人力资源管理技巧1课件

人力资源管理技巧2023/10/7人力资源管理技巧[1]人力资源管理技巧2023/7/24人力资源管理技巧[1]1管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位人力资源管理技巧[1]管理者的10个角色人际关系类角色信息类角色决策类角色正式2NOKIA经理指南预防性管理人力资源管理技巧[1]NOKIA经理指南预防性管理人力资源管理技巧[1]3招聘：HRvs一线经理HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息人力资源管理技巧[1]招聘：HRvs一线经理HR一线经理人力资源管理技巧[1]4选才：HRvs一线经理HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定人力资源管理技巧[1]选才：HRvs一线经理HR人力资源管理技巧[1]5提高竞争优势的人力资源管理实践选才篇人力资源管理技巧[1]提高竞争优势的人力资源管理实践选才篇人力资源管理技巧[1]6招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍人力资源管理技巧[1]招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(CostEffec7招聘规划流程人力资源管理技巧[1]招聘规划流程人力资源管理技巧[1]8雇佣中的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”人力资源管理技巧[1]雇佣中的误区定式（刻板印象）人力资源管理技巧[1]9选才如何给公司带来竞争优势提高生产率减少培训成本 美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。人力资源管理技巧[1]选才如何给公司带来竞争优势提高生产率 美国西南航空公司：“我10组织冰山表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突人力资源管理技巧[1]组织冰山表面形式（公开的）内在形式（隐蔽的）人力资源管理技巧11收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试人力资源管理技巧[1]收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观12行为表现和面试相结合

过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？人力资源管理技巧[1]行为表现和面试相结合

过去的行为能预见将来行为是一个人过去13STAR方法目标Target行动Action结果Result情景Situation人力资源管理技巧[1]STAR方法目标Target行动Action结果Res14如何判断候选人在撒谎？很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书非

言

语

行

为

表

现

眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的人力资源管理技巧[1]如何判断候选人在撒谎？很难一针见血非

言

语

行

为

表

现15目标和维度：职位：销售代表目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力人力资源管理技巧[1]目标和维度：职位：销售代表目标：人力资源管理技巧[1]16如何问出关于行为表现的问题引导探寻总结直截了当理论性的人力资源管理技巧[1]如何问出关于行为表现的问题引导人力资源管理技巧[1]17评估中的十大误区像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因效应真空里的答案近因效应从众心理人力资源管理技巧[1]评估中的十大误区像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比18培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人学习类型不同学习的最佳组合

每个培训流程的环节都会有障碍

1，决定教什么

2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化

3，选择适当的培训方法 4，保证培训被用于工作上 5，确定培训方案是否有效育才篇人力资源管理技巧[1]培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人每个培训流程的环节育19成年人的学习方式10%AGILE灵活型的60%REACTIVE反应型的30%BLOCKED阻塞型的人力资源管理技巧[1]成年人的学习方式10%AGILE人力资源管理技巧[1]20培训为什么不等于回报？学习的原则PARTICIPATION参与TRANSFERENCE转移FEEDBACK反馈REPITITION重复RELEVANCE相关人力资源管理技巧[1]培训为什么不等于回报？学习的原则PARTICIPATIONT21培训不是万能的！-有效的解决方案缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接人力资源管理技巧[1]培训不是万能的！-有效的解决方案缺乏知识表现障碍人力资源管理22培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等人力资源管理技巧[1]培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等人力资源管理技巧23通过培训改变行为—冰山模型培训项目知识技能态度行为人力资源管理技巧[1]通过培训改变行为—冰山模型培训项目知识技能态度行为人力资源管24让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？人力资源管理技巧[1]让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的?人力资源管理技巧[125说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。人力资源管理技巧[1]说给他听；人力资源管理技巧[1]26培训时的误区---回顾人力资源管理技巧[1]培训时的误区---回顾人力资源管理技巧[1]27用才篇绩效考核—用人之本

“问题员工”—适才适岗适才适岗人力资源管理技巧[1]用才篇绩效考核—用人之本

“问题员工”—适才适岗适才人力资源28员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成人力资源管理技巧[1]员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而29开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？人力资源管理技巧[1]开始工作之前的原因有：他们不知道——开始工作之后的原因有：他30绩效考核出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。人力资源管理技巧[1]绩效考核绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效31绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源管理技巧[1]绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR直线经理人力资源管理32

建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估人力资源管理技巧[1]

建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估人力资源管理技33绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？人力资源管理技巧[1]人力资源管理技巧[1]34绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效人力资源管理技巧[1]绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没机会评论他们的评分并投诉人力35绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心人力资源管理技巧[1]绩效考核流程获取对该系统的支持一个中心人力资源管理技巧[1]36绩效考核的三大类型效果主导型行为主导型品质主导型人力资源管理技巧[1]绩效考核的三大类型效果主导型行为主导型品质主导型人力资源管理37常用考评方法介绍人力资源管理技巧[1]常用考评方法介绍人力资源管理技巧[1]381，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD人力资源管理技巧[1]1，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedD393,关键事件法

(CriticalIncidentMethod)

美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具人力资源管理技巧[1]3,关键事件法

(CriticalIncidentMe40目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得德鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”人力资源管理技巧[1]目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个41目标管理的缺点（MBO）运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳人力资源管理技巧[1]目标管理的缺点（MBO）运气？？？人力资源管理技巧[1]42目标管理（MBO）---步骤目标确定执行计划检查自我调节评价人力资源管理技巧[1]目标管理（MBO）---步骤目标确定人力资源管理技巧[1]43目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的人力资源管理技巧[1]目标设定的要求及依据Specific人力资源管理技巧[1]44目标设定窍门人力资源管理技巧[1]目标设定窍门人力资源管理技巧[1]45设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标

第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步人力资源管理技巧[1]设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第46行为表现反馈频率üû人力资源管理技巧[1]行为表现反馈频率üû人力资源管理技巧[1]47积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少人力资源管理技巧[1]积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈真心的人力资源管理48建设性反馈金点子“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息人力资源管理技巧[1]建设性反馈金点子“汉堡”原则HamburgerAppro49做一下深呼吸，保持冷静仔细倾听，试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感

接受反馈五部曲人力资源管理技巧[1]接受反馈五部曲人力资源管理技巧[1]50程序化技能（Processskills）和专业技能（Professionalskills）基于价值观基础上的技能（Valuebasedskills） ---软技能技能评估人力资源管理技巧[1]技能评估人力资源管理技巧[1]51程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高人力资源管理技巧[1]程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者152培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务 小组的负责人工作外的机会：参加某协会等人力资源管理技巧[1]培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等人力资53绩效评估误区晕轮效应趋中趋势

心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力对比误差盲点从众心理人力资源管理技巧[1]绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软 心太硬个人偏见/定式像54四种绩效评估结果---怎么办？1员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。人力资源管理技巧[1]四种绩效评估结果---怎么办？1员工赞成绩效评估结果，并愿55如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈人力资源管理技巧[1]如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识人力资源管理技巧56企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突处理工作冲突人际冲突人力资源管理技巧[1]企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼57（１）目标差异（２）时间差异（３）工作性质差异（４）缺乏沟通（５）地域差异（６）争夺资源（７）组织分工

（8）背景不同（9)团体意识(本位主义)冲突的原因人力资源管理技巧[1]冲突的原因人力资源管理技巧[1]58冲突的二维模型决断不决断不合作合作*竞争(暴力)*回避*妥协*协作*迁就(适应)决断---满足自己的要求合作---满足对方的要求

处理冲突的策略人力资源管理技巧[1]冲突的二维模型决断不决断不合作合作*竞争(暴力)*回避*妥协59理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法说明你的立场以及方法如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系人力资源管理技巧[1]理解对方的想法或情绪如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系人力60管理者作为调停者的十种失败听完陈述后，就没词了向二者之一表示赞同在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议引导双方攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）人力资源管理技巧[1]管理者作为调停者的十种失败听完陈述后，就没词了建议举行一个你61企业建立淘汰机制的重要性

刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可推卸的责任。优化员工—经理义不容辞的责任人力资源管理技巧[1]企业建立淘汰机制的重要性刷新组织气氛，保持企业活力，这是企62解聘员工的指导方针要确保员工是从经理那里而不是从同事那里听到解雇的消息在适当情况下，对员工的过去的贡献表示感谢提供职业介绍所或者猎头的联系方式不要急于将愤怒的员工推出工作现场，除非真正存在安全问题在重要的日子激怒员工，如就职10年纪念日或他的生日等在员工休假期间或刚刚返回工作时告诉他坏消息。人力资源管理技巧[1]解聘员工的指导方针要不要人力资源管理技巧[1]63淘汰办法委以虚职职位分立， 消减权力工资手段累积小过失合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他人力资源管理技巧[1]淘汰办法委以虚职合同期的管理方法人力资源管理技巧[1]64建立有效的淘汰机制

违法：依据《劳动合同》违纪：依据《员工手册》不符合规范：依据《服务规范》不胜任：依据《绩效考核》没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益人力资源管理技巧[1]建立有效的淘汰机制违法：依据《劳动合同》人力资源管理技巧[65问题员工的使用“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。合格合适人力资源管理技巧[1]问题员工的使用“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其66问题员工的具体表现形式用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异容人之短推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁与狼共舞不受伤小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石人力资源管理技巧[1]问题员工的具体表现形式用人之长与狼共舞不受伤人力资源管理技巧671，功高盖主特点与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人分为“服从”和“不服从”两种解决方案—不服者解决方案—服从者人力资源管理技巧[1]1，功高盖主特点解决方案—不服者解决方案—服从者人力资源管理682，完美主义优点缺点

人力资源管理技巧[1]2，完美主义优点缺点 人力资源管理技巧[1]69与完美型一起做事要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的人力资源管理技巧[1]与完美型一起做事要知道他们敏感而容易受到伤害人力资源管理技巧703，“闷葫芦型”的老黄牛缺点优点人力资源管理技巧[1]3，“闷葫芦型”的老黄牛缺点优点人力资源管理技巧[1]71管理方式尊重对方的性格特点耐心，不过分热情找共同点：像我投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行的怎麽样把目标定得明确尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让他掌握说出自己的感受的技巧人力资源管理技巧[1]管理方式人力资源管理技巧[1]724，标新立异特点不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明好动，个性鲜明，思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍是人力资源部门“心中永远的痛”管理方式尊重特点适才适岗？？人力资源管理技巧[1]4，标新立异特点管理方式人力资源管理技巧[1]73容人之短--1，推诿责任根源：过分严厉的处罚上司没有正确分派职责或确切定义职责上司没有向下属解释他们的责任是什麽解决方案上司先树立敢于承认错误的榜样SMART目标你来做你负责-授权培训--7habits人力资源管理技巧[1]容人之短--1，推诿责任根源：解决方案人力资源管理技巧[1]742，爱找碴儿特点泼冷水。妒嫉别人的成就自己本身有不安全感解决方案事先跟他商量，让他有参与感尽量用：咱们称赞先寻得别的同事支持反将一军不做人身攻击以免两败俱伤人力资源管理技巧[1]2，爱找碴儿特点解决方案人力资源管理技巧[1]753，光说不干那些具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以其发挥潜能的机会将高难度的工作给他让他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力人力资源管理技巧[1]3，光说不干那些具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以76如何激发行动力激发行动力的5大问句激发行动力的步骤把行动和快乐连在一起，不断增加快乐把不行动和痛苦连在一起，不断加强痛苦量变引起质变我为什么还没有采取行动？不行动有什么好处？长期不行动有什么坏处？假如现在就行动， 长期有什么好处？我什么时候开始行动？人力资源管理技巧[1]如何激发行动力激发行动力的5大问句激发行动力的步骤我为什么还774，脾气暴躁特点爱冲突，吵闹，制造事端情绪爱激动，破坏性大直率，重感情，讲意气喜欢听好话解决方案暂时回避策略故意低声音乐的作用运用同理心人力资源管理技巧[1]4，脾气暴躁特点人力资源管理技巧[1]78经理调理员工间矛盾的误区听完陈述后，就没词了当即向他表示会处理对方阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈当即指出错误，存在的问题建议找另一个人求解引导他攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）人力资源管理技巧[1]经理调理员工间矛盾的误区听完陈述后，就没词了建议找另一个人求79危害无恶意但是懦弱影响团队士气使领导的干劲和热情降低消极情绪—如何形成缺乏目标；害怕失败；害怕被拒绝；受到过分埋怨与责怪；否定现实；半途而废；对未来悲观；空想与幻想，好高鹜远

5，消极悲观人力资源管理技巧[1]危害5，消极悲观人力资源管理技巧[1]80与狼共舞不受伤--应对小人 从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。阿谀奉承阳奉阴违落井下石人力资源管理技巧[1]与狼共舞不受伤--应对小人 从古至今“小人”都是把他人的肩膀81小人惯用伎俩搬弄是非歪曲事实，狐假虎威，阿谀奉承见风使舵，变色龙过河拆桥，没有真正的朋友，自身利益高于一切暗箭伤人对付小人以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚分而治之调虎离山化敌为友人力资源管理技巧[1]小人惯用伎俩对付小人人力资源管理技巧[1]82留人篇其实留人并不难

“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司CEO人力资源管理技巧[1]留人篇其实留人并不难

“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我83新的金字塔式激励机制1，产权+工资奖金激励2，危机激励4，企业文化激励3，考核激励人力资源管理技巧[1]新的金字塔式激励机制1，产权+工资奖金激励2，危机激励4，企84《人类激励理论》---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级人力资源管理技巧[1]《人类激励理论》---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归85贺茨伯格的双因素理论激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意人力资源管理技巧[1]贺茨伯格的双因素理论激励因素:工作本身,社会承认,责任，成86企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与人力资源管理技巧[1]企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效87激利百宝箱人力资源管理技巧[1]激利百宝箱人力资源管理技巧[1]88麦戈莱伦的成就需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种需要占主导地位.主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式人力资源管理技巧[1]麦戈莱伦的成就需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环89成就需要理论的应用人力资源管理技巧[1]成就需要理论的应用人力资源管理技巧[1]90弗隆的期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高);成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V低);成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高)人力资源管理技巧[1]弗隆的期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,91亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的人力资源管理技巧[1]亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得92部门经理实用留人方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通员工的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.人力资源管理技巧[1]部门经理实用留人方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人人力资源93部门经理实用留人方法(二)工作着是快乐的--事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子:空降兵人力资源管理技巧[1]部门经理实用留人方法(二)工作着是快乐的--事业留人人力资源94工作再设计包括工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们