地产开发策略与运营管理模式课件

地产开发策略与运营管理模式课件1一、恒大模式和发展战略2一、恒大模式和发展战略221.恒大的企业管控模式企业理念：传承

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超越

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价值

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和谐何为“恒大”：“恒大者，古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大”。发展目标：全世界最大的房地产公司企业精神：决断、强硬，不按常规出牌、冒险精神、

拼到底等31.恒大的企业管控模式企业理念：传承|超越|价值|3目前的规模状况项城目——近200个项目，28个大型分公司市——3个直辖市、24个省会城市、75个地级市规

模——销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、

城市

布局最广、土地储备最多。

2011年上半年，恒大总资产达1500多亿元；

2011年全年，恒大实现销售面积1219.9万平方米，位居全国第一；

实现销售金额803.9亿元，位居全国第二，品牌价值达到210.18亿元。

视频展示

4目前的规模状况项目——近200个项目，28个大型分公司规4••

2012年5月7日，恒大地产发布的2012年4月份销售简报显示，恒大集团销售额达81.9亿元，同比增长33.1%，环比增长103.5%，增速为全国第一；销售面积138万平方米，全国第一；同比增长57.8%，环比增长126.4%，增速全国第一。

2012年1至4月份，恒大累计完成销售164.5亿元，累计销售面积267.9万平方米，累计销售均价6140元/平方米。5• 2012年5月7日，恒大地产发布的2012年4月份销售5(2)恒大工作作风和执行力•管控模式：

密集型、集团化的管理模式

（中央集权管理）

标准化运营特点：1.符合老板的性格

2.扁平化的垂直管理，强调总部对地区公司实施严格的标准化运营管理。工作作风：

准军事化作风，严格执行上级指令

6(2)恒大工作作风和执行力•管控模式：特点：1.符合老板的性6(3)管理架构和管理团队•

课件\集团基本架构图.ppt•

课件\地区公司基本架构图.ppt•

课件\项目公司组织架构图.ppt7(3)管理架构和管理团队•课件\集团基本架构图.ppt7(4)核心竞争力和比较优势•

核心竞争力：1.运营优势2.规模优势3.产品组成结构4.成本控制5.开发优势课件\核心优势分析.doc8(4)核心竞争力和比较优势•核心竞争力：1.运营优势38公建+别墅图片

(5)现有产品系列剖析1.旅游地产系列——金碧天下课件\天下系列总平.jpg分析课件\恒大·金碧天下.ppt

特点：1.土地规模大、建设规模大2.物业形态多样化3.建设运营周期5—8年9公建+别墅图片 (5)现有产品系列剖析1.土地规模大、建设规9

2.普通现金流盘、城区盘、城郊盘•

典型代表：恒大名都、绿洲、山水城•

特点：1.规模中等（30—50万平米）••

2.销售平稳、现金流有保障

3.溢价不一定高课件\名都、绿洲、山水城10 2.普通现金流盘、城区盘、城郊盘• 2.销售平稳、现金流有103.精品盘•典型代表系列——恒大华府•特点：1.布局在城郊或新区••

2.产品配置高于普通系列

3.产品类型以板式小高层和洋房为主课件\华府113.精品盘•典型代表系列——恒大华府•特点：1.布局在城郊或114.城市综合体典型代表：恒大翡翠华庭赏析：城市综合体效果图124.城市综合体典型代表：恒大翡翠华庭赏析：城市综合体效果图112•

1.布局在旧城区或新区较好位置•

2.商业部分规模较大，规划招商门槛高•

3.需一定的现金流项目来平衡课件:翡翠华庭特点：13•1.布局在旧城区或新区较好位置•2.商业部分规135.稀缺资源项目模式•

特点：1.

对山、海、湖、地热及旅游胜地资源的部分或全部占有（流转）2.

优点和缺点同样突出3.

项目建设和运营通常是一二级联动。案例：课件\西岸旅游开发项目盈亏平衡分析.ppt145.稀缺资源项目模式•特点：1.对山、海、湖、地热及14未来规划产品简析•

..\未来大盘公建配套图示15未来规划产品简析•..\未来大盘公建配套图示15152.恒大地产发展战略研究

•

(1)恒大历史上的三大发展阶段剖析•课件\恒大三大战略发展阶段剖析.doc162.恒大地产发展战略研究•课件\恒大三大战略发展阶段剖析.d16(2)2011年恒大销售800多亿的秘密探索14家已公布2011年年报上市房企业绩及预期一览表课件\恒大崛起的真正秘密.doc17(2)2011年恒大销售800多亿的秘密探索14家已公布2017(3)2012年的整体经营策略•

课件\2012年度整体经营策略描述.doc•

课件\2012年的重点工作任务.doc18(3)2012年的整体经营策略•课件\2012年度整体18(4)2012-2014年第六个“三年计划”发展战略课件\第六个三年计划战略目标.doc19(4)2012-2014年第六个“三年计划”发展战略课件\第19二、投资与开发报建体系研究20二、投资与开发报建体系研究20201.恒大地产拿地模式•(1)集团—各区域公司投资结构的组成

集团投资中心广州公司开发部深圳公司开发部成都公司开发部沈阳公司开发部西安公司开发部各地区驻地

投资专员飞行总监211.恒大地产拿地模式•(1)集团—各区域公司投资结构的组成广21(2)土地投资的区域选择•

课件\土地投资的区域选择.doc22(2)土地投资的区域选择•课件\土地投资的区域选择.d22(3)土地投资管线内部操作表格•

2012年新项目上马标准（某集团）.XLS•

..\土地投资表格23(3)土地投资管线内部操作表格•2012年新项目上马标23（4）土地招拍挂门槛条件设置•

某市某区国土局关于出让新城区A、C地块的公告.doc•

土地挂牌条件设置汇总参考.doc24（4）土地招拍挂门槛条件设置•某市某区国土局关于出让新24(5)土地拓展成功或失败案例•

澜天湖土地协议•

挖掘土地竞买信息秘密（某集团股权转让竞买案例）25(5)土地拓展成功或失败案例•澜天湖土地协议•挖252.开发报建体系的高效运作管理•

(1)集团开发报建监察中心课件\开发报建监察中心管理手册.doc..\恒大5.7\关于报建规费审批的规定20120418.doc262.开发报建体系的高效运作管理•(1)集团开发报建监察26恒大名都开发组金碧天下开发组绿洲系列开发组翡翠华庭开发组恒大城开发组开发副总开发部经理地区公司开发报建的组织结构

地区公司董事长27恒大名都开发组金碧天下开发组绿洲系列开发组翡翠华庭开发组恒大27(2)开发报建流程及制度研究••案例：课件\开发报建流程图（广州地区）.doc恒大..\开发制度研究28(2)开发报建流程及制度研究•案例：课件\开发报建流程图（广28•涵盖范围：规划方案、建筑方案审查、初步设计审查、施工图审查备案（含节能备案）等•难点：如何掌握职能机构的审图重点•审图重点解析：

设计流程审图要点(3)不同报建阶段的敏感点分析

规划设计环节报建重点29•涵盖范围：规划方案、建筑方案审查、初步设计审查、施工图审查29建筑节能•

节能设计及审查贯穿初设到竣工验收过程。难点

：节能设计标准、竣工验收能效测评建筑节能案例30建筑节能• 节能设计及审查贯穿初设到竣工验收过程。3030工程建设环节报建敏感点•••

涵盖范围：招投标备案，质监及安监、资本金、施工证等。

难点：配套费的计算与缴纳、施工证办理

分析：⑴考虑因素：①施工现场是否已“三通一平”，是否具备开工条件②安全维护设施是否已落实到位、施工设施、施工机械是否按照规范进行布置③建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等有关人员是否到位⑵注意事项：①施工现场的安全措施方案应经过监理单位审定盖章②施工现场的安全设施、有关安全管理制度要落实到位，施工用电要按照规范进行敷设31工程建设环节报建敏感点• 涵盖范围：招投标备案，质监及安监、31销售环节报建注意点•

销售环节报建注意要点.xls•

各地预售许可证形象进度差异比较.xls32销售环节报建注意点•销售环节报建注意要点.xls•32

竣工验收环节报建注意点涵盖范围：规划验收、消防、人防、绿化、防雷、竣工备案等难案点：规划验收、消防验收例：开发项目验收篇总结.doc33 竣工验收环节报建注意点难点：规划验收、消防验收3333配套报建环节报建注意点•涵盖范围：

通水、通电、通路的报批；管线施工的报批和验收；市政设施的迁移线补偿、小区命名和各栋号的确认；小学、居委会等公建配套用房的移交等

。•分析：开发报建类链接\开发报建—配套篇总结.doc34配套报建环节报建注意点•涵盖范围：•分析：开发报建类链接\开34技术独立系统的报建——水、电、气•水、电、气报建特点：资源垄断性，价格垄断性，技术垄断性基本流程：•

1.临水及永久水（供水公司竞争）（1）持申报材料向市自来水公司申请用水。（2）取得自来水管线红线图,并报规划局审批。（3）取得《自来水工程规划许可证》，并到市勘测院进行放样，需要时，到市政管理处进行

破路申请。•

2.临电及永久用电（前期捆绑协议；系统下属企业；特殊企业）（1）持申报材料向供电局申请用电，取得用电批复。（2）开发拓展部委托供电局组织施工，并通知工程项目部配合。（3）成控部负责相关费用审核。•

3.永久用气办理（供气公司竞争）（1）持申报材料向市天然气公司申请天然气施工。（2）取得天然气施工许可证，并通知工程项目部协助施工。

开发报建类链接\水电气报建关注点及处理策略.doc

开发报建类链接\水电气典型合同

35技术独立系统的报建——水、电、气•水、电、气报建特点：资源垄35技术独立系统的报建——市政道路••特点：造价高、工期长、等级要求不一、受全线环境影响大报建策略：

1、向市区两级政府打报告（形象改善所迫）

2、督促管委会或市政局实施

3、由开发商抢先实施，先与政府签订后期成本补偿协议。

4、将地块周边道路实施计划纳入取得土地的国土合同条款内，与土地款支付计划挂钩。

5.

在控规修编阶段，将对市政道路的技术参数意图纳入其中。36技术独立系统的报建——市政道路•特点：造价高、工期长、等级要36技术独立系统的报建—通信网络、供暖、电视•通讯网络、供暖报建特点：资源垄断性，价格垄断性，技术垄断性流程：•

1.通讯网络办理(前期排他服务协议）（1）持申报材料向市电信局申请电信业务。（2）委托电信设计和施工，并通知工程项目部协助。

2.供暖办理（1）持申报材料向供暖公司申请电信业务。（2）委托供暖公司施工，并通知工程项目部协助

3.电视闭路同上办理

开发报建类链接\通讯网络、闭路和供暖关注点.doc

开发报建类链接\光纤合同.doc37技术独立系统的报建—通信网络、供暖、电视•通讯网络、供暖报建37不同流程工作界面的搭接和分隔••开发报建类链接\建设项目报建报验工作界面文件2.2.xls开发报建类链接\项目竣工验收各部门配合一览表.xls38不同流程工作界面的搭接和分隔•开发报建类链接\建设项目报建报38恒大报建工作中的注意点1.

对外报告、请示的合理撰写开发报建类链接\函件2.

开发工作台帐的建立开发报建类链接\开发系统工作台账管理套表3.

特定报建节点的要件分析开发报建类链接\预售证办理相关表格4.项目规费的统计、缴纳与延期开发报建类链接\规费统计39恒大报建工作中的注意点1.对外报告、请示的合理撰写开发报建39报建工作典型难点及技术处理•

开发报建典型难点及技术处理.ppt40报建工作典型难点及技术处理•开发报建典型难点及技术处理40•••开发年薪体系制度.doc2012年1-2月某公司开发计划考核.xls课件\关于开发报建系统奖罚的通知.doc

3.

恒大开发体系报建奖罚制度类型一：按照报建进度快慢，适度给与奖励。类型二：根据取得各种报建证照的难易程度和重要性大小，给与一定的奖励。类型三：报建是工作的一部分，没有奖励。41•开发年薪体系制度.doc 3.恒大开发体系报建奖罚制度441中央政府规划局勘测院公安局省市政府建委测绘所水务局区政府国土局园林局电力局管委会房管局消防燃气公司交易中心人防办供暖公司气象局民政局节能中心国安局市政局江河道管理局环保局机场管理交通局港务局税务局媒体安质监站教委4.开发体系中核心公共关系的建立与维护•

开发主线重点机构和职能部门初步统计表42中央政府规划局勘测院公安局省市政府建委测绘所水务局区政府国土42职务分管工作省(市)委书记省(市)长区委书记党政、统筹区长统筹常务副区长分管某某领域区长秘书副区长分管城市建设、国土或分管规划、市政等副区长秘书副区长分管规划、市政等区委办公室主任法制办主任分管拆迁开发区或管理委员会或街道办或步行街办事处职务分管主任全面副主任招商副主任建设招商局局长招商市政处长市政配套建设局局长规划建设国土局局长国土规划局局长规划政府系统重点职能部门和人脉43职务分管工作省(市)委书记省(市)长区委书记党政、统筹区长统43部门职能关键人土地储备中心土地储备、出让、调控控规指标主任土地利用处1.负责国有土地使用权划拨、出让的组织、审查、确认、报批和出让合同管理；2.负责土地使用权出让金、土地收益金的征收工作；3.负责组织编制、修订、公布全市土地等级和基准地价及土地出让金标准；4.负责土地储备与整治的监督管理科长、处长、分管局长权籍处1.负责城镇、农村土地房屋确权、登记、发证和权籍档案管理；2.处理房屋土地权属历史遗留问题；3.组织开展土地资源利用调查、动态监测及地籍、房籍权属调查。科长、处长、分管局长国土系统核心部门和关键人脉44部门职能关键人土地储备中心土地储备、出让、调控控规指标主任土44部门职能关键人规划编制处1.负责组织编制、修订、评审、审查、报批和呈报全市城镇体系规划、城市总体规划、分区规划、县以上政府所在地规划，市级以上开发区总体规划、控制性详细规划和各类专业规划；2.参与江河流域规划、区域规划、土地利用总体规划编制；3.参与全市社会经济发展规划和建设计划、用地计划的制定等。处长、主任科员用地规划管理处1.负责城市规划区、重点地区、重要项目、跨区域项目的建设项目的选址定点；2.负责审核《建设工程选址意见书》及其附件、附图；3.参与建设用地计划和土地划拨、出让、转让方案的制定处长、主任科员市政规划管理处1.负责城市规划区、重点地区、重要项目、跨区域项目的市政、管线工程的规划审查和管理”；2.负责建设工程道路红线和配套市政管线的规划审查和管理，核发“一书三证”；3.负责市政管线规划管理控制线的审查和管理；4.负责市政建设项目的规划协调；5.负责受理市政工程报建。参与各类规划、建设工程项目的选址、方案审查；5.参与违法建设的查处。处长、主任科员处长、主任科员建筑规划管理处1.承担建筑规划管理政策的拟订、制度建设和规范化管理工作；2.承担主城区内建设工程项目规划设计方案和建筑工程项目的建设工程规划许可证的审查报批工作；3.承担城市设计有关工作；承担修建性详细规划、重要建筑外装饰设计的审查报批工作；4.承担重大建筑工程项目的方案征集工作。处长、主任科员规划系统核心部门和关键人脉45部门职能关键人规划编制处1.负责组织编制、修订、评审、审查、45部门职能关键人勘察设计处勘察设计处1.管理工程勘察、设计企业资质和从业人员资格；2.负责建设工程初步设计管理、施工图审查备案3.抗震设防和地下空间综合利用管理处长、分管科员发展处1.城市建设配套费的征收、使用和管理工作2.城市基础设施项目的概预算工作同上建筑管理处（建设工程招标投标处）1.管理建筑业企业、工程监理企业、工程质量检测机构、工程造价咨询单位资质和从业人员资格；2.监督管理建设工程施工许可、监理、质量、施工安全、保险、担保、竣工验收等工作；3.监督管理建筑材料、建筑机械与设备的施工准入4.拟订建设工程招标政策并监督实施；管理建设工程招标代理机构资质；监督建设工程合同同上住房建设处1.管理房地产开发企业资质、项目转让和项目资本金；2.指导全市危旧房改造工作，拟订主城区危旧房改造政策和年度改造计划并监督实施。。同上建委体系核心部门和关键人脉46部门职能关键人勘察设计处勘察设计处1.管理工程勘察、设计企业46部门职能关键人拆迁处1.制定拆迁计划，审查批准拆迁补偿安置方案，核发城市房屋拆迁冻结、拆迁许可证，发布拆迁公告。2.裁决房屋拆迁补偿和安置纠纷，按规定实施强制拆迁或申请人民法院强制拆迁。3.做好委托拆迁项目的摸底、测算工作。处长、主任科员物业处1.规范后期物业管理招投标行为；2.协调物管小区矛盾，配合追缴物业管理维修资金3.负责商品房物业专项维修资金的归集、使用审批及管理工作。处长、主任科员产权交易所1.办理产权大证2.分割小证所长、经办房管局核心部门和关键人脉47部门职能关键人拆迁处1.制定拆迁计划，审查批准拆迁补偿安置方47三、“准军事化”的运营管理体系48三、“准军事化”的运营管理体系4848

运营管理理念观点1：•

运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。观点2：•计划、组织、控制、协调49 运营管理理念• 运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目49

运营管理是什么？房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）

运

营

管

理带来的疑问

运营管理管什么？

谁来管？

如何选择合适的运营管控模式？

…

…人

+

钱+

土地

50 运营管理是什么？（财务、客户、运营、能力等目标）带运营管50按揭办理房地产项目一般开发流程及关键任务项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理估算销售及入伙配合

入伙事务管理工程客服成本报建

测算建设用地规划许可证、签订土地使用合同

预算、标底、合同价设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建进度款、工程变更、招标采购

办理房地产预售许可证

结算合同备案、

产权初始

登记主体结构施工至具备预售条件

工程施工配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工

设计配合工程施工至竣工验收

销售配合51按揭办理房地产项目一般开发流程及关键任务项目论证阶段项目策划51房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房地产项目的特点：

周期：项目运作时间长

繁杂性：内外部接口多

方式：并行、交叉运作多

对象：以人为主，变数多

结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题52房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房52运营管理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率

2.运营管理管什么？——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范畴和目标。设定项目基准开发、经营目标实现预定项目基准开发、经营目标53运营管理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收参与投资决策53财务目标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户目标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度运营目标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力目标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升项目运营管理的基本目标（以金地为例）54财务目标收益类：净利润/结转收入/结转成本客户目标项目品牌：545555553.

不同企业的运营管控模式•

企业生存（单项目）阶段的运营单项目管理阶段常存在问题：

老板不满意，员工很无奈

核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利

老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬

。。。。。。563.不同企业的运营管控模式•企业生存（单项目）阶段的56单一城市多项目领先发展的运营方式

地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理

财务副总发展部经理

人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理

优点：

能控制资源

向客户负责缺点：

成本低效

项目间缺乏知识信息交流同城市多项目目运营存在的问题：

管不过来，领导越大越忙

错误继续犯，感觉不会出问题

的地方老出问题

多变，计划不如变化快

不知道的事情越来越多

。。。。。。57单一城市多项目领先发展的运营方式项目A项目经理项目B项目经理57XX1政

酬跨区域多项目布局—矩阵式运营

地区公司

总经理运营副总研发设计

副总造价采购

副总投资发展

副总工程副总人力资源负责人营销副总公共事务及行政负责人区域X投资发展经理财务副总F、G、H项

目财务经理D、E项目财务经理税政模块融资模块会计模块F、G项目研发总监D、E项目研发总监

H项目研发经理

C项目研发总监土建模块机电模块景观模块D、E项目成本总监

C项目成本经理

H项目成本经理F、G项目成本总监土建模块机电模块景观模块

D项目工程经理

E项目工程总监

F项目工程经理

G项目工程经理

C项目工程总监土建模块机电模块景观模块营销经理F、G项目营销总监

D项目营销经理

E项目

H项目营销经理

C项目营销总监策划推广体验中心客户价值

C项目项目总监D、E项目项目总监F、G项目项目总监专业模块专业模块福

招利

聘及

薪策发

绩展

效模

培块

训驾驶组行政模块公共事务A、B、C项

目财务经理

区域1投资发展经理

区域2投资发展经理

B项目项目总监

A项目研发经理

B项目研发经理

A项目成本经理

B项目成本经理

A项目工程经理

A项目营销经理

B项目营销经理

B项目工程经理

H项目工程总监

H项目项目总监X项目财务经理

X1项目项目总监

X1项目研发经理

X1项目成本经理

X1项目工程经理

X1项目营销经理

区域3投资发展经理

A项目项目总监客户

X2项目研发经理

X2项目项目总监精装模块精装模块精装模块模块58XX1政酬跨区域多项目布局—矩阵式运营运营研发设计造价采购58多城市多目管理阶段常存在的问题：

异地项目不好管

异地项目水土不服，突发事件多

管理效率低，决策效率低

感觉能人太少

管理成本急剧增长

。。。。。。优点：

有效利用资源

职能专业知识可供所有项

目使用

促进学习、交流知识

沟通良好

注重客户缺点：

双层汇报关系

需要平衡权力59多城市多目管理阶段常存在的问题：优点：5959管控模式选择的考虑因素60管控模式选择的考虑因素6060选择运营管控模式三个原则匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。扁平化原则

——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效

。提高运营效率原则

——考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。61选择运营管控模式三个原则匹配原则——在不同的内外部环境下，根61企业建立运营管理体系的目的••••规范、统一

–

规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运

营质量大起大落共享、规模

–

资源共享、发挥集团规模效应公开、透明

–

运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速

–

帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营62企业建立运营管理体系的目的•规范、统一62621.恒大管控组织架构

集团管理中心沈阳公司董事长

及计划部门成都公司董事长

及计划部门广州公司董事长

及计划部门

项目A各管线负责人西安公司董事长

及计划部门

项目B各管线负责人

项目C各管线负责人

项目D各管线负责人631.恒大管控组织架构沈阳公司董事长成都公司董事长广州公司董事632.恒大的运营控制目标•

恒大综合运营能力控制指标表.ppt642.恒大的运营控制目标•恒大综合运营能力控制指标表.p643.项目整体运营计划的编制及调整•

（1）编制依据和原则原则：

6个月开盘和交房为基准点倒排运营计划（全国标准化，局部微调）案例一：如某些地区的砌体检测（质监），结构封顶，一次性监测通过

后再抹灰。

其他区域可以主体三分之一，检测后再抹灰；边检测边抹灰。案例二：销售放款问题。某些地区以登记备案回执为标志；有的以登记备案和抵押备案为标准；有的以签约为标志。653.项目整体运营计划的编制及调整•（1）编制依据和原则65层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）公司年度关键业绩指标二级项目总体开发进度计划公司季度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）部门年度关键业绩指标+月度计划集团级集团发展战略规划/3年经营目标计划（2）运营计划的策划管理66层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点66层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）公司年度关键业绩指标二级项目总体开发进度计划公司月度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）公司下部门月度计划案例：

**集团三级计划体系——简单型集团级年度经营计划／３年经营规划67层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点67年度调整经营目标资金运作目成本目标标进度目标汇总经营计划销售回款计划项目成本目标费用支出计划项目总体开发进度计划，关键节点计划项目运营策划经营目标资金运作目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划

项目计划分级体系分析：三层级＋四要素项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目月度／季度经营开发计划月／季度资金计划月／季度销售回款计划月／季度进度计划项目执行计划（管理计划）月／季度动态成本分析68年度调整经营目标资金运作目成本目标进度目标汇总经营计划销售回68项目的难点及进度的过程控制点对财务／现流造成影响的节点为满足管理需求而设置的节点为保证产品品质和产品交付而设定的节点１、五证的取得２、景观施工图３、桩基施工图４、施工报建图５、综合管网施工图６、精装修施工图７、基础提前施工８、正负０９、景观、道路施工完成１、开工２、正负０３、结构封顶４、销售展示区开放５、展示样板房开放６、外脚手架拆除７、竣工备案８、准入证１、土地交付２、项目总体经营开发目标确定３、成本目标确定４、招标分判５、营销策划报告６、工程策划７、项目后评估１、交楼样板房２、内部预验收３、销售代理公司选定４、入住工作方案５、内部整改完成６、物业移交７、业主预验收体现管理者管理思想的主要节点69项目的难点及进度对财务／现流造成为满足管理需求而为保证产品品69恒大计划管理编制管理1.

集团管理中心—集团管控的一级节点

课件\集团管控的一级节点管理办法.doc2.地区公司计划部——编制二级节点，对一级节点的细化区域公司的节点设置分析.xls3.各项目实际负责人——编制三级计划（含一二级计划之外的难点）课件\名都项目开盘前招标计划3.14.xls70恒大计划管理编制管理1.集团管理中心—集团管控的一级节点270（3）刚性调整和柔性尺度把握•原则：事实与人情的高度统一1.调整集团一级节点

地区公司董事长书面或口头解释，视情况状态，集团给与1-2次的调

整；否则直接处理地区公司董事长。如调整后仍不能完成，直接扣罚董

事长奖金，直到完成为止。2.调整二级节点

掌控权在地区公司董事长，结合资源配置情况进行免于考核或处罚的考核3.集团管理中心和工程中心派员督察，及时反馈，调整计划。

71（3）刚性调整和柔性尺度把握•原则：事实与人情的高度统一1.713.项目运营重点管控的节点•（1）开发报建节点管控以恒大金碧天下项目为例：

项目开发报建节点及计划.xls

开盘前开发系统的管控节点.xls723.项目运营重点管控的节点•（1）开发报建节点管控7272（2）设计管线的节点管控•

总原则：

总平、竖向、立面和总体户型设计四方面集团把控，初步设计和施工图图纸设计及调整由各地区负责。设计部门的管控节点分析.xls开盘前总工室强制管控节点.xls73（2）设计管线的节点管控•总原则： 总平、竖向、立面和73（3）施工阶段的节点管控•••

1.住宅工程

基础部分、主体部分、装饰装修部分

2.配套工程A.酒店、综合楼、六大中心、独立商业、幼儿园、小学B.

大门、独立车库、围墙、标志塔C.中心园林、售楼部、样板房等D.管网、道路、智能化系统、水电等

3.豪华装修

施工阶段管控节点及计划.XLS

工程线开盘前管控节点.xls

课件\工程部2012年某项目工作节点.doc74（3）施工阶段的节点管控• 1.住宅工程7474（4）采购系统的节点管控开盘前采购系统节点考核.xls（5）资金系统的节点开盘前资金系统的节点.xls75（4）采购系统的节点管控开盘前采购系统节点考核.xls（5）75（6）营销管线的管控节点•

样板区的建成和开发•

开盘盛典开盘前营销板块管控节点及计划.xls（7）开盘前物业部门管控要点开盘前物业管控节点分析.xls76（6）营销管线的管控节点•样板区的建成和开发开盘前营销764.节点考核与绩效（1）地区公司总体绩效、管理层绩效和普通员工绩效分析绩效考核部分.doc绩效考核与奖金管理基本规定（下发稿）774.节点考核与绩效（1）地区公司总体绩效、管理层绩效和普通员77（2）地区公司与总部对不同节点的掌控与博弈计

划

考核：2012年4月配套工作计划.xls（各部门基准分考核部分负责人）管线制度考核：工程建设管理制度.docx会议纪要考核：

要点和条数考核（单价处罚）

某公司月度考核情况统计.doc

78（2）地区公司与总部对不同节点的掌控与博弈计划考核：78（3）节点考核如何与员工的绩效挂钩•

1.运营计划考核

2012年1-2月某公司开发计划考核.xls（完成率考核与奖金回补机制）2.分部门专项考核A.开发线

关于开发报建系统奖罚的通知.docB.营销管线—开盘奖（参考OA文件）

开盘奖励.docC.工程管线—监督与考核

工程考核类

某地区公司考核表.doc79（3）节点考核如何与员工的绩效挂钩• 1.运营计划考核7979

•

方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”

由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警

重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞

后时间达到30天的需要提前3个月以上向总经理预

警，并提出纠偏措施

重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞

后时间达到15天的需要提前1个半月以上向总经理

预警，并提出纠偏措施

其它关键节点一般滞后超过15天时分情况分别进行

预警恒大运营计划的监控与预警80 •方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”恒大运营计划的80常用跟踪方式•••采用计划/运营月报的方式进行跟踪采用项目月报的方式进行跟踪采用考核评估的方式进行跟踪81常用跟踪方式•采用计划/运营月报的方式进行跟踪8181技术上

明确并细化项目开发周期基准管理上

事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人

事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调

结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主。82技术上明确并细化项目开发周期基准管理上事前沟通：计划确定82四、恒大营销管理剖析83四、恒大营销管理剖析83831.恒大营销策划管理•

恒大式营销术：“特价+明星”1.特价：开盘必特价，特价必升值（8.5—9.5折）2.明星+开盘盛典活动+广告轰炸（重点楼盘开盘的标配）目的：吸引人气观摩、吸引媒体的报道案例：课件\翡翠华庭开盘方案和工作明细841.恒大营销策划管理•恒大式营销术：“特价+明星”1.84营销方式特点•特点：大与快的结合快：从拿地到开盘，时间控制在6个月内。大：项目主要布局在二三线城市，规模很大，必须要快建、快销，资金链

才不会断裂。

85营销方式特点•特点：大与快的结合快：从拿地到开盘，时间控制在852.开盘前重点营销策划及准备工作(1)广告的投放及媒体策划销售广告策划及媒体投放.doc(2)开盘策划及销售现场包装课件\恒大雅苑开盘方案及执行策略.ppt(3)不同阶段客户敏感点的把控课件\客户敏感点分析.ppt(4)各部门对营销的支撑分析课件\恒大名都开盘策划及各部门的配合统筹.ppt房地产权属办理管理及考核办法.doc862.开盘前重点营销策划及准备工作(1)广告的投放及媒体策划销863.销售团队的建立与管理•

代理制度分析：与代理机构的长期合作,如易居机构•

培养制度分析：独立培养销售团队的经验总结873.销售团队的建立与管理•代理制度分析：与代理机构的874.恒大项目定价管理机制•

课件\恒大集团项目定价方法.ppt•

定价模式\开盘定价模式指引.doc884.恒大项目定价管理机制•课件\恒大集团项目定价方法.885.恒大商业重点——酒店管理•

(1)恒大酒店开业管理引用\酒店开业全套方案酒店价格管理制度895.恒大商业重点——酒店管理•(1)恒大酒店开业管理引89(2)恒大物业浅析•引用\金碧物业90(2)恒大物业浅析•引用\金碧物业9090(3)商业租赁定价管理机制•

商业物业定价管理.doc•

定价模式\商业模式.doc•

定价模式\商铺定价指引.doc91(3)商业租赁定价管理机制•商业物业定价管理.doc•91五、公共关系与公共危机处理92五、公共关系与公共危机处理9292房地产公共关系•

房地产公共关系定位：

围绕项目全程开发的角度，处理全方位的社会关系中来寻求房地产企业

及其产品与目标消费者共同利益点。房地产公共关系工作就是发展一种企业赖以生存的良好的社会关系网络

的活动。

即，企业通过积极的沟通,处理好公司与其内部的全体员工、外部的合作

伙伴、竞争者、顾客、政府部门、新闻界、相关社会群体、所在社区等

之间的社会关系,推动特定形象的树立,促进产品的销售和企业的发展。93房地产公共关系• 房地产公共关系定位：9393公共关系的综合体现•

房地产企业树立并坚持的品牌形象•

开发产品的综合品质和美誉度•

行业内外的综合评价•

为