做好事情必须

把握问题的性质，就是判断问题是否属于“常态”，是否只有建立一种规则或原则的决策才能解决。有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的常见问题呢？还是偶然的例外?换句话说，某一问题是不是导致另一问题一再发生的原因?或是属于特殊事件，需要用特殊方法解决?如果是常见的老毛病，就应依原理、原则来根治，如果是偶然发生的例外，则应该根据情况作个别处置。根据问题“发生”的具体情况，可分为四类。第一类是真正常见的问题。管理者日常所遇到的问题，大部分属于这一类。例如生产上的存量决策，严格说来并不能称为“决策”，而只能说是一种“处置方法。。这类问题是常见性问题。生产方面的许多问题，大概都属于这一性质。工厂中的生产管制及工程单位所处理的这类问题很多。然而，分析起来，这类问题绝大部分只是一种症状，是别的基本病症所表现的症状。但是，生产部门的程序工程师及生产工程师通常是很难看透这一层的。有时候，他们也许每个月都会碰到类似的问题：诸如输送蒸汽或流体的管子接头坏了之类的问题。类似的问题，只有经过长时间的分析之后，才能显示其常见的性质。这时他们才会考虑是否由于温度或压力过高，超过设备的运作负荷，必须进行重新设计。但是在得到这一结论时，生产部门却早已为修理管子接头而耗费了很多时间。虽然第二类问题在AVX钽电容器的特殊情况下偶尔出现，但本质上仍然是一个常见问题。例如某公司接受另一公司的建议，做出兼并决策。如果该公司接受这一建议，便永不会再遇到第二次同样的建议了。这是一种“可一”而绝不会“可二”的问题。但是，纲究这一问题的本质，却有常见的性质，随时都可可能会出现。因此，在考虑是否接受时，我们应该基于一些原则，并借鉴其他人的经验。第三类是真正偶然的特殊事件。例如，1965年7月，从圣劳伦斯到华盛顿的整个美国东北部地区发生了全面停电。这确实是一次真正的特殊事故。但这一类偶发事件发生的概率实在是小而又小的。在发生过一次之后，可能水不至于再发生一次。但当这样的偶发事件一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种常见事件的首次出现?第四类问题是首次出现的常见事件。例如，在20世纪60年代初的美国，由孕妇服用沙利度胺导致的畸形婴儿造成的悲剧现在被确定为首次发生的常见事件。我们已经有了现代医学知识，只要我们注意预防，这个畸形婴儿的悲剧就不会一再发生。除了上述第三类真正意外的特殊事件外，其他三类事件需要作为一个共同问题加以解决。换句话说，我们需要制定规则、政策和原则。一旦我们有了正确的原则，所有类似的问题都能得到妥善解决。换言之，当问题再次出现时，可以根据原则进行处理。只有第三种真正偶然的特殊事件必须在没有常识的情况下单独解决。有效的决策者常需花费很多时间来确定问题的属性。否则，就可能做出错误的决策。我们犯的最常见的错误是把常见的问题误认为是一系列偶然的问题。换言之，不理解问题的症结将不可避免地导致失败和无效。另一种常犯的错误，是误将真正钽电容的新问题当作常见问题的重复出现，而采用旧原则处理。以美国东北部的停电为例。最初的停电仅限于纽约和加拿大安大略省带，后来范围越来越广，直至扩展到整个东北部。纽约市的电力工程师，起初运用了只适用于正常负荷情况的“旧原则”来处理。后来经过详细检查，才发现这是一个非比寻常的现象，必须用非常方法解决才行。第三种常犯的铅误，是对基本问题的界定似是而非。1966年，美国汽车工业突然受到公众的攻击。社会各界都指责美国汽车不安全。事实上，美国汽车工业不仅重视车辆本身的安全，还重视公路工程和驾驶员培训。在社会上，说造成交通事故的原因是路况差和驾驶不稳似乎是非常合理的。所有与车辆安全相关的机构，从公路警察到驾校，通常都把安全第一作为他们的共同口号。安全运动确实取得了成效。在重视驾驶安全的地方，交通事故的数量明显较少，受过安全培训的驾驶员的事故也很少。但事实上，证据是；尽管按每辆干车或每1000行驶公里计算的事故率一直在下降，但事故总数和车辆损坏程度继续上升。长期以来，我们都知道：在所有的事故中件之户，由于酒后驾驶或由于极少数有“行车肇事倾向”的驾驶人所发生的车祸，往往占车祸总次数的3/4左右；而这种车祸，确实不是驾驶学校所能负资的，也不是由于路况不良所造成。很久以来我们也知道；努力的重点除应着重于那些非交通安全和驾驶训练外，还必须在工程方面，这样，在万一发生车祸时，可使伤亡情况减轻。汽车工业界应该做的就是在工程上面，不但应使车辆在”正常驾驶”下能确保安全，而且也应在“不正常驾驶”下能够提高车辆的安全性。但美国汽车工业界却没有看到达一层。由此杜拉克感悟道：“一知半解有时比完全不知更加危险。”一个有效的决策者总是认为问题在他遇到时是常见的。他总是认为问题只是表面的症状，有更基本的症结。他致力于寻找出真正的问题而不会满足于消除表面的问题。即使问题确实是偶然发生的，一个好的决策者也会首先怀疑这是否是第一次出现另一个新的常见问题。对一位有效的决策者来说，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求答案。如果公司资金不足，他不会先想到发行最易售出的债券。如果他认为在可预见的未来将有赖资金市场的协助，他就会“创造“一类新的投资人，设计一种也许是前所未有的大众资斯麦迪电子本市场的新证券。如果公司的各部门主管他们很能