培训课件-项目管理实战

项目管理实战1项目管理实战课程目标使学员掌握项目管理的原理和系统方法；掌握项目经理在项目管理中的管理知识与能力；掌握在项目管理中必备的工具和技术；掌握项目管理在工作中的应用。2项目管理实战什么是项目？项目为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。特征：具体目标：明确定义、现实可行的目标。临时性：明确的开始与结束。独特性：创造独特的产品、服务或结果。进行相关的活动并消耗资源。3项目管理实战项目区别于运营4项目管理实战选择项目的方法事业环境因素组织过程资产项目选择Q-Sort对比法5项目管理实战项目选择－优先级别矩阵表金钱健康爱情家庭事业快乐合计排序金钱健康爱情家庭事业快乐6项目管理实战项目管理的定义什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。7项目管理实战项目管理是……项目管理：通过使用知识、技能、工具和方法来组织计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。对一次性任务的管理以目标为导向的管理模式基于虚拟团队的管理控制风险和适应变化的管理8项目管理实战项目管理是……是－是方法是管理方法是“防火”的方法是一种思维模式是一种工作模式是执行不是－不是理论不是业务方法不是“救火”工具不是一套可以照搬的流程和表格不是制度标准9项目管理实战学习项目管理能给我带来什么好处？对现在的工作对职业生涯发展更多……10项目管理实战阶段性滚动完善11项目管理实战质量(Quality)成本(Cost)时间(Time)牵一发，动全身范围(Scope)项目的三个约束条件12项目管理实战什么是成功的项目？满足或超过项目干系人的期望。13项目管理实战大型项目/项目集（program）一组相关项目。有运维例如：飞机生产出版报刊杂志光进铜退单一项目就是项目群的子项目。14项目管理实战子项目（Subproject）

项目中某一部分，在一定水平上是独立运作的时候，就称之为“子项目”。例如：光进铜退计划中的FTTH覆盖，FTTH项目就是光进铜退项目集中的子项目，独立管理，但与项目集互相影响。15项目管理实战项目组合管理公司战略与可用资源有机结合的一种投资管理战略。选择和支持某些产品生产线项目或大型项目，通过这些项目把公司战略与资源联系在一起。16项目管理实战PMO项目管理办公室与PM项目经理PMO是对其管辖领域内各个项目进行集中和协调管理的组织单位。PM负责一个项目或多个相关项目的项目集进行管理。PMO从支持到直管，支持PM的职能。17项目管理实战配置管理系统提供技术和行政指导及监督。版本管理18项目管理实战项目干系人参与项目或受项目影响的个人或组织主要的项目干系人项目经理客户项目执行组织项目团队及相关人项目赞助者、发起人项目竞争对手？项目经理需要：了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。项目干系人管理。19项目管理实战了解项目干系人的真实需要高层管理人员？项目经理？项目团队成员？销售人员？客户？无视潜在需求往往会导致项目失败。明确需求潜在需求20项目管理实战现代项目管理ModernPM传统项目管理TraditionalPM项目管理实践PMPractice完成任务FinishingaTask满足三重约束MeetTQCRequirements从目标上来讲是让利益相关者满意StakeholderSatisfaction科学Science方法Method活动Activity项目管理科学的发展21项目管理实战项目中的三驾马车职能部门经理ManagerinDept.项目成员ProjectMembers项目负责人ProjectManager22项目管理实战课堂练习请列出与项目相关的项目干系人……23项目管理实战24项目管理实战项目管理基本过程项目管理过程被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程25项目管理实战各过程的主要工作步骤/要素启动计划执行控制收尾阶段前期工作：可行性论证和建议方案书确定目标（《项目任务书》）、愿景、策略对总目标的概要分解，定义项目范围、交付物沟通工作（启动会、协调会等）26项目管理实战启动计划执行控制收尾各过程的主要工作步骤/要素定义项目的工作范围，编写工作范围说明分解项目工作，得到WBS以WBS为基础，为其工作包安排资源、时间整理项目人力资源信息，明确各人的责任、工作要求、工作时间等估算项目成本计划优化辅助计划工作：质量计划、风险计划、沟通计划等27项目管理实战各过程的主要工作步骤/要素启动计划执行控制收尾工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查，交付物的验收、验证团队建设和管理28项目管理实战各过程的主要工作步骤/要素启动计划执行控制收尾项目验收项目经验总结项目考评项目成员释放，执行结项流程29项目管理实战生命周期各阶段典型活动

收集数据阶段概念开发执行收尾成本成员配置水平5%20%60%15%

每一阶段完成的典型活动指定关键人员建立:产品最终审查识别需求建立范围基准线:--组织接收建立:最终产品--沟通结算－目标和目的质量目标激励团队工作转交产品责任－可行性资源细化技术要求评估－干系人活动建立:

－风险水平总计划--执行报告

－战略预算,现金流--信息控制系统

－可能的团队WBS采购货物和服务

－估计资源程序与政策执行工作包

交付成果识别方案评估风险指导/监视/预测/控制结果文档化提交建议书确认验证--范围重新分配资源得到下一阶段的批准批准继续进行--时间

项目章程提交项目概要--质量

--成本

解决问题

30项目管理实战九个管理知识领域每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。31项目管理实战项目过程与管理领域的关系32项目管理实战协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理基准计划 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理目标一致 综合管理防患于未然 风险管理项目管理九大知识领域33项目管理实战电信行业背景分析电信运营商:基础通信网络设施年度投资额达到数十亿、百亿市场年度预算数亿企业IT系统建设/维护年度预算数亿各类项目总数数万个基础通信网络设施建设项目区域覆盖数十个地市数十家地市级公司分别完成省公司年度/区域网络规划工程建设管理中心人员每个时刻手上有数十个项目诸多参建单位服务于项目群34项目管理实战目前采用的项目管理方式多采用传统的职能型组织架构,在建设期由工程部牵头,项目初验后移交运维部负责维护与优化目前国内通信市场的迅猛发展,工程往往一期接一期上,并没有明显的运维期,有些地方也将这两个部门合而为一.项目成本控制是粗放型:承包商年度资格入围,按实际工程量结算;自己管理人员成本可忽略不计;但有项目总预算控制;合同管理、资金管理、采购管理多有专业系统,如OA/MIS等;项目涉及单位:规划设计院、建设工程部/监理、承包商、供应商、网维等;电信行业背景分析35项目管理实战需要应对的项目管理问题项目管理需求支撑计划、执行和控制管理流程;多项目管理、基于项目计划的内部（职能部门间）、外部协调（供应商、承包方等）任务的派发计划、工作进展的可视化任务实际进度反馈、问题解决项目实际进展分析任务实施过程处理标准化项目、任务执行过程的参考文档和知识过程文档…36项目管理实战项目经理的技能要求37项目管理实战项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）计划、跟踪、控制报告软技巧（人员管理）领导团队建设、冲突解决激励、训练协商、沟通、倾听38项目管理实战项目管理团队需要的专业知识领域39项目管理实战项目经理的目标-----QCT控制-----团队的全面领导-----对团队成员的培训-----对项目的组织结构的掌控-----对项目执行人员进行分专业的部署40项目管理实战组织结构类型优点：项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。弊端：项目组织缺乏稳定性，员工缺乏事业的连续性和保障。管理成本较高，资源配置效率低。项目协调项目经理员工员工项目经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工总裁项目型组织41项目管理实战组织结构类型（1）总裁项目协调职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工优点：清楚的上下级关系，按专业组织的团队易于提高专业技术。弊端：职能利益优于项目，项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。职能型组织42项目管理实战组织结构类型职能部门经理项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理项目协调总裁矩阵组织你了解自己组织的结构吗？43项目管理实战矩阵式组织的优缺点优点项目经理负责制，项目目标非常明确改善了项目经理对资源的控制，最大限度地利用公司稀缺资源利于横向/纵向沟通改善了跨职能之间的协调缺点管理成本增加双重/多头领导资源分配与项目优先级易产生冲突需要投入大量精力制定政策与程序44项目管理实战强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点组织结构对项目的影响45项目管理实战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通项目管理中的重大挑战46项目管理实战项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目经理PM的经验；项目成功的关键因素项目成功！47项目管理实战项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力项目失败的主要因素项目失败，气死了！计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力48项目管理实战组建团队(项目名称、团队命名、LOGO、口号)团队角色包括:老板/发起人、项目经理、项目成员甲、项目成员乙、客户；每组用三分钟进行介绍(团队成员、队名、LOGO、口号);Action……49项目管理实战项目启动包括以下过程：1.制定项目章程批准项目的阶段。将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准。项目章程应由项目团队之外的组织或机构批准并发布。2.制定项目初步范围说明书为项目提出初步项目目标的过程，包括了出理和记录对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目边界、验收方法,以及高层范围控制。50项目管理实战项目名称和描述:(简要描述项目)指定的项目经理和授权级别:(姓名,他/她能否决定预算、进度和人员等？）项目目标：（详细描述项目的目标，尽量包含数字）产品描述：(要具体、明确)批准人签字：_____________高层管理者（组织中职位足够高的一个人）项目章程51项目管理实战项目启动FTTH项目启动的重要工作收集数据并做初步分析，最好还清楚网络的前期建设和维护情况（怎么做？）总体评估或阅读前期完成的评估报告，问题初步定位积极和高层经理沟通，了解组织和领导意图，确定目标和范围落实分工界面，取得合作伙伴和兄弟部门的支持书面通告项目组成立和任命项目经理、权责明确化召开一个项目启动会（项目协调会），尽量邀请高级管理者致词鼓励52项目管理实战项目多目标特点范围目标时间目标费用目标质量目标53项目管理实战项目目标管理要点“完整清晰”、“高度适合”“分解到人”、“检查配套”“上下同向”、“员工参与”“上下同行”、“能力匹配”54项目管理实战定义完整的目标（SMART标准）明确性（Specific）是否已清楚地说明要达成的最后结果？可度量（Measurable）是否有量化指标判定最终目标的完成情况？可完成（Attainable）在规定的时间内，最终目标是否现实，能够实现？相关（Relevant）最终目标是否很有价值、是否可行？时限性（Time-Based）是否有时间限制并能够在整个项目的时间进程进行跟踪检查？55项目管理实战小练习：以下哪些是符合SMART的目标在年内把质量搞上去要努力把成本降低10%争取今年福利彩票中奖，并在中奖后三个月内用五万元到马尔代夫旅游在2011年底前完成60万的销售额，并保证纯利率提高至少8%下一个五年计划的目标是让90%的人民过上不再贫困的幸福日子56项目管理实战管理者的目标管理在工作总目标的角度把握大局！让所有人理解总体目标！目标是最好双方商定而不是硬性指派！形成下达任务同时说清楚目标的习惯（SMART标准）！目标到人！目标不仅仅是指标分解下达和绩效考核！57项目管理实战执行者的目标管理动手前先理解和清楚目标！因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着主观的理解自己闷头做急于动手，没理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通评估目标必要时请求资源和支持！58项目管理实战制定项目策略项目策略解决的问题：用何种方式去做？策略选择目前的状态利害关系者期望风险和机会以往的经验59项目管理实战练习：目标管理下面那些说法是正确的（多选）本质是监督的工具衡量目标是否完整有效可以用SMART标准管理者和被管理者共同商议、设定双方都认同和接受的完成标准很重要目标管理就是管理者量化任务完成标准，并制定对应的奖惩办法60项目管理实战项目计划计划的意义和作用制定计划的要点制定进度计划制定资源和费用计划计划优化61项目管理实战为什么要做计划？“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。吾以此观之，胜负见矣。”－－－孙子兵法《计篇》在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时!62项目管理实战计划的作用计划：工作或行动前预先拟定的具体内容和步骤－－－《现代汉语词典》行动的指南监控的依据绩效的基点63项目管理实战避免计划最后仅仅是计划参与让具体执行的人参与制定计划挂钩计划应该是监控和绩效的依据，并包含检查的步骤风险计划时就要考虑假定、突发事件、需求变化、漏项等影响知情让利害关系者知道和理解计划，必要的话还要获得他们的承诺和批准64项目管理实战项目核心计划65项目管理实战项目假定假定是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人假定条件隐含了项目潜在的风险例子：公司采购部门将在8月1日前完成项目所需两台大型服务器的采购（现场到货），以便项目于8月10日开始系统测试66项目管理实战项目约束/限制约束/限制对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响约束/限制往往是项目管理人员不可控的因素约束/限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标例子：限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的规定，我方银行项目组必须于9月1日完成我方系统的自我模拟测试67项目管理实战范围管理—解决“做什么”的问题产品范围：项目最终产品、服务的特征和功能的总和。项目范围：包括项目的最终产品、服务以及实现该产品或服务所需要做的所有具体任务。范围管理：对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程，用于确保项目组和项目利害关系者对作为项目结果的项目产品、服务以及完成此产品或服务所必须进行的工作有一个共同的理解。68项目管理实战下列情况下范围管理非常关键外部项目需求不清晰或难以界定时项目内容变化可能性大时多方密切配合才能成功时内部在公司未做过同类项目时公司未有明确的流程、规章管理某些项目时我或我的下属不熟悉该类项目时老工作遇到新情况时69项目管理实战项目范围管理步骤1.范围定义：确定项目和产品的边界，落实项目要交付的成果和为实现交付要完成的主要工作2.范围核实：正式认可这个项目范围3.范围控制：对项目范围的变更进行控制70项目管理实战范围定义：项目范围说明书项目背景（说明执行项目的理由）项目目标（用来衡量项目成功的量化指标）：进度、费用、质量等项目的可交付物：通常是产品描述项目的主要工作：为交付要完成的工作项目假定/约束/限制在实践中，任务书是范围说明书很好的输入，很多时候两者的一些内容会重复71项目管理实战项目任务书72项目管理实战范围核实范围核实是让利害关系者（发起人、用户等）确认项目范围的过程。可能出现的问题缺少最终用户、高层用户参与范围特别大、特别广缺乏必要的正式程序73项目管理实战项目进度管理74项目管理实战项目目标管理（MBO）树立目标定期评估目标是否可达采取修正措施75项目管理实战如何树立项目目标SMART法则明确性（Specific)可度量性(Measurable)可完成性(Achievable)相关性(Realistic)时间性(Timebase)76项目管理实战项目计划的内容项目管理方法和策略描述范围说明执行控制工作分解结构的人费用估算、计划开始时间和职责进度和成本执行情况测量基准计划主要里程碑和每个目标的实现日期关键的或所需人员主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。辅助管理计划未解决事宜和未定的决策组织结构图77项目管理实战项目进度管理的步骤定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度78项目管理实战1、定义活动活动清单活动属性里程碑清单79项目管理实战划分项目阶段和确定里程碑在确定项目的主要工作范围后，应考虑为项目划分阶段，并确定阶段的里程碑，这个步骤对周期比较长的项目往往有很重要的作用。里程碑：项目中的重大事件或时点，是项目阶段成果交付或完成的标志，有阶段收尾的效果。80项目管理实战里程碑表81项目管理实战里程碑图82项目管理实战项目分解结构（WBS）工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）：将项目的可交付成果和相关项目工作自顶向下分解成可管理的若干元素，实现结构化地组织和定义项目的工作范围。做WBS是为了捕获所有工作（包括项目的管理工作）做WBS前要先确定主要的项目可交付成果要表示出工作间的层次联系做WBS的时候无须考虑工作之间的先后顺序需要的话可以加上工作描述表83项目管理实战WBS表示形式和要素WBS三个要素：层次结构、编码、工作名称

层次结构图

目录列表

1.0系统

1.1元素A1.1.1任务

1.1.2任务

1.2元素B1.0系统1.1元素A1.2元素B1.1.1任务1.1.2任务84项目管理实战WBS的主要分解方法按工作过程分解按可交付成果分解按项目的各工作归属分解（按组织）按项目合同85项目管理实战WBS的分解方法：基于工作过程86项目管理实战WBS的分解方法：基于可交付成果（产品或服务）87项目管理实战建立一个WBS分为4个步骤：①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。88项目管理实战WBS的其他分解方法基于职能部门：组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure，OBS）按照组织现有的部门、单元或团队分解，并在每个部门下列出工作，在职能型组织中，这种方法非常实用，而且最好和责任矩阵结合。基于合同：合同工作分解结构（Contract

WorkBreakdownStructure，CWBS）：这种方法多用在乙方提供给甲方计划和执行报告。……89项目管理实战WBS词汇表90项目管理实战WBS在项目管理中的作用WBS是一种用标准形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。同时，WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。摘自《有效的工作分解结构》91项目管理实战常见WBS的类型按组成部分轮子自行车轮缘毂轮辐轮胎齿轮车架加速器按项目生命周期可研工程项目施工设计试车按功能用途电气新设施电力照明机械自控空调通风管线按地理区域地区A总部办公室

1办公室

2办公室

3地区

C地区B92项目管理实战WBS实战训练各个小组把FTTH项目制作成WBS（树型结构）93项目管理实战WBS表（工作分解表）工作包WorkPackage工作周期Timing所需资源Resource质量标准QualityStandard责任人ResponsiblePersonWBS1WBS2WBS3WBS494项目管理实战企业颁奖晚会门厅主舞台区表演区休息区操作区后台准备食物媒体安全娱乐座位安排视听服务员、男女主人主席台视听区观众席舞台投影和屏幕媒体典礼主持和舞台主管音响灯光舞台照明准备食物服务员装饰设备准备食物 人员停车仓储清扫附加条款安全接待照明人员95项目管理实战企业颁奖晚会地点视听管理娱乐餐饮后勤寻找预订安全清扫供应商能力开始布置/布置完毕的时间寻找预订音响灯光投影和屏幕人员通信乐队戏剧演员典礼主持背景音乐菜单设计食物和饮料 服务员楼层安排特殊设备餐具运输停车签名红地毯进度表设计邀请接待奖品VIP客人的要求姓名标签外联发言稿嘉宾话筒台布主题人口装饰 桌子装饰门厅礼品、礼物鲜花96项目管理实战2、排列活动顺序项目进度网络图97项目管理实战进度计划管理

进度计划（TQC）虽然有其严密性和科学性，但必须符合项目所处环境的需要。一个符合实际的计划是不断修改出来的，不是“编”出来的。98项目管理实战各项工作的安排（网络图有4种方法）

(1)前导图法（PDM）ABCD99项目管理实战PDM有4种依赖关系1）完成—开始(FinishtoStart)2）完成—完成(FinishtoFinish)3）开始—开始(StarttoStart)4）开始—完成(StarttoFinish)ABABAABB100项目管理实战制定网络计划步（1）确定项目中的全部工作（2）确定各项工作的先后顺序（3）绘制合乎逻辑的网络图101项目管理实战网络图（networkdiagram）：网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有：单代号网络（ActivityOnNodenetwork,AON）双代号网络（ActivityOnArrownetwork,AOA）用网络图表示项目进度计划102项目管理实战网络图的要素节点（node）：网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。线路（path）：网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。103项目管理实战单代号网络计划（ActivityOnNode）单代号网络（AON）：使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，也称为紧前关系绘图法（PrecedenceDiagrammingMethod，PDM）。104项目管理实战A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作

单代号网络图工作先后关系的表示多个紧前紧后工作情况105项目管理实战双代号网络计划（ActivityOnArrow）双代号网络（AOA）用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，也称为箭线法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示106项目管理实战

若有工作b和c，都需要在工作a完工后才能开工

若工作c在工作a与b完工后才能开工

若工作c与d需要在工作a与b完工后才能开工双代号网络图工作先后关系的表示107项目管理实战

假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表示呢？虚工作的例子108项目管理实战双代号网络计划的例子假设某项目的工作分解分为A、B、C、D、E、F工作，其中A的紧后工作是C，B的紧后工作是D,C的紧后工作是E,D的紧后工作是F,E在B、C完成后才开始，如何表达呢？109项目管理实战加上时间坐标的双代号网络图（时标网络图）13712111425613915ABCDIGFE012345678910111213H110项目管理实战网络图对工作间关系的表示小结111项目管理实战

国内以前双代号网络计划应用得较多。现在逐步转到单代号。与双代号网络相比较，单代号网络有如下优点：其表达与人们的思维方式一致，易于被人们接受。人们通常表达一系列活动的过程都用这种形式，如工作流程图、计算机处理过程图等。绘制方式简单，不易出错，有一个关系画一条箭线，不需要虚箭线。有较强的逻辑表达能力。能清楚地方便地表达活动之间的各种逻辑关系，且时距可以为最小值、最大值定义，也可为负值，而且允许两个工作之间有多重逻辑关系。如果理解了单代号搭接网络，掌握了它的算法，则很自然地理解了双代号网络，同时掌握了它的算法。单代号与双代号的比较112项目管理实战房间装修工作列表

练习：绘制项目单代号网络图（不需要标时间）113项目管理实战关键路径的特点关键路径是所有工作（无论是否重要）按计划执行的一个监控表和跟踪图

CPMisaControlList&aTrackingChartofAllthePackagesBaseontheExistingPlan114项目管理实战关键路径计算和分析（续）关键路径是在网络图中时间上最长的路径。

网络中最长的路径表明项目所需的最短工时。StartA1A2B1B2C1C2End115项目管理实战3、估算活动资源人才设施设备资金材料信息116项目管理实战估算工具估算活动资源自下而上估算活动资源要求项目综合资源日历117项目管理实战4、估算活动持续时间活动持续时间估算对于每一活动持续时间估算，所有支持持续时间估算的数据与假设都记录下来。118项目管理实战时间估算的依据与工具估算依据活动清单活动资源要求假设制约条件估算工具一次性估算类比估算参数估算三点估算119项目管理实战估算工具一次估算（粗略猜测）类比估算（根据过往类似项目进行类比）参数估算回归分析学习曲线三点估算120项目管理实战三点估算乐观参数（Optimistic）悲观参数（Pessimistic）最大可能参数（MostLikely）可能性参数a=|O-P|/6均值u=(0+4M+P)/6121项目管理实战应急储备和管理储备为应对风险，有两类储备：应急储备已知的未知风险，如塞车，一定塞，但不知塞多久管理储备未知的未知风险，即不知是否有意外，意外持续时间多久122项目管理实战网络时间参数术语123项目管理实战工作包的两种表示方式ES工期DurationEF编号NumberofCodeLS浮动时间FloatingLFESEF编号NumberofCode工期Duration浮动时间FloatingLSLFABES:EarlyStart(最早开始时间)EF:EarlyFinish(最早结束时间)LS:LateStart(最晚开始时间)LF:LateFinish（最晚结束时间）124项目管理实战最早时间参数计算最早开始时间ESES＝MAX{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF＝ES＋工作延续时间t125项目管理实战最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF＝MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS＝LF—工作延续时间t126项目管理实战时差的概念“时差”量表示在不影响其它工作或项目完成日期的前提下，工作可以延迟的时间，时差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。在不影响整个项目结束时间的前提下，活动允许调整的时间称为“总时差”。在不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动允许调整的时间称为“自由时差”。“总时差”可以是正数，也可以是负数。如果总时差为正数，表示在不延迟项目完成日期的情况下，工作可延迟的时间量。如果总时差为负数，表示为了不延迟项目完成日期，所必须节省的时间量。127项目管理实战总时差的计算 总时差＝LF—EF

或总时差＝LS—ES自由时差自由时差＝min{ES（紧后工作）}—EF时差（机动时间）计算128项目管理实战5、制定进度计划项目进度计划进度基准进度数据一旦网络图和估算完成，就可以制定进度。129项目管理实战关键路径法关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）关键活动：总时差为0的活动关键路径：由关键活动连成的路径关键路径中的每一个工作都是关键工作，工作的工期变动都会影响项目的总工期关键路径代表的项目的最长时间，即整个项目最快能够完成的时间要多久可调节工作时间的工作，都不在关键路线上总工期由关键线路决定,则要压缩工期必须着眼于关键线路上的活动，要保障工期必须保障关键线路非关键活动的持续时间可以延长，开始时间可以推迟（在不影响总工期或其他活动的情况下）为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集中在资源紧缺的情况下，可以利用非关键活动的平移调整资源的使用高峰130项目管理实战CPM课堂练习

项目有7个活动A,B,C,D,E,F和G.活动A,B,D可以同时开始,A需3周,B需5周,D需11周.C在A和B完成之后才可开始，需要6周完成;E在BCD完成后开始，需要2周完成;F在C完成之后开始，需4周;E完成后G才能开始，需3周，F和G都完成了项目才算完成。关键路径是什么?项目的总工期是多少?131项目管理实战PERT（计划评审技术）

PERT（计划评审技术，ProgramEvaluationanReviewTechnique）是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT不仅可应用于整个项目，也可以应用于单项工作。PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：乐观时间（optimistictime,to）--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。最可能时间（mostlikelytime，tm）--正常情况下，完成某项工作的时间。悲观时间（pessimistictime，tp）--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望t：132项目管理实战关键路径法和PERT技术的比较CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。两者的主要区别在于：CPM是以经验数据为基础，直接确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。前者对于工期比较容易估算的工作，能迅速确定关键的路径，方便缩短时间、提高投资效益，而后者则对工期不容易估算的工作处理更好。因此，在实际使用当中，很多时候将两者有机结合起来使用，获得更好的效果。133项目管理实战帕金森的发现工作总是在所限定的最后时间才能完成－－－帕金森134项目管理实战项目计划表项目管理系统开发的工作表135项目管理实战项目进度计划的主要图形表示方法甘特图（GanttChart）网络图单代号网络图双代号网络图时间坐标网络图136项目管理实战甘特图—项目进度表起止时间StarttoEnd起止时间StarttoEnd起止时间StarttoEndwbs1wbs2wbs3wbs4wbs5137项目管理实战甘特图（Ganttchart）也叫横道图，是在20世纪初由亨利.甘特开发的。用甘特图（改进型）表示项目进度计划138项目管理实战计划图型表示工具的比较139项目管理实战项目进度计划的其他内容细节说明对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，例如包括场地准备状态的假设、设备采购和验收状态的假设等。此外还可能包括其他详细说明。进度变更管理办法主要说明何种的进度变化将应给予处理，它是总项目计划的辅助说明。140项目管理实战做进度计划还要考虑的一些因素日历：要明确项目使用的日历。例如不同地区的节假日安排不同、每天法定工作时间也不同。资源和费用：什么资源在什么时候是可用的，任务执行者的能力等都会影响任务的排序和时间估计。141项目管理实战项目风险管理142项目管理实战项目风险管理管理涉及项目可能遇到各种不确定因素内容：风险识别，风险量化，制订风险对策和风险控制风险识别：发现并记录可能影响项目执行的风险的过程风险量化：衡量风险以及风险后果的过程制订风险对策包括：规避风险，转移风险和接受风险作用：有效管理风险，将发生不良后果的可能性减少到最低，提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能，对风险的影响作出现实评估手段：各种风险管理手段，风险管理制度143项目管理实战风险管理的四个步骤风险应对：是指减轻风险的危害程度风险识别(RiskIdentification)风险评估(RiskEvaluation)风险应对(RiskMitigation)风险监督(RiskMonitoring)第一步第二步第三步第四步144项目管理实战风险识别

风险因素（RiskFactors）:

风险事件：风险概率：发生的可能性。损失量：

风险分类:

技术、质量或操作风险项目管理风险组织的风险外部风险触发器（Trigger）:风险征兆或预警信号。注：当风险事件被识别后，用原因（cause）而不是影响（effect/impact）来分类。145项目管理实战风险识别技术146项目管理实战风险识别－成果147项目管理实战生命周期风险分析148项目管理实战风险定性分析评估已识别风险的影响和可能性的过程。要根据风险的可能影响排序。工具：风险概率和影响：风险概率：某一风险发生的可能性。风险后果：对项目目标的影响。适用于具体风险事件，而不是用于项目整体。概率/风险影响评分矩阵。149项目管理实战风险概率－影响矩阵150项目管理实战风险影响级别评定

151项目管理实战风险分类152项目管理实战风险定量分析目的：对每项风险的发生概率和影响，以及项目的整体风险程度进行数值分析。工具：访谈Interviewing/Conferencing–onetoonediscuss

敏感性分析SensitivityAnalysis

蒙特卡罗/模拟MonteCarlo/Simulation

决策树DecisionTree

输出：量化的风险优先次序清单项目概率分析。。。153项目管理实战决策树分析154项目管理实战项目质量管理155项目管理实战质量标准行业标准（国内级别，国际级别）

StandardinSameIndustry(NationalClass&InternationalClass)特殊标准（特需项目）

SpecialStandard(SpecialRequiredProject)同类产品标准（技术含量）

StandardinSameProducts(TechnicalQualification)用户指定

CustomerSpecified156项目管理实战理解质量与法国大餐相比，麦当劳并不是高质量的食品如果期望生产高质量的产品，你就要准备花费更多的时间和金钱如果它还没有坏，就不要去修理它如果鼓励工人去发现问题并加以改善，质量水平就会提升质量表现一定要与财务上的回报挂钩157项目管理实战质量的定义

质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”。---ISO8402QualityManagementandQualityAssurancePMBOK2000质量是“与需求或规格相一致”。---克劳斯比Crosby158项目管理实战质量哲学

Customersatisfaction

顾客满意Preventionoverinspection

预防胜于检查Managementresponsibility

管理层责任Processeswithinphases

各阶段内的过程159项目管理实战PDCA循环P-PLAND-DOA-ACTIONC-CHECKPDCA循环P:计划D:实施C:确认A:措施戴明（Deming）质量控制理论160项目管理实战朱兰（Juran）质量三重理论质量计划：QualityPlanning识别谁是客户Identifywhoarethecustomers确定客户需求Determinetheneedsofthosecustomers以我们的语言来定义客户的需求Translatethoseneedsintoourlanguage开发能满足客户需求的产品Developaproductthatcanrespondtothoseneeds使产品的特征最优化以满足我们和客户的需求Optimizetheproductfeaturessoastomeetourneedsandcustomerneeds161项目管理实战朱兰（Juran）质量三重理论质量改进QualityImprovement：制定能进行产品生产的程序Developaprocesswhichisabletoproducetheproduct使程序最优化Optimizetheprocess质量控制QualityControl：证明程序能在现有的生产环境下以最少的检验生产出产品Provethattheprocesscanproducetheproductunderoperatingconditionswithminimalinspection将程序用于生产营运Transfertheprocesstooperations162项目管理实战科劳斯比的质量管理的四条原则

质量的定义是与需求一致，而不是“善意的举动”或“典雅的外表”。预防系统保证质量，而不是评估（检验）。业绩的标准必须是零差错，而不是“这很接近了”的态度衡量质量是“不一致的代价”，而不是“指数”。163项目管理实战质量成本164项目管理实战质量成本（续）165项目管理实战质量控制七个工具流程图Flowcharts;散点图Work-flow/Scatterdiagrams;帕累托图Paretocharts;因果图Causeandeffectdiagrams;直方图Histogram;控制图Controlcharts;检查表Checksheets;166项目管理实战基本工具167项目管理实战鱼骨图168项目管理实战因果关系图示例169项目管理实战Pareto图（排列图，ABC图）170项目管理实战控制图表171项目管理实战质量控制检查表172项目管理实战173项目管理实战项目质量管理抽样法定义：在不可能100%地对全部的产品或服务检验时，利用所抽取的样本对产品或过程进行检验，对这批产品的质量进行评估，以便对这批产品作出合格与否，能否接受的判断。174项目管理实战项目质量管理抽样法属性抽样法：记入抽查的样品是否存在特性的情况，如：重量，大小，功能等。结论：“一致性”的数量175项目管理实战项目质量管理抽样法变量抽样是对某一属性的特点和特性在一定数值范围内变化的分析，如：分钟，长度等的范围内。结论：“一致性”的程度176项目管理实战项目成本管理177项目管理实战资源Resource人(People)设施(Facility)设备(Equipment)流动资金(CashFlow)原材料(RawMaterial)信息（Information)178项目管理实战费用计划是汇总各单个活动或工作细目的估算费用和制定费用基准所必需的过程179项目管理实战成本估算精确范围量级方法（项目启动阶段）：-25%---+75%Estimation:预算（项目计划阶段）：-10%---+25%Budgeting:最后预算（完成WBS）：-5%---+10%FinalBudgeting:180项目管理实战成本估算CostEstimation估算应该建立在WBS的基础上以增加精确度估算应该由实际承担那个工作包的人来进行要增加估算的精确度，合理使用历史资料很关键除非是因应该核准的变更,否则成本基准(以及时间基准、范围基准、资源基准)应该保持不变随着项目的进行，计划应随时加以修正在发生成本问题的时候,要采取纠正行动项目经理不能被动地接受管理层在时间和成本上的需求，而应该分析项目的实际需求，实事求是地作出估算，并解决与管理层之间的分歧181项目管理实战成本管理概念以往的概念---“按时,在预算之内!”当前的观念---“顾客满意”---经常协商以及沟通182项目管理实战项目成本固定成本与变动成本

FixedCostvs.VariableCost直接成本和间接成本

DirectCostvs.IndirectCost可控制成本与不可控制成本

ControllableCostvs.UncontrollableCost沉没成本

SunkCost ---历史上已经花费的成本 ---在项目后续决策中应该不予考虑183项目管理实战关于项目人力资源管理项目人力资源管理的对象包括所有项目干系人常规人力资源管理包括:带领、沟通、协商、,问题解决,组织影响等通用管理技能授权、激励、指导等跟个人相关的管理团队建设、冲突处理等跟团队相关的事情绩效评估、招聘、劳动关系、职业健康及安全规定等项目经理应尽量熟知上述领域(但本次培训不会详细探讨)项目中的人力资源管理有其特殊性:项目中的组主关系是暂时的项目中的人员和关系会在不同的阶段和情况下发生变化常规人力资源管理活动(如招聘)的直接责任不在项目经理身上184项目管理实战项目团队管理185项目管理实战项目经理的15项职能确定项目的范围识别项目利害关系者/决策人和逐级程序制定详细的任务清单(工作分解结构)估计时间要求制定初步的项目管理流程图确定所需的资源和预算评估项目要求识别和评估项目风险制定应急计划识别依赖关系识别并跟踪项目关键里程碑参与项目阶段的评估保障所需资源管理变更控制过程汇报项目状态186项目管理实战项目经理的角色和责任187项目管理实战责任分配矩阵188项目管理实战项目中的角色与职责定义189项目管理实战资源直方图190项目管理实战项目经理的角色和责任191项目管理实战项目经理的权力基础5种权力来源:正式的（合法）权力:

指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力奖励权力:

通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力惩罚权力（强制权力）:

亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力专家权力:

专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召力（个人影响力）:

个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。192项目管理实战领导风格/决策模型

Autocratic（独裁型）:

项目经理很少或根本不从团队那里收集信息。ThePMsolicitslittleornoinformationfromteam.独断专行。Makesdecisionsolely.又被称为：指导型。AlsoreferredtoasDirecting.

Consultiveautocratic（咨询独裁型）:

从团队那里收集大量信息。Intensiveinformationinputissolicitedfromtheteam.但自己作决定。ThePMstillmakesthedecisionssolely.又被称为：说服型。MayalsobereferredtoasPersuading.

193项目管理实战领导风格/决策模型

Democratic(民主型)

将问题交给团队讨论并收集信息。Problempresentedtotheteamforopendiscussionandinformationgathering.团队做决策。Teammakesdecision.

又被称为：参与型。AlsoreferredtoasParticipating/ConsensusManager.

LaisseyFaire(自由放任型)

集体内上下之间很少或没有信息交换。Littleornoinformationexchangetakesplacewithinthegroup(Upanddown).

团队有最终决策权。Theteamhastheultimateauthorityforthefinaldecision.又被称为：授权型/股东型。AlsoreferredtoasDelegating/ShareholderManager.

注：这种类型被认为是拙劣的管理。Thisstyleisconsideredtobepoormanagement.194项目管理实战项目经理如何担当“教练”“教练”是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？能否找出至少20个关键点？上不封顶！195项目管理实战两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。196项目管理实战黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。197项目管理实战棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励198项目管理实战激励理论1.McGregor(麦克格雷格)的X和Y理论：2.Herzberg（赫兹博格）的双因素理论：影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素3. Vroom（佛鲁姆）的期望理论：激励=效价*期望值。4. 公平理论199项目管理实战Maslow（马斯洛）的需求层次理论生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求对空气、水、食物、住处、性的需求安全、稳定、远离伤害爱、感情、朋友、社团成就、尊重、关注、欣赏自我实现、成长、学习……有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。人的行为是由主导需要决定的。200项目管理实战X理论要点—麦格雷戈好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.一般的人在本质上是反对(工作)变化的201项目管理实战Y理论要点在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制.人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进.一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任.大多数人都有相当高的想象力,创造力.在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.202项目管理实战双因素理论

双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手203项目管理实战传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意204项目管理实战双因素理论205项目管理实战期望理论ExpectancyTheory某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：

M=VEM：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度；V：效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小；E：期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。206项目管理实战亚当斯的公平理论个人投入/报酬＝他人或个人的投入/报酬207项目管理实战亚当斯的公平理论员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：

①改变自己的投入；

②改变自己的产出；

③改变自我认知；

④改变对其他人的看法；⑤选择另一个不同的参照对象；

⑥离开工作场所。

208项目管理实战项目团队209项目管理实战项目团队的成长过程形成Forming磨合Storming(conflict)规范Norming(organized)表现Performing(productive)解散adjourning团队士气工作绩效时间工作绩效和团队士气210项目管理实战高效个人是成功的基础组织、团队、个人是一个系统工程高效个人是项目成功的基础211项目管理实战高效团队与低效团队高效团队的特征：喜欢一起工作，互相帮助通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺具有各种不同的专业知识和实际技能对项目高度忠诚形成一种团队精神及较高的团队士气低效团队的特征挫折、冲突和不良竞争，没有效率的会议，对项目经理缺乏信任或信心212项目管理实战团队建设目标众人努力>个人努力之和清晰一致的目标开放、支持与信任合作与冲突恰当的领导、适当的方法定时的评审个人的发展良好的人际关系213项目管理实战团队建设过程计划协商以得到团队成员组织团队

Kick-Off

获得承诺沟通渠道建设进行建设活动不断进行团队建设活动214项目管理实战项目开工报告会(KickoffMeeting)介绍成员工