卓越绩效标准培训课件

2023/10/7

卓越绩效评价准则

GB/T19580-2004

2023/10/6

卓越绩效评价准则

GB/T195802023/10/7自我介绍10年（大型国有企业）＋10年（大型民营企业）留学德国质量管理研究生高级工程师质量工程师VDA6.1、TS16949、卓越绩效评价准则ISO9001质量审核员GB/T28001安全审核员浙江省质量奖评审员全国质量奖评审员2023/10/6自我介绍10年（大型国有企业）＋10年（大2023/10/71、国家、省、市、县为什么要设立质量奖？2、标准同公司管理体系是什么关系？3、怎样进行卓越绩效评价？4、标准主要讲什么？

问题2023/10/6问题2023/10/71、国家、省、市、县为什么要设立质量奖？1.3国家设立质量奖的目的1.4实施卓越绩效评价准则的作用1.1世界三大质量奖的产生1.2适应二十一世纪时代变化2023/10/61、国家、省、市、县为什么要设立质量奖？12023/10/7日本戴明奖1951年设立美国波多里奇国家质量奖1987年设立1.1世界三大质量奖的产生欧洲质量奖1991年设立全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：2023/10/6日本戴明奖1.1世界三大质量奖的产生欧洲2023/10/7

波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。87-09计23年1223家申报78家获奖美国前总统克林顿马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用1.1世界三大质量奖的产生波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。美国前总统布什2023/10/6波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代2023/10/7每一位中层以上干部都要熟悉卓越绩效评价准则，要把卓越绩效评价准则作为每位中层干部必修的培训课程！中国企业的心声2001-2010十年共83家获奖，浙江12家2023/10/6每一位中层以上干部都要熟悉卓越绩效评价准则2023/10/7中国企业的心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。

质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准。创奖过程十分辛苦。对标准一定要反复学习，理解透彻。2023/10/6中国企业的心声创奖是为了学习，改进公司管理2023/10/7经济全球化，经济无国界，国内国际市场的统一

－竞争日益加剧，资源在全球范围寻求最佳配置－技术进步和需求多样化成为必然趋势--发达国家的价值观向周边国家传递知识经济社会的到来

--追求效益→追求质量--以“物质资产”为中心的经济→以智力资产为中心的经济--标准化大生产→个性化、创造性、多品种1.2适应二十一世纪时代变化2023/10/61.2适应二十一世纪时代变化2023/10/7第一代供不应求，生产者主导质量产品符合性、注重过程控制、追求高质量和低价格第二代供大于求，消费者主导质量(汽车出厂检验)追求顾客满意、识别顾客当前和未来的需求第三代竞争加剧顾客追求比较优势、注重差别化、独创性、魅力质量第四代经济全球化，战略性质量将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量为顾客创造价值”的核心竞争力将“以质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作为资源配置等决策的基础1.2适应二十一世纪时代变化2023/10/6第一代供不应求，生产者主导质量1.22023/10/7一引导企业关注市场竞争焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业树立具有卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业所分享，提高我国企业的整体水平1.3国家设立质量奖的目的2023/10/6一引导企业关注市场竞争焦点，重视产2023/10/7练习一评奖的标准是什么？为什么要创质量奖?2023/10/6练习一2023/10/7

GB/T19580卓越绩效评价准则出于：来源于质量管理高于：要求高于质量管理宽于：范围宽于质量管理属于：属于大质量的概念2023/10/6GB/T19580卓越绩效评价准则2023/10/7

卓越绩效:通过综合的组织绩效管理方法使组织和个人得到进步和发展提高组织的整体绩效和能力为顾客和其它相关方创造价值并使组织持续获得成功2023/10/6卓越绩效:2023/10/71.4实施卓越绩效评价准则的作用

1.4.1将促使公司适应新形势，实现观念变革卓越绩效评价准则的核心价值观和各项要求全面体现了最新的质量管理理念引导企业实现质量观念的变革2023/10/61.4实施卓越绩效评价准则的作用1.2023/10/71.4实施卓越绩效评价准则的作用1.4.2发现机会实现持续改进企业在创奖过程中，必须要以领导为首有组织地学习、导入和实践卓越绩效标准依据卓越绩效标准进行自我评估，识别企业自身优势和改进空间增强企业超越自我的改进欲望和努力

2023/10/61.4实施卓越绩效评价准则的作用1.4.2023/10/71.4实施卓越绩效评价准则的作用

1.4.3帮助建立测量指标体系创奖可以帮助企业更好地识别外部变化的经营环境建立包括有顾客、产品和服务，财务和市场、人力资源、供应商和合作伙伴，以及社会责任等关键的绩效测量指标体系通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞争力，获得国内、国际市场的领导地位2023/10/61.4实施卓越绩效评价准则的作用12023/10/71.4实施卓越绩效评价准则的作用

1.4.4促使公司不断改进经营绩效，提升竞争能力，提高企业的知名度卓越绩效评价准则关注和评价的重点是企业的经营绩效，在满分1000分中，经营结果部分占了40%的比例卓越绩效评价准则各条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力创奖成功可以大幅度提高公司知名度2023/10/61.4实施卓越绩效评价准则的作用12023/10/72、标准同ISO9001体系是什么关系？2.3质量管理发展的五个轨迹2.1大质量概念2.2质量管理的四重境界2.5八项原则同核心价值观2.4准则与ISO9001的关系的不同点2023/10/62、标准同ISO9001体系是什么关系？2023/10/7练习二质量奖的质量是指什么?2023/10/6练习二2023/10/72.1大质量概念产品和服务质量：

性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程/工作质量：

过程合格率/周期时间/成本/环保/安全体系质量：

ISO9000/TQM/经营质量QqqqqQ2023/10/62.1大质量概念QqqqqQ2023/10/7质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越2.2质量管理的四重境界2023/10/6质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改2023/10/7点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展(军服生产)面：ISO--向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹过程（全过程）大质量（全面）职能（全员）2.3质量管理发展的五个轨迹IQCFQCPQC设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量股东顾客供应商员工社会2023/10/6点：质量检验阶段现代质量管理经历了一个“点2023/10/7社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？2.4准则与ISO9001的关系的不同点2023/10/6社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而2023/10/7合作伙伴：物品：材料、能源、部件劳务：保洁、保安、绿化技术：院校、科研、专家资金：银行、投行、社会政策：政府、行业、协会2023/10/6合作伙伴：2023/10/7练习三卓越绩效评价准则同公司管理体系有什么不同?2023/10/6练习三2023/10/72.4准则与ISO9001的关系的不同点ISO9001认证：

属于质量管理是否合格的符合性评价类似于体育达标、电影审查合格旨在使顾客满意卓越绩效评价：

属于管理是否卓越的成熟度评价类似于运动会拿奖牌、电影得奖旨在使所有利益相关方获得综合的满意2023/10/62.4准则与ISO9001的关系的不同点2023/10/72.5八项原则同核心价值观远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来促进创新的管理基于事实的管理社会责任和公民义务重在结果和创造价值系统的视野卓越绩效标准的基石浓缩的卓越绩效标准2023/10/62.5八项原则同核心价值观远见卓识的领导2023/10/7练习四

质量管理的八项原则是什么?2023/10/6练习四2023/10/71)远见卓识的领导远见---确立组织的发展方向：树立价值观，使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展卓识---调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新责任---履行社会责任，遵守道德规范，支持公益事业，保护股东和其他利益相关方的权益自律---以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标新和成的“老师文化”：创新、人和、竞成2023/10/61)远见卓识的领导远见---确立组织的2023/10/7“创新、人和、竞成”价值观的内涵和作用创新:1991年成功开发第一只国家级新产品，收入突破1000万元1994年三甲基氢醌开发成功，收入突破4000万元1996年异植物醇开发成功，收入突破9000万元2008年产生积聚效应，实现销售33亿元，净利14亿元人和:团队成员在工作中“传、帮、带”，人与人之间形成了一种信任、和谐、团结协作关系，那就是“人和”人与人的关系是“向上、自律、真诚、平等、服从”，核心是和谐竞成:“勇于竞争、永不言败、有志者事竞成”是新和成的“竞成”观。三者关系:三者紧密相连、不可分割在“人和”的基础上，才能更好地发挥“创新、竞成”的作用“创新、竞成”又丰富了“人和”的内涵“创新”、“人和”是竞成的保证,“竞成”是创新、人和的结果2023/10/6“创新、人和、竞成”价值观的内涵和作用创新2023/10/72)顾客驱动的卓越组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新为顾客提供个性化和有特色的产品、服务对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力万安建立客户关系的方法：企业文化融合、快速反应，及时供货、联合开发设计、全过程良好服务

2023/10/62)顾客驱动的卓越组织的产品、服务质量2023/10/73)培育学习型组织和个人学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化学习必须根植于组织的运行中：1)成为日常工作的常规部分；2)包括个人、部门及整个组织层次；3)促进源头解决问题；4)在整个组织构筑和分享知识；5)为变革所驱动个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习中央政治局每月的“学习”--2006年7月/院士/上甘岭2023/10/63)培育学习型组织和个人学习新思想、新2023/10/74)尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在组织内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境。在外部，与顾客、供应商和社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利；应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。标准：确定影响员工权益、满意程度的关键因素分析这些因素对不同员工的影响根据不同员工的需要对员工提供有针对性、个性化的支持2023/10/64)尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员2023/10/75)快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要快速反应：减少管理层次在国内主机厂周边设立制造工厂生产线的柔性化恐龙灭绝，昆虫繁荣南存辉：只有我错了2023/10/65)快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了2023/10/76)关注未来持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）2023/10/66)关注未来持续增长和市场领先地位能给2023/10/77)促进创新的管理创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值三创新：技术创新、产品创新、管理创新管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等三意识：危机意识‘、变革意识、风险意识四有：领导、计划、目标、奖惩2023/10/67)促进创新的管理创新是对产品、服务和2023/10/78)基于事实的管理组织的运行与管理依赖于绩效的测量和分析绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进绩效测量所依据的数据和信息必须真实、可靠，应包括顾客、产品和服务的绩效；运作、市场和竞争绩效的对比，供应商、员工、成本和财务绩效对数据、信息进行趋势、差距和因果分析，采取措施进行改进（PDCA）分析可用于多种用途：策划、绩效评审、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比2023/10/68)基于事实的管理组织的运行与管理依赖2023/10/79)社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务公共责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的要求不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用2023/10/69)社会责任和公民义务组织的领导应对社2023/10/710)重在结果和创造价值结果是导向，经营结果是评价组织绩效的重点（400分、450分）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果“结果”应是有“因”之果，是“方法－展开”的结果；“方法－展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法－展开”的改进应以“结果”为导向2023/10/610)重在结果和创造价值结果是导向，经2023/10/711)系统的视野卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。整体性：共同的文化、目标、计划一致性：上下左右前后协调性：各子系统相互协调，综合互补一个乐队的美妙音乐是如何形成的？2023/10/611)系统的视野卓越绩效模式：以系统的2023/10/73、卓越绩效评价方法

3.1卓越绩效评价准则的框架

3.2卓越绩效评价

3.3管理方法的成熟度2023/10/63、卓越绩效评价方法

3.1卓越绩2023/10/73.1卓越绩效评价准则的框架4.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进

100分

评价、改进、创新和分享领导作用三角资源、过程和结果三角2023/10/63.1卓越绩效评价准则的框架4.22023/10/7愿景战略目标战略途径战略展开方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合(Integration)：达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）结果3.2卓越绩效评价2023/10/6愿景战略途径方法展开学习、整合结果3.22023/10/7方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法；

方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

方法是否持续应用；方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；

各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；

与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。3.2卓越绩效评价过程四要素

结果四要素2023/10/6方法（什么方法/如何做）展开（实施到什么范2023/10/7练习五越绩效评价的方法同PDCA之间是什么关系?2023/10/6练习五2023/10/7评分指南（成熟矩阵）分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)2023/10/6评分指南（成熟矩阵）分数过程0%或5%显然2023/10/7分数过程50%,55%,60%或65%

应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%

应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)

90%，95%或100%

应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)

2023/10/6分数过程50%,55%,60%或65%应2023/10/7分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。

10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。

没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

评分指南（成熟矩阵）2023/10/6分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差2023/10/7分数结果50%,55%,60%或65%在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%,75%,80%或85%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

90%，95%或100%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

评分指南（成熟矩阵）2023/10/6分数结果50%,55%,60%或65%在2023/10/7第一阶段：问题反应(0%-20%)没有管理系统－－灭火式扁雀治病并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得实时响应各方的需要及问题。战略和运作目标3.3管理方法的成熟度2023/10/6第一阶段：问题反应(0%-20%2023/10/7第二阶段：早期系统方法(30%-40%)管理系统的初型，局部的系统和不一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。战略和运作目标3.3管理方法的成熟度2023/10/6第二阶段：早期系统方法(30%-2023/10/7第三阶段：一致的方法(50%-60%)有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。战略和运作目标3.3管理方法的成熟度2023/10/6第三阶段：一致的方法(50%-62023/10/7第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。战略和运作目标3.3管理方法的成熟度2023/10/6第四阶段：整合的方法(70%以上)2023/10/74、标准主要讲什么？4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量分析和改进(100分)(80分)(90分)(120分)(110分)4.7经营结果4.1领导(100分)(400分)2023/10/64、标准主要讲什么？4.2战略4.3顾客与2023/10/74.1领导4.1.1组织的领导4.1.2社会责任4.1.1.1：高层领导的作用价值观确定方向和目标沟通营造恰当的环境4.1.1.2：组织的治理组织的治理的关键要素4.1.2.1：公共责任对公众的影响预测和应对4.1.2.2：道德行为保证交易和关系的道德性4.1.2.3:公益支持支持公益事业4.1.1.3：组织绩效的评审高层领导如何评价组织的绩效和能力定期评审和关键绩效指标评审结果的确定和改进预测评价高层领导的绩效三株传奇2023/10/64.1领导4.1.1组织的领导4.12023/10/7什么是企业文化企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层面：物质层面：产品和服务、员工行为等方面体现的企业文化要素。制度层面：经营方针、经营模式、管理制度。价值观层面：使命、愿景、价值观、经营理念。使命愿景价值观企业精神经营理念组织存在的价值和理由（想实现什么）追求成为什么样的企业（想成为什么）判断是非和行为的根本准则（什么是好的）组织/员工应体现的精神风貌与行为风格对经营成功关键要素所持的观点文化理念体系2023/10/6什么是企业文化企业文化根据其表现的形态和显2023/10/7什么是企业文化案例：MOTOROLA“专业无线通信部”,2002年美国波奖获得者使命：通过提供通信和信息的集成方案，改进顾客的运作绩效。愿景：成为复杂通信和信息解决方案的集成者，并受到公共部门和商业重要企业顾客的信任。价值观：基于两条关键信念，“对人不变的尊重”和“永不妥协的诚信”。2023/10/6什么是企业文化案例：MOTOROLA“专2023/10/7什么是企业文化案例：精工钢结构

使命：成就事业，成就你我愿景：成为钢结构行业的领跑者价值观:用心做事，把不可能变成可能真诚待人，感动自己才能感动别人

2023/10/6什么是企业文化案例：精工钢结构2023/10/7练习六

贵公司的使命、愿景、价值观?2023/10/6练习六2023/10/74.2战略

4.4.2.1战略制定4.4.2.2战略部署a：战略制订过程战略制订的过程主要步骤、参与者长短期计划时间区间c：战略目标对应的时间表长短期挑战和机遇所有相关方需求具体、可测量a：战略的部署与实施制订行动计划测量系统、指标责任人、资源动态管理b：绩效预测长短期绩效预测绩效对比绩效测量指标b：考虑的关键因素内外环境竞争能力资源d：战略调整适时评估环境变化战略调整2023/10/64.2战略 4.4.2.1战略2023/10/7战略管理过程战略制定战略部署组织的愿景和使命组织的外部环境分析组织的内部环境分析发现机会和威胁识别优势和劣势确定经营方向和经营范围制定战略实施战略评价战略确定战略目标评价选择战略活动计划三国演义2023/10/6战略管理过程战略制定战略部署组织的组织的组2023/10/7战略的层次事业部战略公司层战略职能层战略2023/10/6战略的层次事业部战略公司层战略职能层战略2023/10/7战略的层次—公司层战略

定义：决定组织选择那些经营业务，进入哪些领域常见的战略稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等组合战略，同时实行以上两种或多种轻骑追大垮塌2023/10/6战略的层次—公司层战略2023/10/7战略的层次——事业部层战略常见的战略成本领先战略差异化战略聚焦战略……定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。2023/10/6战略的层次——事业部层战略常见的战略定义：2023/10/7战略的层次——职能层战略常见的战略人力资源战略营销战略研发战略财务战略……定义：决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务2023/10/6战略的层次——职能层战略常见的战略定义：决2023/10/7战略分析工具—SWOT优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）内部优势机会威胁内部劣势扭转型战略增长型战略防御型战略多元化战略愿景和使命2023/10/6战略分析工具—SWOT优势（Strengt2023/10/7愿景和使命企业经济环境（Economics)经济增长货币政策利率汇率……社会环境（Societies)政治法律环境(Politics)技术环境(Technics)法律法规政治局势……人口生活方式价值观……新技术产品生命周期技术变革……识别外部存在的机会与威胁战略分析工具—PEST2023/10/6愿景和使命企业经济环境经济增长社会环境政治2023/10/7战略分析工具—五力模型新进入者的威胁供应商的讨价能力产业内现有的竞争对手客户的还价能力替代产品的威胁识别产业内的竞争状况2023/10/6战略分析工具—五力模型新进入者的威胁供应商2023/10/7练习七公司实施的是什么战略?2023/10/6练习七2023/10/74.3顾客和与市场

4.3.1(40分)顾客和市场的了解4.3.2(50分)顾客关系和顾客满意顾客和市场的了解目标市场与顾客顾客与市场的需求和期望定期评价了解顾客需求和期望的方法

顾客关系的建立顾客的沟通机制顾客沟通需求投诉管理过程建立关系及增加业务定期评价了解顾客需求和期望的方法顾客满意测量过程、测量及数据顾客反馈竞争及基准绩效卖报老汉2023/10/64.3顾客和与市场 4.3.1(42023/10/7练习八

顾客满意是否意味着顾客就忠诚?2023/10/6练习八2023/10/75%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型2023/10/65%--正式投诉60%--客户不表达，放在2023/10/7100差一般好极好顾客满意忠诚度叛离带冷漠带忠诚带100顾客满意与忠诚度的关系顾客满意测量2023/10/6100差一般好极好顾客满意忠诚度叛离带冷漠2023/10/7

顾客忠诚度的“纯度”＝表现的忠诚－“1－4”垄断性忠诚－－装固定电话、航空油料习惯性忠诚－－没时间，随便买刺激性忠诚－－VIP卡更换成本高的忠诚－－财务软件、没有爱情的婚姻信赖性忠诚－－Fans－－效忠、奉献、真爱效忠度员工满意度顾客满意度顾客忠诚度利润满意度价值链2023/10/6效员工满意度顾客满意度顾客忠诚度利润满2023/10/74.4资源4.4.1人力资源4.4.2-6其他资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系(40分)(10分)(20分)(20分)(20分)(10分)2023/10/64.4资源4.4.1人力资源4.42023/10/7练习九制定培训计划要考虑哪些方面?2023/10/6练习九2023/10/7偷懒者贡献<回报打工者贡献=回报奉献者贡献>回报组织中的三种人员工绩效管理2023/10/6偷懒者打工者奉献者组织中的三种人员工绩效管2023/10/7当雷锋吃亏时员工绩效管理2023/10/6当雷锋吃亏时员工绩效管理2023/10/7雷锋不吃亏时

增加投入是唯一选择小人不得志，或离去或转变。奉献者得到合理回报吸引“事业狂”进入组织，成就组织的事业。奉献者积聚。员工绩效管理2023/10/6雷锋不吃亏时增加投入是唯一选择小人不得志2023/10/7练习十

什么是过程管理?2023/10/6练习十2023/10/7过程分析使用什么方式进行⑤（材料/设备/装置）填写机器（包括试验设备），材料，计算机系统，过程中所使用的软件等的详细说明使用的关键准则是什么？（测量/评估）⑦填写过程有效性的测量，比如矩阵和指标如何做？④（作业指导书/方法/程序/技术）填写相关的过程控制、支持过程、程序、作业指导书、方法和技术等的详细说明输出⑥（将要交付的是什么？）填写详细的实际输出，这可能是产品、文件，而且应该和实际有效性的测量相联系②输入（要求是什么？）填写详细的实际输入，这可能是一份文件、材料、工具、计划等由谁进行？③（能力/技能/知识/培训）填写资源要求，特别注意要求的技能和能力准则，安全设备等过程①填写COP或过程名称2023/10/6过程分析使用什么方式进行⑤使用的关键准2023/10/74.5过程管理４.５.1价值创造过程４.５.2

支持过程4.5.1.1识别4.5.1.2要求4.5.1.3设计4.5.1.4实施4.5.1.5改进

4.5.2.1识别与要求4.5.2.2设计4.5.2.3实施与改进2023/10/64.5过程管理４.５.1价值创造过程４2023/10/74.5过程管理过程管理4.5.1.1识别4.5.1.2要求4.5.1.3设计4.5.1.4实施4.5.1.5改进

卓越绩效ISO9001产品实现顾客法规不具体有效性，满足客户审核价值创造和支持过程相关方新技术、相关方有效性，效率学习，战略2023/10/64.5过程管理过程管理4.5.1.1识别2023/10/74.6.1(40分)测量与分析4.6.2(30分)信息和知识的管理

4.6.1.1绩效测量数据的收集、分析及整合比较数据及信息的有效应用与经营要求和发展方向一致的系统

4.6.2.1数据和信息的获取获取途径和便利性硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性与经营要求和发展方向一致的系统

4.6.2.2组织的知识知识的管理数据、信息的完整性/及时性/可靠性/安全性/准确性/保密性4.6测量、分析和改进4.6.1.2绩效分析绩效分析与战略策划绩效报告沟通4.6.3(30分)改进

4.6.3.1改进的管理改进计划和目标改进活动的实施与测量改进结果的评价

4.6.3.2改进方法的应用改进活动利用数据和信息，为改进提供支持。本体载体2023/10/64.6.1(40分)4.6.2(32023/10/7练习十一什么是KPI?2023/10/6练习十一2023/10/7关键绩效指标(KPI)KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。

KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。“你不能度量它，就不能管理它”。目的是建立一种机制