Dept.2Dept.3Dept.4

部门名称业务五部业务六部业务七部业务八部业务九部业务十部金属部贸易部化工部贸易二部建材部

编码说明Dept.5Dept.6Dept.7Dept.8Dept.9Dept.10MDBDCDBD2BMD文件归属类型编码说明组织架构图A01公司工作流程图治理制度A02A03岗位说明书A04组织架构图B01部门职责B02部门工作流程图B03治理制度B04职位说明书4001。举例说明：人力资源部经理职位说明书编号为：GFTC-HR-B05-001。

B0511附件3：常见学问、力量及胜任素养辞典

包括行业学问、公司文化〔进展历史、价值观等〕、组织构造、根本规章制度和业务流程等包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等治理学问包括治理学、经济学、人力资源治理、战略治理等法律学问包括公司法、税法、经济法、证券法及国家公布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等行政治理包括日常行政事务处理、公文处理、档案治理、后勤效劳治理等方面学问学问营销学问终端治理、推测与调研、营销信息治理、市场筹划、品牌治理、广告学、推销与销售技巧、客户效劳技巧等商品学问包括商品的质量、性能、品种、包装、贮存、使用等有关学问学问 了解选购商品的根本学问能依据选购打算进展初级的选购作业以及供给商的开发与治理工作，生疏选购规章、制度、国际惯例，把握选购技能、选购学问商品及其检验、储运、保险、通关学问，并有肯定的选购阅历，娴熟把握三类学问的操作运用原理，精通各种选购、供给商治理以及各类货物运输技巧供给商 包括供给商的开发、治理及供给商信息治理等学问治理学问专业技术指通过教育及在工作过程中所获得的顺当完成某一特定工作所需的特别学问 学问产品质量包括公司产品的名称性能与质量要求概率论与数理统计质量治理学、学问 质量检验、质量掌握、全面质量治理、质量治理体系等相关学问客服学问包括客户效劳技巧、效劳理念、效劳方法、效劳内容、效劳环境等公共关系包括公共关系对象、公共关系行为主体、公共关系过程治理等方面学问决策力量通过对多个可行方案进展分析和推断，选择出最适当的方案及实施时机，并能够勇于担当风险，做出有利于推开工作的明晰打算的力量战略 通过对组织内外环境的分析推断，制定组织的中长期进展目标，并能把具规划力量体工作安排和整体进展目标有效结合起来的力量人际交往与客户建立或维持友善、和谐关系的力量力量力量组织协调依据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面力量 的乐观性，并准时处理和解决目标实现过程中各种问题的力量影响力量运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其承受自己的观点或使其产生预想行为的力量培育指导有培育他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作供给正力量 确的指导，必要的支持，通过与下属共享阅历、评价反响等方法提高其工12作绩效的力量领导鼓励组织、协调内部关系，带着、指导、鼓励他人完成目标任务的力量力量市场开拓运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略力量 来影响他人，使其承受自己的观点或使其产生预想行为的力量

针对肯定的受众对象，通过倾听、清楚表达自己的意见，公开进展反响，与他人进展信息传递的力量督导力量为了组织及其客户的最正确利益，在必要时指导他人行为的力量市场分析亲热关注市场，通过对市场变化中反映出来的现