微软项目管理案例分析课件

微软项目管理

案例分析

微软项目管理

案例分析提纲微软项目管理内容及流程微软项目管理过程与模板微软项目管理实务与案例分析Q&A提纲微软项目管理内容及流程第一部分微软项目管理内容及流程第一部分微软项目管理内容及流程软件开发的项目管理微软项目管理的组织形式同步--稳定法开发模式微软多里程碑式流程

MSF（MicrosoftSolutionFramework)微软项目管理内容及流程软件开发的项目管理软件开发的项目管理

在产品定义与开发过程中，微软件遵循着一种称之为“靠改进特性与固定资源来激发创造力”的战略。该战略可分为五个原则：将大项目分成若干里程碑式的重要阶段，各阶段之间设立缓冲时间；运用想象性描述和对特性的概要说明指导项目；根据用户行为和有关用户的资料确定产品特性及其优先顺序；建立模块化和水平式的设计结构,并使项目结构反映产品结构的特点；靠个人负责和固定项目资源实施控制。软件开发的项目管理

在产品定义与开发过程中，微软件遵微软项目管理的组织形式

微软项目管理的组织形式

同步--稳定法开发模式

微软公司的项目运作方式是把项目分成若干个子项目,并根据功能领域分组同时进行的平行推进工作方式,这种方法集中了里程碑和每日构造这些关键的概念。微软典型的项目管理（项目的生命周期）包括三个阶段:计划阶段完成功能的说明和进度表的最后制定;开发阶段写出完整的源代码;稳定化阶段完成产品,使之能够批量生产。同步--稳定法开发模式

微软公司的项目运作方式是把项目分微软多里程碑式流程

微软多里程碑式流程

微软解决方案框架（MSF）MSF(MicrosoftSolutionFramework)，它来自于超过25年的微软与众多合作伙伴的最佳应用实践，是一个将软件开发流程、原则和公认的做法完全集成的集合，并且提供了很好的模板级解决方案实现来支持团队开发。MSF是一个经验知识库MSF是一种框架结构MSF是资源的集合微软解决方案框架（MSF）MSF(MicrosoftMSF的发展历程首次提出于1993，当时主要用于对外的咨询服务客户需要微软的产品和技术也需要创造这些产品和技术的经验Version11993Version21998Version32002Version420051991MSF的发展历程首次提出于1993，当时主要用于对外的MSF的八个基础原理推动开放式沟通为共同的前景而工作赋予小组成员权力建立清晰的责任和共同的职责关注交付业务价值保持灵巧，预测变化质量投资学习所有的经验MSF的八个基础原理推动开放式沟通问题“日程安排一团糟、功能不合适、到处都是系统错误，而原因就是左撇子不知道右撇子在做什么……。那么，小组之间应该如何相互沟通呢？用尽可能多的方式沟通。”开放式沟通特点即时有效形式多样参与包容坦诚、直接对事不对人1.推动开放式沟通问题1.推动开放式沟通简单的说就是大家要目标一致

怎样才叫“为共同的前景工作”？这个前景是大家一起制定并同意的

-都知道工作重点在哪里团队任何一个人都能脱口说出前景并且表达一致。-都知道工作方针是怎样的工作中随时随刻用前景来指导工作。

-用前景来解决工作分歧2.为共同的前景工作简单的说就是大家要目标一致2.为共同的前景工作“在最优秀的小组里，不同的个人会在不同场合下体现出其领导能力，他们会在其专长的领域里担负起领导职责。没有哪个人是永远的领导，因为如果这样的话，这个人就无法和其他人融为一个整体，而小组的互动会因此而开始分裂。小组的结构应该是一个网络型的而不是一个层次型的。”每个人都有不可替代的作用！每个人都有展示领导能力的时候！3.赋予小组成员权力“在最优秀的小组里，不同的个人会在不同场合下体现出其领导小组的每个角色对小组本身以及各自的利益相关人都是负有责任的。

每个角色对于最终解决方案的质量都负有责任。

鼓励小组成员对由他们责任的直接区域以外的工作作出评论和贡献。4.建立清晰的责任和共同的职责4.建立清晰的责任和共同的职责项目生产出来的软件要符合客户的需要。项目组要充分理解客户的需求。让客户积极参与到项目过程中。5.关注交付业务价值5.关注交付业务价值

软件开发具有不确定性，但是可以预测的以及是可控的。要从思想上体会这个原则，指导实际工作。要从过程上适应这种软件开发不确定性的特点。6.保持灵巧，预测变化6.保持灵巧，预测变化零缺陷意识-零缺陷文档-零缺陷开发-零缺陷发布

全体成员同步到达零缺陷里程碑

一步一个脚印

不断追求高质量7.质量投资7.质量投资“那些忘记过去的人肯定会重复过去（的错误）。”捕捉和共享技术和非技术的最佳做法是不断提高和不断成功的基础。允许小组成员从其他人的成功和失败经验中获益。帮助小组成员再次成功。通过检查和回顾等方式让学习制度化。8.学习所有的经验“那些忘记过去的人肯定会重复过去（的错误）。”8.学习所MSF的模型与准则MSF的模型与准则MSF模型准则描述团队模型组织人员，将每个角色和一个主要项目职责联系起来，用来保证实现所有的项目目标。过程模型通过安排时间、将过程分成一系列由里程碑标记的独立阶段来组织过程，从而创建并交付一个解决方案。项目管理准则保证项目管理是流水线型。风险管理准则预先准备好处理风险的办法。就绪管理准则预先确定团队针对每个项目需要的技能，提前进行准备。MSF的模型与准则MSF模型准则描述团队模型组织人员，将每个角色和一个主要项MSF团队模型角色群

MSF团队模型角色群

团队模型决策项目管理

解决方案体系结构

流程管理

管理服务设计管理系统架构

和基础设施测试计划

测试实施

测试报告基础设施

支持，运营，后勤

商业发布管理技术咨询

具体实施的结构设计

应用程序开发

基础结构开发辅助功能

国际化

用户代言人

培训/支持资料

可用性研究和测试

用户界面设计商业价值

市场

客户代言人

产品计划团队模型决策项目管理

解决方案体系结构

流程管理

管理服务设MSF按比例缩放团队模型“大型项目要求组织实行公式化且简单有效的交流。……所有的进行简单有效交流的方法都依赖于建立各种层次，也就是建立小型的拥有与小组同样功能的工作组，然后从这些工作组中选定一些代表来相互组合，并与管理相结合。”MSF提倡把大型小组(那些多于十个员工的小组)分解成小型的、功能齐全的小组。这些小型小组并行工作，并经常进行同步工作。功能小组可能被用于一个要求多种资源来适应需求的特别角色，并因此被组合在这个角色中MSF按比例缩放团队模型“大型项目要求组织实行公式化且简单有MSF按比例缩放团队模型大规模管理团队关系MSF按比例缩放团队模型大规模管理团队关系MSF按比例缩放团队模型适合小型项目的角色组合MSF按比例缩放团队模型适合小型项目的角色组合MSF团队模型逐步升级与责任性MSF团队模型不是一张组织结构图MSF团队模型描述了主要角色以及项目小组的责任，但是没有从全体职员管理的角度来定义管理结构。外部协调-为了保证团队的成功，还必须和其他外部工作组相互影响、交流、以及协调。这些工作组的范围涉及顾客、用户、还有其他开发小组。MSF团队模型逐步升级与责任性MSF团队模型不是一张组织结MSF过程模型项目计划认可范围完成部署完成远景/范围认可MSF发布就绪认可部署稳定开发计划构思版本1版本2版本3功能时间项目是否该做？项目是否能按时，按预算完成？商业可行性是否得到验证？项目是否按预先的设想和目标建造？项目是否足以稳定，可以发布？项目是否可以进行资源转换，实现价值？MSF过程模型项目计划认可范围完成部署完成远景/范围认可MSF构思阶段概述目标：创建一个关于项目的目标、限定条件和解决方案的概要视图团队的工作重点–确定业务问题和机会–确定所需的团队技能–收集初始需求–创建解决问题的方法–确定目标、假设和限定条件–建立配置与变更管理MSF构思阶段概述目标：创建一个关于项目的目标、限定条件和MSF构思阶段的里程碑和交付成果交付成果–远景/范围文档–项目结构文档–初始风险评估文档MSF构思阶段的里程碑和交付成果交付成果MSF构思阶段成功要素共同远景建立收集概要需求（描述要做什么）用户档案建立

解决方案概要（解决问题的概要描述）干系人和团队要在项目动机、远景、范围、概要、项目团队和组织结构等方面达成一致文档记录限定条件和目标完成初始风险评估建立变更控制和配置管理过程得到发起人或关键干系人的正式认可MSF构思阶段成功要素共同远景建立MSF计划阶段概述•目标：创建解决方案的体系结构和设计方案、项目计划和进度表•团队重点–尽可能早地发现尽可能多的问题–知道项目何时收集到足够的信息以向前推进MSF计划阶段概述•目标：创建解决方案的体系结构和设计方MSF计划阶段的里程碑和交付成果交付成果–功能规格说明书–主项目计划–主项目进度表MSF计划阶段的里程碑和交付成果交付成果MSF计划阶段成功要素技术验证创建解决方案体系结构和设计方案功能规格说明书风险发现解决（风险驱动调度法）主项目计划（WBS）主项目进度表（自下而上估算）成本估算开发、测试环境建立MSF计划阶段成功要素技术验证MSF开发阶段概述目标：完成功能规格说明书中所描述的功能、组件和其他要素•团队主要工作–编写代码–开发基础架构–创建培训课程和文档–开发市场和销售渠道MSF开发阶段概述目标：完成功能规格说明书中所描述的功MSF开发阶段的里程碑和交付成果交付成果–解决方案代码–构造版本–培训材料–文档•部署过程•运营过程•技术支持和疑难解答–营销材料–更新的主项目计划、进度表和风险文档MSF开发阶段的里程碑和交付成果交付成果MSF开发阶段成功要素解决方案验证完成所有功能构造版本所有元素构造完成代码评审测试更新主项目计划、进度表和风险文档MSF开发阶段成功要素解决方案验证MSF稳定阶段概述目标：提高解决方案的质量，满足发布到生产环境的质量标准•团队的工作重点–提高解决方案的质量–解决准备发布时遇到的突出问题–实现从构造功能到提高质量的转变–使解决方案稳定运行–准备发布MSF稳定阶段概述目标：提高解决方案的质量，满足MSF稳定阶段的里程碑和交付成果交付成果–试运行评审–可发布版本•源代码和可执行文件•脚本和安装文档•最终用户帮助和培训材料•运营文档•发布说明–测试和缺陷报告–项目文档MSF稳定阶段的里程碑和交付成果交付成果MSF稳定阶段成功要素提高解决方案的质量解决准备发布时遇到的突出问题实现从构造功能到提高质量的转变解决方案稳定运行准备发布试运行MSF稳定阶段成功要素提高解决方案的质量MSF部署阶段概述目标：把解决方案实施到生产环境之中•团队的工作重点–促进解决方案从项目团队到运营团队的顺利过渡–确保客户认可项目完成MSF部署阶段概述目标：把解决方案实施到生产环境之中MSF部署阶段的里程碑和交付成果交付成果–运营及支持信息系统–所有版本的文档、装载设置、配置、脚本和代码–项目收尾报告MSF部署阶段的里程碑和交付成果交付成果MSF部署阶段成功要素核心技术部署站点部署稳定整个解决方案向运营和技术支持的过渡客户验收签字表示认可调查用户满意度。MSF部署阶段成功要素核心技术部署MSF过程模型是一个迭代方法通过把一个大项目分为几个版本将风险减至最小MSF过程模型是一个迭代方法通过把一个大项目分为几个版本将按版本发布的好处在特定版本范围内管理项目的变更和不确定因素•保证功能的持续增加和完善•缩短交付时间•为团队成员设立明确而可达到的目标•着力解决项目问题按版本发布的好处在特定版本范围内管理项目的变更和不确项目管理准则“项目管理就是将知识、技能、工具和技术运用于项目活动，以满足项目的要求。•项目整合管理•项目范围管理•项目时间管理•项目成本管理•项目人力资源理•项目沟通管理•项目风险管理•项目采购管理•项目质量管理项目管理准则“项目管理就是将知识、技能、工具和技术运项目管理准则MSF项目管理的特征项目经理角色的大多数职责都包含在MSF程序管理角色群里。在需要MSF扩大小组的大型项目里，项目管理活动在多个层次发生。某些大型的或者复杂的项目需要专门的项目经理或者项目管理小组。项目管理准则MSF项目管理的特征项目管理准则MSF使用两种类型的里程碑•主里程碑表示前一阶段结束，后一阶段开始•中间里程碑用于阶段内部，它把一项工作分成便于管理的几部分项目管理准则MSF使用两种类型的里程碑使用里程碑确保方向的正确性里程碑用来计划、监控项目的进展情况并制定主要交付成果的交付时间•在项目中设立里程碑有以下好处：–帮助同步工作成果–使项目团队外的人员也可以看到项目的进展情况和质量情况–可在项目进行中纠正偏差–着重于评审项目目标和交付成果–增加阶段性的审批环节，只有在审核通过后，才进入一下一个阶段使用里程碑确保方向的正确性里程碑用来计划、监控项目的进展情况MSF风险管理准则MSF风险管理准则MSF风险管理准则MSF风险管理过程的六个阶段是：•识别•分析和分级•计划和调度•跟踪和报告•控制•学习MSF风险管理准则MSF风险管理过程的六个阶段是：MSF就绪准则MSF就绪准则在项目中运用MSF过程模型过程模型可以根据项目的不同情况进行调整•团队可以依据下列指导方针来决定项目需要哪些中间里程碑：–由项目类型决定–考虑外部事件和风险–避免长时间没有里程碑–将里程碑与交付成果结合起来–仅使用适合项目情况的MSF推荐的里程碑在项目中运用MSF过程模型过程模型可以根据项目的不同情况进利用里程碑评审项目和总结经验里程碑评审会议–在客户、干系人和团队之间取得一致–获得对项目阶段性成果和继续向前进展的认可•后里程碑评审会议–交流团队的经验–改进后续阶段的工作利用里程碑评审项目和总结经验里程碑评审会议每个阶段中的团队分工•所有角色在各个阶段都要参与•每个角色在每个阶段都有交付成果•不是所有团队成员在每个阶段的工作量都相同每个阶段中的团队分工•所有角色在各个阶段都要参与不同的角色在不同的阶段

起主要推动作用不同的角色在不同的阶段

起主要推动作用MSF各角色在不同阶段中的职能MSF各角色在不同阶段中的职能第二部分微软项目管理过程与模板第二部分MSF过程模型特点MSF过程模型是从传统的软件开发瀑布模型和螺旋模型发展而来的，它把瀑布模型中基于里程碑的规划的优势与螺旋模型中增量迭代的长处结合了起来。MSF过程模型的基本元素是阶段和里程碑。所谓“阶段”，就是在这一段时间里团队集中精力做某一类事情，每个阶段的结束都代表了项目的进展和团队工作重心的变化。团队用里程碑来检查工作是否结束和同步各个角色的进度，以此来确定当前阶段的目标是否已经实现。里程碑标志着每个阶段的结束，团队在此时应该引导成员转移工作的重心，并鼓励队员以新的视角来看待下一阶段的目标。MSF过程模型特点MSF过程模型是从传统的软件开发瀑布模型过程模型项目计划认可范围完成部署完成远景/范围认可MSF发布就绪认可部署稳定开发计划构思版本1版本2版本3功能时间项目是否该做？项目是否能按时，按预算完成？商业可行性是否得到验证？项目是否按预先的设想和目标建造？项目是否足以稳定，可以发布？项目是否可以进行资源转换，实现价值？过程模型项目计划认可范围完成部署完成远景/范围认可MSF过程模型阶段0项目初建

ProjectSetup计划

Plan计划

Plan计划

Plan开发

Development开发

Development测试

Test反馈

Feedback测试

Test反馈

Feedback开发

Development测试

Test发布产品

ReleaseProduct阶段1可重复

阶段最后阶段过程模型阶段0项目初建

ProjectSetup计划

Pl过程模型阶段：Iteration（里程碑：Milestone）“阶段”用来计划和监控项目的进展，并确定主要成果的交付时间有利于项目各单元的协同对外提供项目进展和质量情况不断纠正偏差注重评审项目的目标和成果阶段性审批，通过后才能推进到下一阶段不断得到用户反馈过程模型阶段：Iteration（里程碑：Mileston流程模板项目起动编码开始编码完成推荐版发布发布Beta设计

主角：项目管理人员，开发人员编码

主角：开发人员测试，稳固

主角：测试和发布管理人员M0：

功能定义M1：

设计文本

和测试计划M2：

编码早期计划M3：

稳定与技术预览M4：

BetaM5：

RCM6：

RTM发布部署测试编码完成构思

主角：市场，项目管理人员发布部署

主角：产品管理，销售，推广和支持流程模板项目起动编码开始编码完成推荐版发布发布Beta设计

MSFforAgileSoftwareDevelopment迭代和渐进模型基于“情景”(Scenario-driven)针对中小型团队的模型(大型项目利用团队协作，渐进式的演化模型)服务需求的质量风险控制利用情景驱动(context-driven)测试去不断的接近成功(basedontestmetricthresholds)MSFforAgileSoftwareDevelopMSFforCMMI®ProcessImprovementCMMI®软件工程研究所(SEI)能力成熟度模型集成(CMMI®

强调流程+路径优化+正确的人)持续的能力改进模型(CMMI:阶段式/连续式)MSFforCMMI®帮助组织满足CMMI®level3(KPA7to14)的要求基本覆盖21个主要的领域为轻量级的组织机构设计的模板和文档ElaboratesontheMSFforAgileSoftwareDevelopmentprocess更多的工作项可扩展的报告MSFforCMMI®ProcessImprovemCostMSFAgilevs.MSFCMMI敏捷版——MSFAgile强调“进化和改变”适用于竞争性环境依赖于人的持续改进计划和进行的迭代CMMI版——MSFCMMI强调“计划和优化”对于稳定的环境比较理想以来于流程的改进强调预先计划CMMIQualityOrientedAgileCostMSFAgilevs.MSFCMMI敏捷版—第三部分微软项目管理实务与案例分析第三部分微软EPM解决方案简介MicrosoftOffice企业项目管理（EPM）解决方案让用户能够在整个企业范围内有效管理与调整项目及其相关资源。微软专门为那些需要战略性项目组合功能、强大的团队协调功能、项目与计划管理标准化功能、集中资源管理功能以及高端分析与报表功能的企业设计了EPM解决方案。Project为项目及其资源信息提供了一个可集中管理的资源库，以便企业能够对其进行统一的管理与呈报。企业项目管理解决方案由MicrosoftOfficeProjectProfessional2007、MicrosoftOfficeProjectWebAccess、MicrosoftOfficeProjectServer2007、MicrosoftOfficeProjectPortfolioServer2007和MicrosoftOfficeProjectPortfolioWebAccess等多个微软产品构建而成。

微软EPM解决方案简介MicrosoftOffice企业微软EPM解决方案架构图微软EPM解决方案架构图微软EPM解决方案功能模块微软EPM解决方案功能模块微软EPM解决方案项目管理模块微软EPM解决方案项目管理模块微软EPM解决方案生命周期管理模块微软EPM解决方案生命周期管理模块微软EPM解决方案功能演示

高管人员和项目监理通过项目中心管理项目微软EPM解决方案功能演示

高管人员和项目监理通过项目中心管微软EPM解决方案功能演示

项目经理协调和管理项目微软EPM解决方案功能演示

项目经理协调和管理项目微软EPM解决方案功能演示

资源经理对资源分配情况进行评估微软EPM解决方案功能演示

资源经理对资源分配情况进行评估微软EPM解决方案功能演示

项目成员查看项目进展情况微软EPM解决方案功能演示

项目成员查看项目进展情况

借助微软企业项目管理解决方案，组织能够从战略性项目组合决策到战术性实施的整个项目生命周期中，更有效地管理和协调从特殊项目到复杂程序的各种工作。具备以下几点主要优势：提高企业项目管理的可见性与洞察力提高企业在项目管理中的敏捷性便于企业更加轻松地开展工作新的微软企业项目管理解决方案具有可延展性与可编程性微软EMP解决方案优势

借助微软企业项目管理解决方案，组织能够从战略性项目组MicrosoftOfficeProject2007实验设计实验设计目的：学会使用MicrosoftOfficeProject2007来实现项目的快速创建与执行管理。通过熟悉MicrosoftOfficeProject2007这一项目管理工具，达到进一步理解项目管理领域的相关知识。MicrosoftOfficeProject2007实MicrosoftOfficeProject2007实验设计实验内容：单项目计划创建创建项目的准备工作运用模板向导创建项目创建组织自定义任务设置项目开始日期，设置期限，链接任务，创建关系，设置条件项目日历,任务日历资源与成本建立资源库查看资源信息(资源图表、资源使用状况视图)资源分配冲突状态分析用MicrosoftProjectProfessional的智能调度引擎优化资源分配查看项目成本项目S曲线的绘制与分析－运用Excel分析项目成本数据MicrosoftOfficeProject2007实项目的跟踪项目跟踪的基本知识理解任务类型对项目更新的影响理解更新项目的不同方法比较基准，进度线和相关视图查看项目进度跟踪-关键路径技术项目成本跟踪-盈余结算表分析项目资源跟踪-资源分配状态分析创建基线，输入数据视图和报表各种视图详解（甘特图、网络图、资源分配状况等）项目信息的提取与分类

常用报表的应用MicrosoftOfficeProject2007实验设计项目的跟踪MicrosoftOfficeProject定制Project2007筛选器和分组技术的应用管理器的使用表、报告、自定义数据域多项目文件配合使用项目的优化项目的风险控制缩短项目工期解决资源冲突减少项目费用MicrosoftOfficeProject2007实验设计定制Project2007MicrosoftOffice7.MSProject2007与微软其他产品的结合使用在Project2007中如何插入Microsoft其他软件如何在其他软件中体现Project资源规划、项目进度等在Word或其他办公软件中如何向上级报告整体项目进度，如何了解下属项目变化评价MicrosoftOfficeProject2007

写一篇文章，论述MicrosoftOfficeProject2007在实际IT项目管理中的优势和短处MicrosoftOfficeProject2007实验设计7.MSProject2007与微软其他产品的结合使用

2010年1月份，微软（中国）有限公司与北京高远华信科技有限公司正式签订了为期5年的战略合作协议，本部分中的EPM案例均取自高远华信公司。微软项目管理案例分析微软项目管理案例分析案例一问题与挑战

施耐德中国总部所有IT项目希望通过一个强大的项目管理软件平台，将所有的IT项目信息进行共享，广大的项目成员能够清晰了解项目的各种知识资料，项目的各种指标信息也能自动化的进行计算，而不是项目经理还需要手工定期的进行汇总。解决方案：

搭建以MicrosoftOfficeProjectServer2007为核心的EPM平台，管理所有的IT项目，制定规范的操作指南，约束大家的使用习惯和方式，定期更新EPM信息，培养正确的项目管理文化和行为。实施效果：

在10个工作日内，完成了平台的搭建定制、培训工作，将用户原有的excel表格项目信息通报形式转化为了自动化的准确的WEB共享方式统计汇报。案例一问题与挑战案例二问题与挑战

中国航天科工集团第四研究院某研究所

项目计划的执行缺乏透明；项目的进展延误情况多见；项目管理人员缺乏必要的项目管理工具辅助项目管理效率提升项目的各种例会无法科学预知项目的问题解决方案：

基于该单位已经成功运用多年的AD