制度建设与规范化管理精讲课件

1制度建设与规范化管理精讲BORISLEE1制度建设与规范化管理精讲BORISLEE2大纲现代企业管理制度概述管理制度的作用及目的如何制定企业管理制度制度的有效执行制度的修订和完善2大纲现代企业管理制度概述3现代企业管理制度概述现代企业管理制度就是按照现代化生产经营管理的客观要求，用文字形式对企业生产、技术、经济等活动所制订的章程、条例规则、程序和办法的总称。企业全体职工所共同遵守的行为规范的准则。3现代企业管理制度概述现代企业管理制度就是按照现代化生产经营4企业管理制度的类型基本制度企业领导体制经济责任制度各部门工作范围、职责内部管理工作制度管理工作的范围、内容、程序、方法等4企业管理制度的类型基本制度5现代企业管理制度的基本特征把生产国际产品、占领国际市场纳入企业的经营战略把职工的培训与考核作为企业为生存与发展的基础将企业的技术改造，开发新产品放在企业管理的中心地位推进民主管理，调动职工的积极性在组织机构和管理体制上把分散与集中相结合，讲求实效将系统论、信息论的原则贯彻到企业管理的各个方面重视企业文化的建设5现代企业管理制度的基本特征把生产国际产品、占领国际市场纳入6现代企业管理制度的主要内容建立经营战略体系职工培训与考核制度现代技术改造与科研制度集中管理与分散经营企业的民主管理制度文化生活制度6现代企业管理制度的主要内容建立经营战略体系7用制度管人，按制度办事7用制度管人，按制度办事8管理制度的六大作用实现管理科学化的有效途径保证企业生产经营活动有序进行的必要条件用“法治”代替“人治”调动职工积极性的重要措施降低企业内部的运行成本企业成功的一个重要因素8管理制度的六大作用实现管理科学化的有效途径9修路理论与制度建设有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”•其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。•当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。•如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。9修路理论与制度建设有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企10修路理论与制度建设•一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？•如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。•如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；•如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。•如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；•如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。•如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。•邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。•10修路理论与制度建设•一般认为，如果一个人在同一个地方摔上11修路理论与制度建设如何做到对事不对人？•破门之道：•一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。•只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。•管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。•“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。11修路理论与制度建设如何做到对事不对人？12修路理论12修路理论13故事有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前调研，我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不注意，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”13故事14其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。14其实我们知道，解决问题的方法很简单，15当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。15当一个人在同一个地方出现两次以上16一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？16一般认为，如果一个人在同一个地方摔17如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；17如果有人重复出错，那一定是路有问题18如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。如何做到对事不对人？18如果某一环节经常出现扯皮现象，那一19启示：一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。19启示：20哲学家、蚂蚁与天神20哲学家、蚂蚁与天神21故事：一位哲学家在海边目睹一条船遇难。船上的水手和乘客全部溺毙了。他痛骂上苍不讲理——只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。当他正沉迷于这种思想的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。那时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用他的拐杖敲着哲学家说：「你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上苍的作为吗21故事：22

【启示】

这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态。一是：以偏概全；一是：宽于律己，苛以待人。我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定深不以为然。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌，因为人是感官性的动物，例如：看到一位员工常常加班，另一位员工每次都准时下班，管理者常常以看到的景象，依照自己的思考模式（即是价值观）来下判断，认定准时下班的员工配合度不够，工作不敬业…22【启示】23然而事实未必如管理者所看到的，有可能是常常加班的员工在上班时间打混摸鱼，工作未能如期完成只好以加班来完成；也有可能常常加班的员工，工作方式不对；也有可能是工作份量分配不均…

所以，身为管理者必须时时提醒自己：勤劳上进的员工未必是合作性高的员工；试图取悦上司的员工未必能够胜任艰难的工作。23然而事实未必如管理者所看到的，有24至于另一项管理禁忌：宽于律己，苛以待人。是员工最厌恶的主管类型之一，也就是管理者标准不一，不能以身作则，反而以放大镜来看待员工的行为，造成管理上的冲突，致使员工会有「多做多错，少做少错，不做不错」的心结下或者「上行下效」，毫无作为可言。这也是人性之一，身为管理者即是表率，言行要谨慎，当你拿放大镜看别人时，却放纵自己的同时，员工亦必定是拿放大镜来看待你，其中产生的冲突可想而知……24至于另一项管理禁忌：宽于律己，苛25袋鼠与笼子25袋鼠与笼子26故事：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。26故事：27沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。

「很难说。」袋鼠说∶「如果他们再继续忘记关门的话！」27沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外28【启示】

事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」。28【启示】

事有「本末」、「轻重」、「缓急29

扁鹊的医术29

扁鹊的医术30故事：

魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」

扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」

文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」

30故事：31扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」

文王说∶「你说得好极了。」31扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病32启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。正确评估自己也是重要的管理方法。32启示：33曲突徒薪33曲突徒薪34故事：有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。

客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

34故事：35有人对主人说∶「如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！」

主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。35有人对主人说∶「如果当初听了那位先36【启示】

一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说∶「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。36【启示】

一般人认为，足以摆平或解决企业37秀才买材37秀才买材38故事：有一个秀才去卖材，他对卖材的人说∶「荷薪者过来！」卖材的人听不懂「荷薪者」（担材的人）三个字，但是听得懂「过来」两个字，于是把材担到秀才前面。

秀才问他∶「其价如何？」卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂「价」这个字，于是就告诉秀才价钱。

秀才接着说∶「外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）」卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了，秀才因此而买不到材。38故事：39【心得】

管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。39【心得】

管理者平时最好用简单的语言、易40分粥的故事

从前，有七个人住在一起，每天分吃一大桶粥，可是粥每天都不够。一开始，他们每天轮流一个人分粥。于是每周轮下来，他们只有一天是饱的，就是轮到自己分粥的那一天。

后来，他们推选一个道德高尚的人来主持分粥。于是每个人都挖空心思地去讨好他，贿赂他，搞得整个小集团乌烟瘴气。后来，大家组成一个“三人分粥委员会”及“四人评选委员会”，但是他们常常互相攻击，扯皮下来，喝到的粥已经凉了。

最后终于想到了一个办法：轮流分粥。但分粥的人要等其他人都挑选完毕以后，自己只能拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少，每个人都尽最大的力量把粥分的均匀。于是大家都快快乐乐，和和气气，日子越过越好！

故事的启示：同样是七个人，一桶粥，分配制度不同，风气也就不同。一个单位工作习气不好，往往是机制存在问题。任何一个组织要运营良好，必须有科学管理制度的保证。40分粥的故事

从前，有七个人住在一起，每天分吃一大桶41最人道的船主

澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的地方，这些犯人代代

繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人流放服刑的途中，发生过这

样的一个故事。

承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费

用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利

，想尽各种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人

的死亡率最高时达到94%。

后来英国政府想出了一个办法：他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数收

费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝

，大多数船主甚至聘请了随船医生，犯人的死亡率最低降到了1%。

哲理：人之初性本善还是性本恶？众说纷纭。但是，说人都有私心，恐怕大多数人都会同

意。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私

、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。美国人的自私在世界

闻名，但美国却是世界上最大的经济实体。为什么？靠的就是完善的制度和相应的法律。41最人道的船主

澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里42制度与遵守破窗理论与遵守制度制度法规是让人遵守的制度的惯性不拉马的士兵42制度与遵守破窗理论与遵守制度43不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪："这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？"大家一愣，说："原来在作训教材里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。"军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。

43不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队44制度与责任制度到位，责任到人制度与责任心公司内不应存在连带责任制遵守的责任与结果的责任44制度与责任制度到位，责任到人45制度与纪律制度是管理和纪律的统一体秩序和纪律对企业运行的重要意义45制度与纪律制度是管理和纪律的统一体46如何制定企业管理制度46如何制定企业管理制度47建立企业管理制度的内容建立以参与国际竞争、占领国际市场为目标的经营战略体系建立企业职工培训、考核、奖惩制度建立现代企业技术改造与科研制度建立集中管理与分散经营相结合即集分权相结合的运行机制建立企业的民主管理制度建立现代企业的文化生活制度47建立企业管理制度的内容建立以参与国际竞争、占领国际市场为48制定企业管理制度的原则制度要健全，力求完善坚持领导与员工相结合根据实际需要，以能发挥实效为目的符合国家法律法规，考虑人性和风俗形成完整的体系，相互配套，避免重复和矛盾48制定企业管理制度的原则制度要健全，力求完善49制定管理制度指导思想领导与员工相结合的原则实事求是的原则相对稳定原则提高工作效率和提高经济效益的原则为员工服务的原则先立后破的原则49制定管理制度指导思想领导与员工相结合的原则50制定管理制度的依据实际生产力水平成功的经验和失败的教训国家的方针、政策、法令、法规50制定管理制度的依据实际生产力水平51制定管理制度和程序调查分析起草讨论修改会签审定试行修订全面推行51制定管理制度和程序调查分析起草讨论修改会签审定试行修订全52制定管理制度的八条戒律草率行事，聊备一格抵触法规自相矛盾咬文嚼字舍本逐末违背常理不切实际形同虚设52制定管理制度的八条戒律草率行事，聊备一格53如何撰写管理制度管理制度的篇章结构分章命题，下列条文分段标题，逐条叙述开门见山，全篇列条只写编号，不列条款53如何撰写管理制度管理制度的篇章结构54管理制度的撰写文字要求条理清楚，层次分明，分门别类，一目了然前后连贯，逻辑严密，考虑全面，措施具体文字精练措辞用语要准确反映客观实际并应注意分寸通俗易懂，不使用生僻字标点符号应用准确54管理制度的撰写文字要求条理清楚，层次分明，分门别类，一目55制定过程中的调查与讨论向从事实际工作的同事讨教查阅本企业的历史资料学习别人的先进经验认真学习国家的方针、政策、法律、法规和公司总体战略方针的有关规定。55制定过程中的调查与讨论向从事实际工作的同事讨教56管理制度的讨论管理制度涉及的各个部门都要参加讨论主持讨论会的领导要有民主作风56管理制度的讨论管理制度涉及的各个部门都要参加讨论57管理制度重在执行57管理制度重在执行58有效执行是各项管理制度的关键加强教育，提高认识加强培训，养成习惯依靠员工，搞好检查改进完善，不断提高重视各个阶段的执行状况58有效执行是各项管理制度的关键加强教育，提高认识59执行企业管理制度的步骤企业管理制度执行包括6个步骤准备实施检查反馈考核总结令出必行，慈不掌兵59执行企业管理制度的步骤企业管理制度执行包括6个步骤令出必60制度执行力智慧制度的作用是引导令出必行，慈不掌兵建立掌权者的利益制约机制不能制定“能者多劳”的制度韩国企业的“一日厂长制”60制度执行力智慧制度的作用是引导61令出必行，慈不掌兵《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他*练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。

孙武将列队*练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令*练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心思来看宫女*练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。61令出必行，慈不掌兵《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈62制度的生命力在于修订和完善62制度的生命力在于修订和完善63企业管理制度失调经营方针缺陷症报告传阅症制度形式化症企业管理制度常见问题63企业管理制度失调企业管理制度常见问题64管理制度失调的治疗证实经营方针与计划是否正确按照最高层的经营方针确定与本部门业务相关的事项将各项目具体化,并将这些项目按重要性编定等级目标必须明确化,为此要尽可能数量化实施期间必须明确,为此要制作业务预定表应得到高层管理层的认可明确各项目实施的负责人确实地核查项目实施状况评估实施结果64管理制度失调的治疗证实经营方针与计划是否正确655W1H分析法WHY：为什么WHAT：做什么WHERE：什么地方做WHO：谁来做WHEN：什么时候做HOW：怎么做655W1H分析法WHY：为什么66企业九查术定购生产资料耗费的时间积压的产品定单产品从成交到交货或完成合同的时间质询次数审单数量转换率流动资金量费用支出额应收款项66企业九查术定购生产资料耗费的时间67抽屉式管理法抽屉式管理法是一种能人形象的管理术语，在现代化管理中，也叫做“职务分析”。在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。包括两方面的含义：对每个人所人事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定，做到四者统一；明确每个人所人事的管理和主要专业业务，分工协作关系，横向纵向联合事宜，以及上下左右的对口单位等，达到理顺企业管理关系的目的。67抽屉式管理法抽屉式管理法是一种能人形象的管理术语，在现代68抽屉式管理主要内容业务简写的职务分析，即职能权限范围。层层分解，逐级落实，明确规定管理人员的职务分析，即“职务说明”或“职务规范”。关键是处理好集权与分权的关系68抽屉式管理主要内容业务简写的职务分析，即职能权限范围。69“355”工作法规范工作法是以生产、技术、管理相统一，责、权、利相结合，程序化、标准化、科学化为基本特征的综合性的管理方法，即“三定、五按、五干”，简称“355”工作法。三定：定岗、定责、定薪五按：按程序、按路线、按时间、按标准、按指令五干：干什么、怎么干、什么时间干、按什么路线干、干到什么程度69“355”工作法规范工作法是以生产、技术、管理相统一，责70三定定岗：以劳动定额和安全技术操作规程为依据，详细制定操作工作的