第五章技术创新的战略框架

第五章技术创新的战略框架技术创新的困境成功的研发可以使企业成为领头羊，给组织带来长年的丰厚收入与利润。研发具有高度的不确定性与风险性，一旦管理不当，将使企业陷入困境。。。结论组织必须从战略高度对研开与技术创新进行规划和管理案例分析

从技术引进到企业的战略创新

——福建圣农集团循环经济发展战略从技术引进与否到如何自主创新学者提出了一个适合发展中国家的二次创新动态模式，即“模仿创新一创造性模仿一改进性创新——后二次创新”，他还进一步指出，“如果落后企业没有通过消化吸收来积累技术能力和资源、无力进行技术改进与二次创新，或者当产业沿着技术轨迹上升时，落后企业虽通过多次技术引进、消化吸收和改进，其资源积累和技术能力还是跟不上产业技术的进步，就会出现引进一落后一再引进的恶性循环，落后企业就会掉入技术引进的能力型陷阱”。由此，问题的焦点集中在如何增强自身的消化吸收能力，以加快自主创新的步伐。我们认为，后发国家技术学习的关键是技术内部化，通过公司的技术能力、学习以及自己所能开发的相应技术，对来自于发达国家的技术消化、吸收和获取，以提高公司的技术能力，并最终消除其对较发达国家的技术依赖性。企业概况福建圣农集团地处武夷山自然保护区北麓光泽县境内，创建于1983年，是全国现代化程度最高、南方规模最大的集饲料加工、种鸡饲养、苗鸡孵化、肉鸡饲养、屠宰加工、食品深加工、产品销售为一体的食品加工企业，肯德基鸡肉全国供应商，农业产业化国家重点龙头企业，并在全国肉鸡行业中率先同时通过ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证、食品安全HACCP体系认证。(一)圣农集团从技术引进到战略创新的发展历程1、标准化生产与肯德基核心供应商1992年，圣农集团从荷兰引进了一套现代化屠宰设备。引进标准化设备给圣农集团带来了与国际企业接轨的机会，圣农集团成为肯德基中国区十大核心供应商。针对肯德基对肉鸡供应质量标准的严格要求，从1999年至今，圣农集团先后投资8亿元，按照欧美等国家和卫生环境标准，建造生态型种鸡场、肉鸡场、孵化工厂以及现代化肉鸡加工厂和深加工厂，从国外引进100多条高科技含量的自动化饲养加工生产流水线，200台配套设备及拥有世界最先进水平的2条屠宰线。借助肯德基这一大“客户”给予的压力与自身努力发展的动力，圣农集团在种鸡饲养、苗鸡孵化、肉鸡饲养、屠宰加工、熟食加工、饲料生产等各个环节，全部实现了标准化管理。2004年，圣农集团由肯德基的“区域性核心供应商”上升为唯一的“全国性核心供应商”。2、产业化生产与国家级农业产业化重点龙头企业成为肯德基唯一的全国性核心供应商后，圣农又开始谋划进军快餐熟食业，为此，圣农作了充分的准备，投资7000万元建立圣农深加工熟食厂，并认真研究了国内各种形式的快餐业的成功经验，在此基础上，圣农在福建省铺开了全面建立连锁快餐体系之路。2005年，圣农集团投资12亿元，在光泽县全境进行产业化建设，总投资2亿元、占地面积105亩的亚洲最大肉鸡加工厂，利用三条欧洲最先进的自动化肉鸡屠宰线及加工设备，采用世界最先进的生产管理和技术工艺，生产出最优质的分割冻鸡产品。相应地，在加工原料供应方面，圣农集团建成1座存栏6．4万套父母代种鸡的新坊种鸡场和1座165万羽肉鸡的付家湾现代化肉鸡场。在物流配套方面，圣农集团购进22辆食品冷冻车、货运车辆，完成运输系统项目建设。由此，圣农集团形成了集种养加、产供销于一体化的农业产业化经营格局。2005年9月被认定为农业产业化国家优秀龙头企业。3、零废弃物生产与循环经济发展战略进一步，圣农实现了从标准化管理向生态化经营的突破。2005年，圣农集团肉鸡饲养加工规模由2004年的3000万羽增加到4000万羽，产生的废弃物也迅速剧增，产出鸡粪8万吨，鸡肠、鸡胆、鸡血、鸡羽毛、淘汰鸡等下脚料1万吨。这些废弃物如果直接排放，必将污染环境。为此，圣农集团把循环经济产业链模式作为推动公司发展的内在动力，投资3000万元，引进吸收当今世界最先进的废弃物处理设备及技术工艺，在肉鸡饲养加工主业链基础上再建设两条副业链系统，即以肉鸡饲养加工为主业链，以鸡下脚料开发利用为主的生物工程第一副业链(用鸡毛生产多肽氨基酸，用鸡血提取活性蛋白酶，用鸡的其它下脚料喂养猪、鱼、鳖)；以鸡粪生物有机肥开发利用为主的有机种植第二副业链(种植有机茶、有机稻等)。2006年，圣农集团形成了集团的第三副业链——投入4．8亿元建起鸡粪发电厂，利用生物质能技术进行发电。循环经济图解这样，通过组织集团内各工艺之间的物料循环，减少生产过程中物料和资源的使用量，把上一环节形成的污染物变成下一环节的原料，形成循环的一个长链条，最终消除污染，实现零排放的循环发展。(二)圣农集团从技术引进到循环经济发展

战略成功实施的运行机制分析从引进标准化生产线到企业整体产业结构优化升级的战略创新，圣农集团的发展壮大，其实质是一个结合国际技术发展新趋势与创新模式，构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的新产业技术进步体系的建立与完善过程。此创新体系，由物化层面到理念层面，表现为系统化的生态供应链结构，人才结构，以及文化结构，三种结构交互作用，推动着以企业为主体的创新体系的良性循环。1、系统化的供应链结构与产业的融合发展。产业创新具有连锁反应，某些产业的创新会呼唤另一产业的创新，一个产业的创新会成为另一产业创新的供给因素，产业创新的这种特性为产业的融合发展提供了基础。产业融合是指通过技术革新和放宽限制来降低产业间的壁垒，加强产业企业问的竞争合作关系。有学者认为，产业融合就是通过技术替代，促进高技术与传统产业融合，使传统产业在高技术作用下发生的“蜕变”和升级，形成新的高技术产业

。圣农的“一主三副”循环产业链，正是这种产业融合的成果。它是建立在以鸡肉饲养、饲料生产、种鸡饲养、苗鸡孵化、肉鸡饲养到屠宰加工的产业规模化发展基础上，在主业与副业之间，按生态供应链的关系形成了产业上、下环节间的供应关系，一、二、三产业间的供应关系。这种生态供应链结构促使企业在生产经营过程中，链上的节点企业彼此之间通过物质流、能量流的集成和梯级利用形成互利的共生关系，从而最大限度地发挥系统中个体的优势，在协作、整合的基础上提升产业和企业的竞争力

。2、多元化的人才结构与企业的快速发展。国外研究表明，在产业化的相关因素中，人才的密集度是影响产业化的首要因素(约占33％)。因为尖端人才的相对密集能够产生吸附效应，使外围人才向吸附源不断靠拢，组成智力密集区，从而产生聚集效应和技术创新的内生效应，使企业在自主创新中，具有技术突破的内生性、技术与市场的率先性、知识和能力支持的内在性，在核心技术的研发中，能够形成自主创新团簇。因此，人才的数量和质量是企业创新成果产业化、商品化的关键因素。为了形成企业的持续创新优势，圣农集团在产业化的第一阶段，注重于企业人才结构的多元化与人力资源队伍建设的优化。目前，圣农集团已拥有一支优秀的人才队伍，包括：肉鸡饲养、加工、物流方面的主业链人才；以国内知名农业专家、生物学教授叶永为代表的开发下脚料和开发有机肥的第一、二副业链的生物工程人才；从国内外快餐食品行为、跨国集团研发中心引进的新兴熟食加工和市场开发人才；以及资本融资和建设企业文化人才。这些人才在圣农集团的发展中，各司其职、各显神通，形成了圣农集团发展的强大合力与内力。3、层递性的文化结构与企业的可持续发展。企业文化是在企业经济、文化活动中体现的企业目标、企业精神、企业价值观和决定企业命运的人的行为准则。企业文化在企业内部能产生一种强大的凝聚力和推动力。高技术企业的成功不外是坚强的企业文化加上成功的策略。在企业文化的熏陶下，圣农的企业精神与员工个体需求融为一体，员工们在工作、学习、生活中逐步形成一种共同的信念和意识，包括进取意识、竞争意识、创新意识、参与意识、公共意识、服务意识、奉献意识，塑造起全体员工的共同价值观，培养了高技术人员的归属感、亲和感、责任感和自豪感，激发出互助合作的团队精神，从而把企业的价值观和行为准则变为企业员工共同的价值观和行为准则，团结、激励着企业全体员工自觉为实现企业的目标而努力。(三)借鉴与启示圣农模式是中国民营经济发展与快餐市场迅猛发展这一历史背景下催生出的一个农业产业化企业发展的经典范式，其成功经验背后是诸多偶然性与必然性的交织。我们仅是结合其发展历程对企业从技术引进到战略创新得以实现的动力与内在机制进行探讨，由圣农案例，得到如下的启示与思考。1、推动产业创新的是企业家，企业家的胸怀与能力决定了企业创新的成败。按照熊彼特创新理论，企业管理者并不都能被称为企业家，只有那些对社会经济发展做出创造性贡献，从而推动全社会技术创新、生产增长的企业管理者才能被称为企业家，他们是把企业当作事业去付出生命追求的人，眼界开阔，志向远大，胸怀宽广，情操高尚，关心人类的前途和命运，关心民族的兴旺和国家的繁盛，具有强烈的社会责任意识。企业是企业家胸怀志向、追求与能力得以发挥的平台与载体，产业创新是企业突破已结构化的产业约束，运用技术创新、产品创新、市场创新或组合创新等来改变现有产业结构或创造全新产业的过程。2、企业要以整合全球资源为手段，打造

独具特色的产业创新空间链。资源整合是指企业对其所拥有或控制的资源进行重新整理，对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，将企业新旧资源、内外资源、个体与组织资源以及横向与纵向资源等有机地融合起来，使之更具较强的柔性、条理性、系统性和价值性，从而形成新的核心资源体系。对于发展中国家的企业来说，必须本着自主开发与开放合作相结合的理念，在世界范围内集成各类优势资源，从较高起点出发，走结合国内成本优势的差异化发展道路。圣农集团在企业创新中，以本国廉价的劳动力资源与优质的生态资源为依托，将国外先进的生产设备、管理方式与本国企业产、加、销一条龙的发展途径相结合，以循环供应链集成的思想为指导，整合国内外的优势资源，将产业的各个环节打造成独具特色的产业创新空间链。3、引进先进设备后要重视以设备为载体

的先进技术的消化吸收。技术引进可以分为成套生产技术引进、关键设备引进、专有技术或专利技术引进、智力引进或技术人才引进四个层次。成套设备购置、尤其是直接用于生产目的组装生产线的引进，是技术引进的最低层次，还没有走出传统“进口替代战略”的局限。进口替代型技术引进的显在利益，在于学习和使用国外成熟的生产技术，生产附加价值低的产品占领低端市场，这对于提高落后企业的生产技术水平，发展规模经济，满足市场需求等，有一定的推动作用。但是，由于从发达国家向发展中国家转移技术时，发达国家大多拥有较雄厚的技术储备，或正待推出新一代的产品、或控制着关键部件的生产技术，由于技术水平的巨大落差，很快又使发展中国家的企业沦为受制于人的境地

。因此，企业引进先进技术设备后，不仅要充分利用先进的物化技术设备，更应对技术设备蕴含的设计原理、管理思想等信息进行深入研究，并结合企业本土实际与资源进行吸收消化，在企业技术创新、工艺创新、产品创新中借鉴、应用与发展。只有这样，企业才不会落入技术落差的陷阱。4、引进设备后的持续创新是实现企业从

引进向创新跨越的关键。创新是生存之本，持续创新和抢得创新先机对于企业的发展至关重要。企业持续创新的动力，来自高瞻远瞩的发展战略，来自对目标市场的准确定位和对提升核心竞争力的持续追求。只有不断地开发出新产品或进行新服务，时刻捕捉企业创新的增长点，才能创造出具有高附加值，而且令竞争对手无法仿制的自主知识产权的品牌产品。在引进技术之后，企业面临着一系列的后续创新，如技术创新、工艺创新、流程创新、品牌创新，而这些后续创新既是企业技术创新体系的有机组成部分，也是企业战略创新得以实现的重要保障。在企业的创新运行过程中，后续创新还表现为产业链各环节上的协同创新与耦合创新。只有坚持持续创新，企业才能从技术引进走向技术跨越。第一节研发战略概述一、研发战略的内涵二、研发战略的要素三、研发战略规划一、研发战略的内涵研发战略：根据国家、地区和企业整个战略框架所决定的技术获取的要求，为了实现技术目标，决定并实施一系列的研究项目。（1）研发战略制订的表现结果是一系列将要实施的研发项目；（2）研发战略的目标是技术的获取和聚集（技术获取方式可能是自己开发或从外部获取或合作开发或多种形式混合）；（3）技术不一定是最好的但是对国家和企业有用，能够有助于国家和企业的整体目标实现。因此研发战略的制订必须与国家和企业整体发展战略协调统一。二、研发战略的要素（1）用户需求的表述不同类型的研发，用户需求表述不同。基础性研究的用户需求体现了技术发展和国家战略；应用性研究体现了基础性研究的成果技术实现商业化的技术需求；而技术开发体现的是技术的市场化。（2）市场状况对于基础性研究，市场状况表现为研究成果的可能应用前景，以及来自其他国家或研究机构的技术竞争。应用性研究的市场状况则主要分析潜在的市场状况、潜在的应用、潜在的市场竞争。二、研发战略的要素（3）研究项目性质与组合研发项目是基础性研究、应用性研究还是技术开发，技术开发方面是工艺改造还是新产品开发，是渐进创新还是突破创新还是系统创新，这都要求研发组织确定项目的性质。同时研发组织需要选择适当的项目组合，以期达到更高的研发效率，降低研发风险。（4）资源要求制订研发战略时，需要进行初步的资源配置，为研发项目的进行提供足够的资源保证。二、研发战略的要素（5）内部与外部界面确认界面是指与其他组织或机构发生接触的活动。一个好的研发项目战略必须正确管理研发机构的组织内部和组织外部的界面，协调各类关系。内部界面是研发单位与组织内部其他部门、以及研发其他团队的关系管理；外部界面则是与组织利益相关者、用户、其他组织等的关系。三、研发战略规划（一）研发战略与组织发展战略的结合研发战略是组织（包括企业、研发机构、大学、政府等）整体战略的一个重要组成部分，并会影响组织的发展和战略目标的实现。研发战略与组织战略紧密相关：研发战略必须服从组织发展战略要求，研发战略制订是为了组织发展目标的实现，反映组织的发展目标和战略，与组织发展战略方向一致，研发资源的配置也受到组织战略的影响；另一方面，研发战略的实施成功与否将会影响组织发展战略的实现和组织发展。三、研发战略规划（二）企业研发战略与企业经营战略的协同运作研发活动是企业活力和竞争力的一个重要来源，然而研发作用的发挥离不开企业其他管理职能部门的运作和企业外部组织和用户的互动。只有企业各管理职能有机组合、为共同目标协同运作，并充分利用和发挥企业外部相关者的作用，企业才可能永葆活力，巩固并提升自身的竞争力。三、研发战略规划（三）研发规模和研发经费投入水平研发规模是指一个组织中参与研发项目的科技人员数量。对于企业而言，研发经费投入水平则用研发经费投入占企业总销售额的百分比来计量。（四）研发组织体制研发组织体制是研发战略得以正确落实的关键，主要确定研发部门的组织管理结构应该集中还是分散，以及研究人员与工程技术人员的构成比例等问题。三、研发战略规划（五）研发战略制订的影响要素研发战略包括两方面内容：一是研发目标的确定，二是选择实现研发目标的途径和方法。研发目标的确定和研发战略的选择受到多方面因素的影响。研发可被视为是组织适应环境的变化并不断发展的一种有效手段，其所处的环境会影响研发目标的确定和研发战略的选择。技术和市场的成熟性会影响研发的模式。第二节战略发展的两种基本思想与理论技术创新的两重性,在当今时代已愈来愈明显,有人称之为技术创新的窘境:一方面企业的生存与发展愈益依赖于技术创新,另一方面技术创新的失败给企业带来的后果愈益严重。正是由于这种状况,在技术创新的发展战略上出现了不同的思想与理论,基本上可以概括为二大理论思想派别:理性思想与渐进思想。理性战略观受到军事战略经验的影响,把战略主要分为三个步骤:

理性战略三个课题步骤一弄清楚并分析环境步骤二：基于分析决定行动方案步骤三实现行动方案针对已设定的目标,采取慎重的步骤(变革);度量和评价这些步骤(变革)的效果;调整目标和决定下一步骤(变革)。

渐进学派的观点是:复杂而多变的环境是无法完全理解的。人们对现实和未来的认识是有局限性的。渐进论者认为,人们对于公司所处的环境、优势和弱点以及未来变化的方向和速度的认识,均是很不完整的。因而,必须根据实践中发现的新情况、新信息和新的理解来修订原有的战略。

渐进战略

2、注意不走向另一个极端,即在创新管理中拒绝和排斥理性方法。相反,在环境复杂和不断变化的情况下,一方面要承认渐进论的思想和方法可能比理性论的思想和方法更加有效,同时也应看到理性方法的作用。像战略规划等仍是有效的方法和工具,它在很多情况下补充了单纯直觉法的不足。

1、在环境变化快、不确定性日增的条件下,当公司没有充分认识到现有环境的复杂性和未来变化的不确定性时,其战略往往具有较大的刚性,甚至是错误的。如果不虚心分析战略上的缺点和错误而机械地全盘加以实现,必然导致灾难性的后果。

分析和直觉的互补战略方法

分析一分析二（三）、小组团队及个人收获：

第三节竞争模型与技术创新战略的类型替代产品购买者12345新进入者供应商现有竞争对手3、现有竞争对手：建立垄断或进行仿制2、潜在进入对手与替代产品：建立标准或专利保护1、供应商与购买者技术变革技术变革对机会和威胁的影响竞争战略与技术创新战略波特菱形与企业创新波特菱形理论又称波特钻石模型（MichaelPorterdiamondModel）、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。波特菱形与企业创新波特指出：按过去流行的观点，劳动成本、利率和规模经济是竞争力的最主要的决定因素。但这种传统观点并没有真正认识到国际竞争优势的源泉，充其量只是用一种短期方法去解决长期问题。研究和实践的结果显示：其一，企业要取得所需竞争优势的途径是创新，这种创新通常中渐进的，是企业不断改进其产品和服务的结果；其二，企业只有抛弃以前创新的成果，不断地再创新，才能保持其竞争优势。为什么有的企业能创新，有的企业则不能？为什么有的企业能进一步创新，有的企业则不能？

波特认为，这与企业所在的国家竞争优势有关，他从要素条件（factorconditions）、需求状况（demandconditions）、相关和支持产业（relatedandsupportingindustries）以及公司战略、结构和竞争等四个方面分析了国家对企业竞争战略和优势的影响。产业结构分析企业战略企业结构同业竞争生产要素相关与支持性产业需求条件机会政府波特菱形----要素条件一个国家所具有的先天的或后天的生产要素条件对国内某一个产业企业竞争实力的增强和战略的制定具有重要的影响。所谓要素包括土地、劳动和资本等，除天赋的要素外，一个国家为了保持竞争优势应该不断地调整或优化其拥有的生产要素，创造后天的要素条件。丹麦------糖尿病治疗和提供药品荷兰------鲜花产业波特菱形----需求状况波特理论十分强调国内需求在刺激和提高国家竞争优势中的作用。一般说来，企业对最接近的顾客的需求反应最敏感。因此，国内需求的缺点对塑造本国产品的特色，产生技术革新和提高质量的压力起着尤其重要的作用。波特认为，如果一国内的消费者是成熟复杂和苛刻的话，会有助于该国企业赢得国际竞争优势，因为成熟复杂和苛刻的消费者会迫使本国企业努力达到产品高质量标准和产品创新。日本国内成熟复杂和高知识水平的照相机购买者就刺激了日本照相机工业不断改进照相机质量和不断推出革新型号。移动通讯设备生产工业也有同样的例子。欧洲斯堪第纳维亚地区成熟复杂和苛刻的顾客促使本地两大电信设备制造厂商—芬兰的“诺基亚（Nokia）”和瑞典的“爱立信（Ericsson）”早在其它发达国家对移动需求形成之前就开始大规模投资移动技术。结果，后来“诺基亚（Nokia）”、“爱立信（Ericsson）”，以及摩托罗拉（Motorola）”成为当今全球移动设备行业的三大巨头。波特菱形----相关和支持产业指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。在国内拥有具备国际竞争力的供应商和关联辅助性行业，是一个行业能够取得国家竞争优势的第三个条件。关联行业和辅助行业在高级生产要素方面投资的好处将逐步扩溢到本行业中来，从而有助于该行业取得国际竞争的有利地位。这种行业发展过程的结果之一是一个国家内成功的行业趋向聚集，形成关联行业集群。这是波特研究成果中最有影响力的发现。瑞典在制造组装金属产品领域（如滚珠轴承、切割工具）的优势便依靠瑞典自身特种钢工业的技术力量。直到八十年代中期都处于世界领先地位的美国半导体工业技术，是美国个人电脑和其它几个技术先进的电子产品取得全球性成功的基础。同样，瑞典制药业的发达与成功，同其早先在技术关联的染料工业的国际成就密切联系。波特菱形----企业战略、结构和竞争波特模型中第四个促成国家竞争优势的条件，是国内企业的战略、结构和竞争状况。他在此主要提出两个观点。第一，不同的国家有着特色各异的“管理意识形态”，这些“管理意识形态”帮助或妨碍形成一国的竞争优势。例如，在德国和日本企业中，工程师背景的人在最高管理层占据重要的支配地位。与此相对，在许多美国企业中，财务管理背景的人在最高管理层占据重要的支配地位，美国企业（如汽车工业）的竞争力相对丧失。第二，一个行业中存在激烈的国内竞争与该行业保持竞争优势二者之间存在密切的联系。激烈的国内竞争引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使它们成为更好的国际竞争企业。国内竞争给企业带来创新、改进质量、降低成本、通过投资提升高级生产要素等一系列压力。这一切都有助于产生具有世界竞争力的企业。（日本的竞争情况）国家竞争优势理论对企业建立积极进取的创新机制的启迪

（1）企业应有不畏风险的创新精神企业在创新过程中肯定有风险，但不能回避风险相反要迎接挑战。通过创新化险为夷，变挑战为机遇，比如开拓市场，就要主动寻找最为挑剔、最难侍候的顾客，并充分满足其需求。同时企业要主动寻找最富有挑战性的竞争者并与之公平竞争。为了保证竞争的成功，企业内部应尽可能严格地制定管理规范、质量标准，并严格实施。此外企业要通过提高待遇，营造良好的工作环境，并做到人尽其才，以防人才外流，提高雇员对企业的忠诚度和他们的工作技能。（2）企业要建立创新环境预警系统通过这一系统不断观察和分析顾客需求、技术开发、营销渠道等方面的形势变化，以利于在创新竞争中先发制人、掌握主动权。（3）企业创新应以国内为本在本国进行核心战略制定、关键技术研究和主导产品的开发，并努力协助本国上游产品供应者，提高效率，同时要促进客户不断提高需求档次，并与它们共同合成优势产业群，为保证优势产业群具有强劲的国际竞争力，并经久不衰，企业在规模经济的前提下，应抵挡住合并的诱惑，刻意保留国内竞争者，努力开拓国际市场，通过艰难的国内外竞争换取高效率。（4）在与国外厂商的合作中，争做元帅，不当士兵。企业与国外厂商合作不能成为长期合作中的士兵（追随者），必须建立起元帅的领导地位。否则这种合作会限制企业追求卓越、不断进取。

方案四实用工程或部分市场战略方案三仿制或“成本最低化”战略方案二“紧随领先者”战略方案一“领先者”战略技术创新的一般战略（一）技术领先战略或“领先者”战略其目的是赶在所有竞争者之前,率先采用新技术并使新产品最早进入市场,争取创名牌产品,获取较大的市场占有率和利润。例如以Intel、IBM等为典型的公司，他们所在的行业技术革新非常之快，一项技术在今天是领先，或许明天就不再是你。所以他们都有一个非常相似的共同点，在基础科研方面都下了血本，并在业绩取得辉煌的时候也时刻保持清醒，持续的投入科研资金。IBM和贝尔实验室每年需要几十亿美元的科研经费，他们通过提供技术获得所需的科研经费，从而一直保持这样的优势。追求领先战略的企业的共同点（1）研发的独立性。这些企业往往有自己比较成熟的研发团队，有自己的实验室，并拥有大量该领域基础科研的专利，对于后续的研发不需要依赖于外部的技术和科研力量。它能自己独立自主的实施从技术向产品的一个完整的转化过程。（2）不可预见性。科研在风光的外衣之下是一副沉重担子。这些企业在投入科研的时候都是没有百分百的可预见性的，科研在某种程度上有点像赌博，高风险、高回报，投入的资金往往占到企业营收的相当一部分，而科研是一个和时间赛跑的过程，而企业最等不起的就是时间，一些企业往往等不到研发出新产品就已经被市场淘汰。可见科研的风险是非常高的。但是一旦能在一个恰当的时间持续推出科研成果，就能垄断这个领域的市场，从而拥有更多的资金扩大优势。制定战略的基础1、企业必须具备良好的管理体制和人员配备。这是一家企业具有发展潜力的基础，公司内部能否团结合作，对外能否处理突发事件等等；2、应当具有较强的科研和开发的能力，换言之，具有成熟的研发团队和较好的人才储备以及适应时代的人才引进、培养和选拔机制；3、企业是否具有强大的资金实力，科研是烧钱的事，没了资金的配备，就像机关枪没了子弹，士兵们如何能攻克高地？！4、对专利的保护和分享，一个好的企业能通过将专利的应用与研发人员的积极性联系起来，同时保护好专利也是公司保证科研成果的必要途径。领先型技术创新战略的缺陷1、需要大量的高科技人才，自己培养需要很长一段时间，而如果直接从其他企业或科研机构引入则需要很大的代价；2、巨大的资金需求。领先型的企业往往是需要做到某方面技术的垄断，这就势必需要巨额的资金输入来打造这样的优势，包括专业研发人员、精密的仪器设备等；3、投入与回报不一定成正比。投入在某个项目上的资金有时候会因为项目的临时取消彻底付诸东流，而且研发的过程很长，不利于企业快速的满足市场。技术领先战略的盈利方式1、把价格订得较高;2、通过平价政策赢得较大的市场占有率,以便在较长时期内取得盈利,即采用“薄利多销”和“细水长流”的方式取得盈利。究竟应采用哪一方式,是确定“领先者”战略中的一个重要决策问题。（二）“紧随领先者”战略跟随型战略是企业以降低风险为基础来提高科研实力和产品的创新性。换句话说，就是在领先型企业首先发布产品之后，跟随型企业通过自己的研发团队对其产品和技术进行开发和升级，这样的一种方式大大降低了跟随型企业研发的风险，同时能紧跟技术发展的步伐，具备相当的市场竞争力。而这样的竞争力有时候比领先型企业更有优势更具生命力。跟随者并不是没有科研力量，而是他们想通过已经被市场认可的产品来降低他们的研发风险。（二）“紧随领先者”战略在这个过程中，跟随型企业更像是技术改进型的策略。在跟随型企业面前，专利权是一个很头疼的问题，而问题就是，在市场上的产品虽然降低了研发的风险，但是显然也占据了一种技术，所以跟随型企业必须充分研究领先型企业的产品优缺点，得以对其进行改进，获得自己的专利，并制造出更为市场接受的产品，从而快速抢占市场，淘汰对手的产品。“紧随领先者”战略案例---方太厨具方太有个口号叫：“不争第一，永当老二”。这初一听会感觉没志气的企业，但这是方太老总茅理翔深刻而独到的见解，充满了智慧。这样的一种策略让方太厨具自96年以来从全国吸油烟机200多家生产厂家的最后一名跃至第二。同时连续四年保持市场增长率第一，经济增长率第一的骄人成绩。由此可见，跟随型技术创新战略是一门实用哲学，它不需要光鲜的“第一”，它只需要市场的占有率令人称羡。“紧随领先者”战略的战略基础1、具有市场信息的反馈能力。市场当中有产品畅销时，能通过搜集整理将这些信息反馈给研发部门。能够非常紧密的盯住市场的动向和消费者的需求以及其他有竞争关系的企业的研发及产品情况。2、企业应有对产品根据消费者的需求进行改造的能力，强大的研发团队是必不可少的，在这方面的分析比较能力非常重要，找到对手产品的弱点就意味着研发团队能更好的改进产品。3、企业要有快速对应的实力。要有素质优良的营销团队、扎实的生产团队和成熟的销售渠道，能在产品研发完成后的最短时间内将产品呈现在消费者的眼前。“紧随领先者”战略优势1、成本优势。在选择跟随型策略之后，企业在研发产品的时候就会少走很多的冤枉路，这样就为企业节省下了许多的研究费用，既然已经有成功的例子了，跟随型企业只要对产品进行改进，贴上自己的标签，就可以节省下生产、销售等等方面的费用。2、消费者优势，跟随型企业可以通过比较市面上的产品，因为更了解消费者的需求，对于产品的更新方向和速度会加快许多。比领先型企业更能把住消费者的脉搏。“紧随领先者”战略劣势1、跟随型企业晚于领先型企业进入市场，在第一印象上已经处于劣势，由于消费者有购买更熟悉品牌的倾向，势必会对后来者产生一定的排斥。所以跟随型企业只有在找到合适的市场切入点时才可以进攻，否则可能会带来反效果。2、领先型企业已经占据了技术的高地，所以跟随型企业必须“跨过高地，另觅高山”。快速进行技术方案的改进并拥有自己的注册专利是产品占有市场的重要前提。（三）仿制战略或“成本最低化”战略模仿型技术创新战略是指企业不以研发新技术、新产品为技术战略中心，而是通过逆向工程或反求工程等手段，制造领先者成功的产品，依靠其低成本优势抢占市场。模仿型企业的创新能力相比前两者要弱些，因为其创造产品的途径还是在用领先者的一套技术，只不过其获得技术的途径在法律健全的国家是不允许的。而且一旦追究法律责任，其付出的代价也是非常惨痛的。（三）仿制战略或“成本最低化”战略模仿型战略某种程度上是一种剽窃性质的战略。在许多的发展中国家的企业中较多，因为其技术实力与领先型企业和跟随型企业还是有相当大的差距的，所以在市场竞争过程中，没有研发团队的模仿型企业通过反向工程的手段获得信息及技术。在领先型企业的一线市场中，模仿型企业很难与其直接竞争，所以模仿型企业往往通过购买领先型企业的技术，或者技术的有偿使用来获得技术，通过自己的成本优势，重新占领市场。仿制战略的战略基础1、具有非常敏锐的技术信息的嗅觉。通过对市场当中产品的了解，及时掌握技术更新的程度，进而及时调整步伐，引入先进的技术，弥补技术上的劣势。2、要有足够的其他优势。例如成本优势，模仿型企业可能是原材料的掌握者，拥有相对便宜的成本。又例如政策优势，好比蒙牛，通过提出的建造“奶都”的想法，获得了政府的支持，将其推上了与伊利同等的地位。还比如当产品的技术已经很成熟的时候，模仿者可以通过对自己生产工艺的改进和创新打造出自己的优势，从而超越前者在该产品上建造的技术优势。仿制战略的劣势1、显而易见的是其技术创新的后续能力不足，当技术领先型企业有了技术上的突破时，就会在瞬间拉开与模仿者之间的差距，模仿者要经过相当长的一段时间的摸索才能弥补。而这样的一个时间差可能市场就会被领先型企业扎下稳健的根基。2、在对技术的更新中常常会很被动，要么出钱买技术使用权，虽然没有直接买专利来的代价大，但是还是会提高成本，不利于之后的成本优势的显现。而从长期来看，如果不发展自己的技术力量就会始终受制于人。（四）实用工程战略或部分市场战略这是一种将基本技术专门用来为少数特定需求服务的战略,要求有较强的设计与工艺力量,并要求制造力量有较强的适应性。投入市场的时机可以选在早期或成长期,也可选在后期即市场进一步细分的时期。（四）实用工程战略或部分市场战略这种战略又可称为依赖型技术创新战略，此类企业就是我们通常所说的卫星企业，他们主要为大企业提供零配件生产，并与之形成比较稳定的合作关系（甚至是隶属于某一企业），除非客户要求提供新的产品技术规范或提出技术建议，依赖型企业不会对其产品进行技术改造或模仿其他产品。在全球化的大背景下，这样的卫星企业，或者说代工厂成为发展中国家非常常见的一种企业形态，技术的更新很少，也有部分企业不甘做卫星，在有一定的资金实力之后便会改进机械设备和技术，培养自己的研发团队，做自主品牌。（四）实用工程战略或部分市场战略许多这样的卫星企业在交易中处于较明显的劣势地位，但大部分任然想保持这样的合作。因为这样能在长期过程中给自己带来许多利润，同时他们的公司可以接受其他客户的订单，他们拥有一定的自主权，所以大部分企业愿意保持这样的现状。其实在这样的合作过程中，由于像卫星企业的运营成本控制的比较好，而且一般这样的企业都在发展中国家，尤其是劳动密集型产业的话，运营成本会更低，利润会更多。因为他们在生产工艺及经营技巧方面的优势，卫星企业乐于发挥自己的优势达到共赢的局面。实用工程战略实例例如耐克在东南亚的许多代工厂，包括中国内地，整个东南亚有十几家的卫星企业。而在中国大陆的许多代工厂有很好的设备和资金实力，但是许多的工厂还是很愿意和耐克等企业合作。因为对于这些卫星企业来说，开拓市场远没有加工生产来的容易。当然，这并不意味着他们没有技术创新，只是许多情况下他们的创新是借助于上游企业对其帮助完成的。技术创新战略的“技术-市场”特征示意图合作研制战略填空隙战略争得人才战略防卫型战略技术引进战略进攻型战略

第四节企业的研究与发展战略进攻型战略这一战略的特点是开拓精神强,风险大,潜在收益高,但对企业的要求也高。首先要求企业在技术创新方面有雄厚的实力和较高的技术水平;其次,要求企业能从技术上预见到未来市场的潜在需求;第三,要求企业有能力生产出畅销的产品去占领较大的市场;第四,要求企业有能力开展基础研究和应用研究。在这种科研战略下,企业要以较大的研究与发展力量用于基础研究和应用研究,同时在开发方面也要投入大量的人力、物力和财力。防卫型战略其特点是低风险,低收益。要求企业能在激烈的竞争中,以低成本、高性能、高质量来占领市场,赢得利润。采取这一策略的企业,必须有健全的营销机构和营销力量,同时要具备较强的制造力量,但在研究与发展力量的要求方面可低于进攻型战略。技术引进战略这一策略的特点是使用他人的专利或转让的科研成果来为本企业服务,把他人的成果转化为本企业的商业化收益。采用技术引进战略不需投入过多的研究与发展力量,收效快、成本低、风险小。有的大企业也往往采取这一战略,因为,即使是大型企业,也不可能在全部所需的科技领域实行“自给”,有时也需依赖引进某种科研成果。但一般大、中型企业,不能在较长的时间内以技术引进战略作为本企业研究与发展战略的主体。过多地依赖于引进,势必逐渐削弱企业研究与发展队伍的独创能力和活力,导致最终的失利。本战略一般作辅助性战略来应用，但这一战略在我国经济发展的相当时期内还具有重要的现实意义。争得科技人才战略产品与技术的竞争,归根结底是人才的竞争。一个有远见的企业家,首先要十分尊重知识,尊重人才,要花大力气去争得优秀的科技人才,特别是关键领域的特种科技人才。依靠他们,才能开发新技术,综合各种学科的优势,来开辟企业科学研究的新领域。国外有的企业家甚至不惜采用买下一个小公司的办法来争得该公司内某一两个突出的人才。也有企业采取联营的办法来达到这一目的。“填空隙”战略在产品生命周期的成熟期,市场竞争激烈,企业的利润往往下降。为避免强手的竞争,弥补下降的利润,企业必须寻找新的产品与市场。这时可采用“填空隙”策略来安排企业的研究与发展工作。这一“填空隙”战略有两种含义。一是寻找市场的空隙,即针对市场上某一时期可能实现的潜在需求,来组织本企业的研究与发展工作;一是充分利用本企业的某种特殊技术,利用这一技术在社会与市场上尚属空隙的机会,加强这一特种技术的研究与发展工作,使之占领市场,获得利润。合作研制战略在科学技术发展迅速的今天,一些重大技术创新的研究与发展支出变得愈来愈庞大,例如一种复杂芯片或超大规模集成电路的研究与发展耗资达10亿美元以上,一种新药的研制亦耗资多达几亿美元。企业为了减少风险和缩短研究与发展周期,让新产品及早投放市场,开始同竞争对手联合进行研制。这种联合研制不仅节约了独自研制的巨大支出,而且由于优势互补加速了试制的周期。如何完善战略分析的框架第五节动态能力模型波特框架的优缺点后人对波特框架的评价与修正波特框架的缺点在于低估了技术变革的力量,未看到它对改变整个产业结构的影响。另一方面,过高地估计了管理人员在拟订和实施创新战略上的作用。也可以说,它低估了技术轨迹的重要性,低估了开发企业特有的技术能力和组织能力的作用。波特框架的优点在于明确地指出了推动产业竞争的五个力

,为企业及其战略经营单位(SBU)作战略环境分析时提供了切合实用的分析框架,从20世纪80年代初期以来一直被广泛应用。它也被广泛地用来进行培训,在企业制订技术战略时也可以