质量管理方案及质量管理大全

锦园君逸商业广场质量管理方案编制：审核：批准：陕西华山建设有限公司二0一一年九月目录一、质量管理方案前言-------------------------------------------------------2工程质量目标与目标管理-------------------2工程质量控制的原则-------------------------3工程质量预控----------------------------------4过程质量控制----------------------------------7质量控制的主导过程-------------------------11工作质量及工序质量的控制----------------11技术资料管理及试验管理-------------------16内外装修质量保证措施----------------------25二、施工进度计划附1锦园君逸商业广场施工进度计划----------27附2锦园君逸写字楼施工进度计划-------------28前言工程质量对于工程建设至关重要，要保证工程质量，首先要通过认真学习、会审图纸，掌握施工规范，确保按设计和规范施工；第二要通过各级技术交底，明确各级施工责任；第三要把好材料关，保证合格材料用于工程上；第四要加强信息沟通，做到及时发现和解决问题。在施工中采取事前策划（精品工程策划）、岗前培训、过程控制、事后总结的PDCA循环方法，确保工程质量一次成优。第一节工程质量目标与目标管理根据我公司的创优经验，结合本工程特点，本项目整个创优活动以目标管理为开始，根据工程总体质量目标、工期目标、业主的要求和安全文明施工目标，确定工程的各阶段目标，并将质量目标层层分解落实到各分部、分项工程，在整个施工过程中，建立完善的项目管理体系和管理程序，一切活动紧紧围绕目标，不折不扣地对业主和社会兑现。一、工程质量目标确保“雁塔杯”，争创“长安杯”。二、项目质量管理体系项目部在组建之初，对每个部门的配置均经过反复研究、每个岗位人员均经过精心挑选，选择了有创优经验、组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。项目开工之前或阶段工程开始时，建立完善质量岗位责任制，明确领导班子成员的责任，确定每个部门的职责，最后落实到每个管理人员，并签定相应的质量岗位责任状，与个人收入挂钩，形成一个由项目经理为主责任人、项目副经理和项目总工程师领导监控、各职能部门执行监督、作业队伍严格实施的网络化的项目组织体系。三、项目质量管理程序为了使本工程的质量管理工作规范化、标准化，从工程的开工、施工过程质量管理、工程竣工验收、用户回访与维护和工程创优有章可循，建立一套系统完整的质量管理实施程序。四、工程伊始，项目部完成质量策划、确保资源配置和明确部门岗位管理职责后立即着手项目质量计划、项目创优计划、精品工程策划、质量检验计划等的编制，提高了项目的质量预控能力，加强了项目的质量管理力度，建立完善科学的计划并在施工中贯彻执行，可确保公司质量方针在施工中自始至终得以认真贯彻，项目质量目标得以顺利实现。第二节工程质量控制的原则一、坚持“质量第一，信誉至上”的原则。在工程施工过程中，我公司将始终以业主为重，充分重视业主及监理对工程质量提出的意见或建议，在质量面前，监理和业主具有一票否决权，任何工作均以能够确保施工质量为前提而展开。二、“以人为核心”的质量控制原则。各施工人员是质量的创造者，质量控制必须“以人为核心”，把人作为质量控制的动力，调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，树立“质量第一”的观念；提高人的素质，避免人为失误，以人的工作质量保工序质量，促工程质量。三、“以预防为主”的质量控制原则。“以预防为主”就是从对质量的事后补救转向对质量的事前策划预控、事中控制；从对产品质量的检查转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查。四、贯彻科学、公正、守法的职业规范的质量控制原则。工程施工当中，任何管理人员在处理质量问题过程中，均应尊重客观事实，尊重科学，正直、公正，不持偏见，遵纪守法、杜绝不正之风，既要坚持原则、严格要求、秉公办事，同时又要谦虚谨慎，实事求是。第三节工程质量预控一、培训1、进行质量意识的教育工程开工前针对本工程特点，编写本项目的质量意识教育计划。计划内容包括公司质量方针、项目质量目标、项目创优计划、项目质量计划、技术法规、规程、工艺和质量验评标准等。通过教育提高各类管理人员与施工人员的质量意识，人人树立百年大计，质量第一的思想，并贯穿到实际工作中去，以确保项目创优计划的顺利实现。2、加强对施工人员的培训施工人员进场后，由项目部组织对施工队伍进行安全教育和质量教育，对施工队伍班组长和主要施工人员，按不同专业进行技术、工艺、质量、安全综合交底培训，以提高施工队伍的管理水平和技术实力，确保工程质量达到既定目标。凡未经培训和培训不合格的施工队伍不允许进场施工。二、加强材料供应商和物资的进场管理1、材料供应商的选择控制所有提供本工程材料的供应商，均采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优良、材料价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准，在已建的合格供方档案库及广泛市场调研的基础上，定出信誉最好的材料供方。材料、半成品及成品进场要按规范、图纸和施工要求严格检验，不合格产品立即退货。2、建立物资采购程序所有采购物资必须提供样品或施工样板间，由业主、监理、项目部，必要时邀设计单位等有关部门人员进行定量评定，通过打分确定入围者。3、材料采购与进场管理（1）掌握材料质量、价格、供货能力的信息，选择好供货厂家，尽量获得质量好、价格低的材料资源，从而确保工程质量、降低工程造价，对于选定的材料及时对材料样板进行封存。（2）合理地、科学地组织材料的采购、加工、储备、运输、建立严密的计划、调度体系，加快材料的周转，减少材料的占用量，按质、按量、如期地满足建设需要，确保施工正常进行。（3）正确按定额计量使用材料，加强运输、仓库保管工作，加强材料限额管理和发放工作，材料使用完及时清理、回收，健全现场材料管理制度避免材料损失变质。（4）材料质量的控制，重点要通过加强材料的验收，来把好材料质量关。a对于本工程的材料，进场时必须具备正式的出厂合格证、材质证明，如不具备或对检验证明有影响时，应做复试，材料员及时收集材料的材质证明及产品合格证。b本工程中所用各种构件，必须具备厂家批号和出厂合格证，由于运输、安装等原因出现的构件质量问题，应分析研究，经处理鉴定后方能使用。c凡标识不清或认为质量有问题的材料，对质量保证资料有怀疑或与合同规定不符合的一般材料，需要进行追踪检验，以控制和保证其质量，同时均派专人负责进行抽检。d材料质量抽样和检验的方法，应符合《建筑材料质量标准与管理规程》，要能反映该批材料的质量性能，对于重要构件或非匀质的材料，还应酌情增加采样的数量。e在现场配制的材料，如混凝土、砂浆、防水材料、绝缘材料、保温材料等的配合比，应先提出试配要求，经试验检验合格后才能使用。（5）重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。a对主要装饰材料及建筑配件，在定货前要求厂家提供样品或看样定货，主要设备定货时，要审核设备清单是否符合设计要求。b对材料性能、质量标准、使用范围和对施工的要求必须充分了解，以便慎重选择和使用材料。c凡是用于重要结构、部位的材料，使用时由专人仔细核对，认证其品种、规格、型号、性能有无错误，是否适合工程特点和满足设计要求等。（6）材料的搬运和储存a材料进厂后，按照材料性能和厂家要求堆放。b易受潮、变形、变质的材料存放时上盖下垫。c易燃、易爆材料单独存放。d材料堆放地点选择应有预见性，尽量减少材料的场内二次搬运工作。e材料在搬运过程中，对于易碎、易损的材料应特别注意，必要时对工人做书面的搬运指导书，并交底到人。第四节过程质量控制一、对用户分包项目的管理本工程针对建设方自行分包的分项工程的管理以合同为依据，各种现场管理制度为附件，将分包管理融入项目管理中去。各分项工程施工前，由分项工程技术人员编制施工方案报项目部审核后执行，施工过程中，项目部不定期对分包项目的质量、安全、进度进行检查，对存在的问题及时发现、及时制止，迅速与建设方和监理取得联系，并积极采取措施，保证本工程所有作业均达到精品工程要求，真正做到让建设方放心满意。二、以施工组织设计和施工方案为指导依据，全面实施质量控制本工程施工组织设计及施工方案在定稿前召开专题讨论会，充分考虑一切可能影响因素，通过方案的提出→讨论→编制→审核→修改→定稿→交底→实施几个步骤进行。现场实施中，项目部派专人负责施工组织设计和方案在实施中的跟踪调查工作，将方案与现场实施中不一致的情况及时汇报给项目技术负责人，通过内部协商或继续完善施工方案，以保证方案完备、可行。在有完备、可行的方案前提下，现场施工重点抓落实执行。在施工中从严要求，把对方案的执行程度与管理人员和施工人员经济收入挂钩，对出现的质量问题，不论大小不能放过，形成问题追根制度。通过编制完备的施工组织设计和可行的施工方案，以及可操作性强的技术交底，在施工过程中狠抓落实，实现科学合理的施工部署，真实可行的施工流水步距，规范严谨的操作思路，从而保证工程质量目标的顺利实现。三、过程控制制度保证1、质量讲评制度（1）每周生产例会质量讲评项目经理部每周召开生产例会，把质量讲评放在例会的重要议事议程上，除布置任务外，对上周现场质量动态作一全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决问题的切实可行、具可操作性的措施，并形成会议纪要，在下次例会时逐项检查执行情况。对执行落实不利或对工程质量表现差的可考虑解除合同并勒令退场。（2）每月质量检查讲评每月底由项目总工组织施工队伍行政及技术负责人对施工工程进行实体质量检查，之后，填写本月工程质量总结报告，汇总后以《月度质量管理情况简报》的形式发至项目经理部有关领导、各部门和各施工队伍。简报中对质量好的予以奖励；需整改的部位明确整改截止期限，并在下周质量例会逐项检查是否彻底整改。2、样板先行制度将每一层的固定部位分部分项工程作为样板，请监理共同验收，样板未通过验收前不得进行下一步施工。样板施工部位挂牌注明工程工序、施工责任人、技术交底人、操作班组、施工日期。通过样板施工，使施工人员接受了技术标准、质量标准的培训，作到统一操作程序，统一施工做法，统一质量验收标准。3、三检制（1）自检：在每一项分项工程施工完后由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量验收标准要求，由班组长填写自检记录表。（2）互检：经自检合格的分项工程，由专业工长和质量员组织上下工序的施工班组进行互检，对互检中发现的问题上下工序班组认真及时地予以解决后报现场监理进行隐蔽验收，验收通过后方可进行下道工序施工。（3）交接检：上下工序班组通过互检认为符合分项工程验收标准要求，双方填写交接检记录，经工长签字认可后，方可进行下道工序施工。4、挂牌制度（1）技术交底挂牌在工序开始前针对施工中的重点和难点现场挂牌，将施工操作的具体要求写在牌子上，利于管理人员对操作工人进行现场交底，又便于工人自觉阅读技术交底，达到理论和实践的统一。（2）施工部位挂牌执行施工部位挂牌制度：在现场施工部位挂“施工部位牌”，牌中注明施工部位、工序名称、施工要求、检查标准、检查责任人、操作责任人、处罚条例等，保证出现问题可以追查到底，并且执行奖罚制度，从而提高相关责任人的责任心和业务水平，达到练队伍、造人才的目的。（3）半成品、成品挂牌制度对施工现场使用的钢筋原材料、半成品、水泥、砂石等进行挂牌标识，标识注明使用部位、规格、产地、进场时间等，必要时注明存放要求。（4）问题追溯制度对施工中出现的质量问题，根据以往成功的施工经验，追溯制度是其最好的最决方法。追溯工作按以下程序严格执行：1）会诊2）查原因、挖根子；3）追查责任人；4）限期整改；5）验收结果，不达到效果不罢休；6）写总结，立规矩。5、奖惩制度实行奖惩公开制，制定详细、切合实际的奖惩制度和细则，贯穿工程施工的全过程。对施工队伍实行严格管理、定期考核、量化打分制度，由项目经理组织有关管理人员对施工作业面进行检查和实测实量，对严格按标准施工的班组和人员进行奖励，对未达到质量要求和整改不认真的班组进行处罚。第五节质量控制的主导过程一、工作质量控制。二、工序质量控制。三、检验批的划分及质量控制。四、分部工程质量控制。五、单位工程的质量控制。六、整个建设项目的质量控制。从上到下，从先到后，每一过程的质量控制好坏均会影响到下一过程的质量控制，要控制好一个施工项目的质量，必须从先到后控制好每一个环节的质量，以上几个过程中，最关键的是应做好工作质量和工序质量的控制。第六节工作质量及工序质量的控制一、施工工序质量控制的主要内容1、严格遵守工艺规程；2、主要控制影响质量的五大因素：（即施工操作者、材料、施工机械设备、施工方法和施工环境）；3、及时检验工序活动效果的质量；4、在关键部位或薄弱环节设置工序质量控制点。为确保各施工人员严格遵守各分项工程的施工工艺规程，在施工展开前，编制施工方案，由技术员对照既定的工艺流程及相应的施工操作规程现场交底，使每一位相关人员心领神会。二、工序活动条件的质量控制1、人的控制：操作者是施工现场中保证工程质量的重要因素，施工质量的优劣主要取决于每一个操作者的技术水平、责任心和质量意识，本工程工序活动条件的质量控制重点应抓牢人的控制。（1）特种作业人员经过行业培训考核，持证上岗。（2）项目部成立后，马上对全体员工进行包括政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德教育、项目管理制度的学习、治安保卫的教育、安全和文明卫生教育等的全面教育，使各施工人员充分了解公司的管理制度，提高自身素养。（3）为创造好的施工质量，工人的技术水平是关键，为使各技术工人的技术水平在原有的基础上有进一步的提高，项目部定期开展一个月三次的技术培训，聘请公司或兄弟单位的技术标兵现场传授技艺，并请监理单位及质监部门共同参加指导。（4）为充分调动工人的工作积极性及增强工人的工作责任心，施工现场制定明确的质量奖罚制度，质量好的重奖，质量差的重罚直到除名。并将质量奖罚名单定期张榜公布，以鼓励或警告相关人员。（5）为了给职工带来良好的工作环境，宿舍全部按标准化、文明工地的要求布置。（6）对技术复杂，难度大，精度高的工序和操作，先进行技术培训，再详细交底，由技术熟练，经验丰富的工人完成。（7）对复杂的机械设备，由项目部统一考察选择反映敏捷、应变能力好的工人操作。（8）对搭脚手架、高空作业等人员，要有专业资质及作业防护，要求万无一失的工序和操作，由专人负责组织班前交底，班前检查，控制职工的思想活动，稳定工人的情绪。2、材料的控制：严格按照第三节相关内容执行。3、机械控制：（1）所有机械均由机械管理人员定期检查维修，并填好检查维修表。（2）需要标定的机械则由专业测试单位定期标定。4、施工方法的控制：（1）施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施等，首先由项目总工程师组织编制，项目经理审核，然后报公司总工审批，再报监理及建设方批准执行。（2）施工方案，施工技术措施形成书面资料前，均要注意结合工程实际，能解决施工难题，切实可行。（3）最终确定施工方案前，要由经济核算人员对多个方案的经济效益进行比较，安全员做出安全性能评价，方能最终定稿。（4）施工方案一经确定，在施工正式展开前，必须组织有关技术人员及施工人员熟悉方案，并做出详细的交底及解释。5、环境控制：（1）施工现场按标准化工地，文明工地的要求布置，保持材料等堆放有序、道路畅通、工作场所清洁整齐。项目部每月两次定期对施工现场进行综合性检查。（2）严格按公司的ISO9001质量管理体系运行，确保良好的工程管理环境。（3）编制详细的冬雨季施工措施，以减少气候变化对质量带来的影响。三、工序活动效益的质量检验工序活动效益是评价工序质量是否符合标准的尺度，也是工序活动条件的质量制是否有效的直接反映，对本工程工序活动效果的质量检验要做好以下几点：1、每一施工过程均由专职质量员或兼职质量员跟踪检查，严格按照质量评定标准及时进行质量评定。2、由质量员负责及时用数理统计的方法掌握各施工过程的质量动态，一旦发现有异常情况，立即研究处理，使工序活动效果的质量自始至终满足规范和标准的要求。3、开展QC小组活动，针对共性问题，再次攻关，改进和提高施工质量。四、不合格分项（工序）处理规定施工中出现质量不合格，不得擅自进行处理，必须按照我公司质量体系文件中不合格品处置程序执行并积极采取纠正预防措施。发现问题及时汇报，由施工单位会同建设单位、设计院、监理制定处理方案。必须严格按照处理方案进行返修，并将处理结果报建设单位复查，复查不合格的应重新处理，直至合格为止。五、工程质量的验收检验批、分项工程、分部工程质量验收应按照国家有关规范、标准进行实事求是的验收。检验批、分项工程质量验收，由监理工程师组织施工单位项目专业质量负责人等进行验收；分部工程由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基、基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。六、质量资料的验收质量控制资料、验收功能检测资料，由专业工长负责填写、整理，报项目部，严格执行地方行业标准。各种工程技术资料，必须与施工同步进行，不得后补，以保证资料的完整、真实、整齐。项目部有关部门会同技术部门定期对资料进行查验。施工队伍质检组，必须编制每周质量检查计划，并列出检查标准的依据，严格按照检查计划进行控制检查、验收。七、工程质量奖罚规定检验批、分项、分部工程质量，达不到预期目标，或经上级部门检查工程质量低劣，给工程带来不良影响的对施工队要给予处罚，处罚额度按照双方约定合同条款执行。进场材料严格把关，保管、发放等环节要认真，按双方合同约定给予奖励。材料把关不严，使用不合格材料，给工程质量带来不可挽回的损失，按双方合同约定给予处罚。不按图施工，违章操作，造成返工的，根据返工损失加倍处罚。八、检验批的划分：本工程根据新规范要求，把基础、主体、装修、屋面四部分的分项工程划分为若干个检验批，以进行质量控制。第七节技术资料管理及试验管理工程技术档案是工程建设及竣工交付使用的必备要素，也是对工程进行检查验收、管理、使用、维护、改建和扩建的依据，与工程质量密不可分，是具有长期保存价值的重要技术文件。一、项目技术资料管理职责项目部实行项目经理负责制，明确岗位责任。（1）项目经理指导、监督项目技术资料管理工作；参与项目施工组织设计的优化审核；对工程竣工资料负全部责任。（2）项目副经理领导项目工程技术部门、生产部门、分包方及项目各专业班组的工作；领导项目建筑安装施工技术资料管理工作及现场实验室工作。（3）项目总工程师负责项目技术资料的管理工作；负责对工程材料、设备的选型；组织、领导项目图纸会审及工程设计修改、洽商变更工作；组织、领导编制项目施工组织设计、施工方案、专业施工方案、技术交底。（4）质量员组织、开展项目质量保证资料管理工作；组织项目施工试验、施工记录、隐检、质量评定等工程报验工作以及进场材料、设备、构配件的报送审批（监理审批）工作；（5）工长指导、检查所辖工种做好分部分项工程隐、预检；施工记录；测量放线以及施工日志等技术资料，对不合格的技术资料限期整改，确保工程资料完整合格，并建立资料台帐；负责项目资料编制工作，作到资料与工程同步；指导检查项目试验室工作，及时通知项目试验员进行试验及取样工作；工程主要技术资料的提供者和组织者，重要施工技术资料（如：隐预检、测量放线等）及时填写报验单。（6）机电工程施工人员负责机电工程（水、暖、电、卫、通风、空调、消防、自动控制、设备安装等）所有技术资料，接受项目监督检查；负责进场机电材料、设备的及时报验。（7）资料员负责所有技术资料（包括竣工资料）的汇总、整理工作，对不合格资料督促限期整改；配合项目总工程师和土建工长指导、监督、检查作业班组的技术资料工作；根据公司有关规定，在施工各阶段预先向项目有关部门进行技术资料交底；不定期将竣工资料交公司有关部门审查；工程竣工将完整技术资料按要求组卷成册，送报建设方及有关部门。二、工程技术资料管理的要求1、工程施工技术资料必须真实地反映工程的实际情况，保证完整、准确，且各类技术资料必须由各级施工技术负责人及时审核，该填内容必须齐全，各部门人员签字不得遗漏，更不能代签。2、项目资料管理由专人负责，且管理人员需经培训和考核合格后，方可从事该项工作。3、工程技术资料的编目按照《建设工程资料整理规范》要求，以时间先后顺序和特性进行排列、编目，排列、编目本着合理、完整、易查、易找的原则，每卷（盒）资料有总、分目录和封面，资料位置在分目录中标明，分目录位置在总目录中标明。4、资料采用统一规格尺寸的资料盒，保证资料在整个过程中保持平整，资料盒的封面和侧面标明工程名称、案卷题名、案卷编号、编制单位、负责人、编制日期。5、工程技术资料的借阅建立借阅台帐，由专人管理。三、试验管理（一）、试验准备在现场设试验室，分标准养护室和操作间。配备混凝土振动台、架盘天平、干湿温度计、混凝土试模、砂浆试模、环刀、空调、加热器、混凝土坍落度桶等试验工具。试验人员必须持试验资格上岗证上岗，辅助试验人员进行试验工作的人必须具备相关试验知识，并接受项目经理部试验人员对其进行的试验知识的培训。做好试验用水、电的引入和分支。（二）、主要管理方法对于总承包建筑施工企业，由分包队伍试验人员负责所有施工试验及进场原材料的复试，但必须接受项目经理部试验人员和物资部的监督；《监理规范》规定：关于有见证取样和送检制度规定范围内的项目的试验取样、制样，必须有监理公司的见证人及项目经理部试验人员或物资部及分包队伍试验人员共同参加。项目经理部试验人员或物资部必须督促分包队伍执行项目施工负责人按照有关规定，与监理单位共同制定的有见证取样和送检计划。分包队伍依照现行规范或业主、监理的要求进行所有的施工试验与进场原材料复试，并及时将有见证试验报告报各区施工负责人，并及时将试验结果通知项目经理部质量总监，最后由项目技术部将一式四份原件整理后归档。（三）、试验工作的主要内容结构阶段主要试验内容如下：（1）混凝土试样制取、成型养护、送检；（2）建筑砂浆试件制取、成型、养护、送检（3）土壤击实试验取样、送检；（4）回填土干密度取样、试验；（5）钢筋焊件取样、送检；（6）钢筋原材料进场复试取样、送检；（7）水泥原材料进场复试取样、送检；（8）砂、石原材料进场复试取样、送检；（9）砌体材料进场复试取样、送检；（10）防水材料进场复试取样、送检；（11）混凝土坍落度度测试。（四）、主要试验记录（1）养护室温度、湿度记录；（2）混凝土试块制作记录；（3）砂浆试块制作记录；（4）回填土干密度试验记录；（5）钢筋焊件取样记录；（6）钢筋原材料取样记录；（7）水泥试验取样记录；（8）砂、石试验取样记录；（9）砌体试验取样记录；（10）防水材料试验取样记录；（11）测试混凝土坍落度度记录。（五）、主要试验管理1、混凝土工程（1）混凝土坍落度混凝土浇筑过程中，试验人员在每一工作台班时间内测定混凝土坍落度至少两次。（2）混凝土的取样、试块的制作、养护1）试块留置要求：混凝土试件在混凝土浇筑地点随机抽取，每100盘（每盘1m3）且不超过100m3的同配合比混凝土，取样不得少于1次；每工作班拌制的同配合比的混凝土不足100盘时，取样不得少于1次；对现浇混凝土结构，其试件留置应符合下列规定：每一现浇楼层同配合比的混凝土，其取样不得少于1次；同一单位工程每一验收项目中同配合比的混凝土，其取样不得少于每次取样至少留置一组标准试件，同条件养护试件的留置组数可根据结构构件的拆模、吊装及施工工期间临时负荷、大梁负荷时的混凝土强度实际需要确定。混凝土连续浇筑量为500m3以下时，留置两组抗渗试块，每增加250~500m3增留2组。一组在标准情况下养护，另一组与现场相同情况下养护，试块养护期不得少于冬期施工时，在常温混凝土试块的基础上增设3组同条件试块：用于临界强度判定一组。养护条件与现场混凝土养护条件相同。在每层设－600mm（宽）×600mm（厚）×1000mm（高）试块同条件养护钢筋笼子，靠墙放置，并在笼子上设标签，标明单体工程同条件试块分段号（部位）。2)试块的制作及养护：标准试件的养护环境为:温度20±3℃,相对温度90%以上.养护至28d龄期时按标准试验方法测得的混凝土立方体(边长为150mm)抗压强度可作为评定结构构件的混凝土强度.试块成型后,用已准备好的塑料薄膜覆盖、保温。登记混凝土施工及试块制作记录，第二天依取样顺序在试块上编号、拆模、进行养护，到龄期及时送检。2、建筑砂浆（1）试块的取样原则：每一楼层或250m3砌体中的各种强度等级的砂浆，每台搅拌机至少检查1次，每次至少制作1组试块（每组6块），基础砌体可按1（2）试块的取样方法：在砂浆使用地点的砂浆槽、砂浆运送车或搅拌机出料口，至少从3个不同部位集取。所取度样的数量应多于试验用料的1—2倍。现场取来的试样在试验前应经人工翻拌，以保证其质量均匀。（3）砂浆的养护：按标准方法制作的边长为70.7mm的立方体试件。在如下条件养护：1）水泥混合砂浆为温度20±3℃，相对湿度60％～80％；2）水泥砂浆为温度20±3℃，相对湿度90％以上。养护至28d龄期时试压，作为评定砂浆的强度。试块成型后要及时登记砂浆试块成型记录，第二天依取样顺序在试件上编号、拆模、养护，到28d龄期送检。3.钢筋工程主要包括钢筋原材复试、钢筋加工过程中的接头焊接（闪光对焊、电渣压力焊）试验和钢筋在现场施工时的直螺纹连接接头试验。项目物资管理部必须监督钢筋半成品加工厂作好钢筋原材复试及加工过程中的闪光对焊试验，并参与有监理参加的有见证试验过程，监督并参与有监理参加的有见证试验。（1）钢筋原材复试热轧钢筋60t为一批，做拉伸及冷弯（屈服点强度、极限强度、伸长率）试验。钢筋材质中，不同钢号、不同炉号的钢筋为混合批，如果含碳量差超过0.2%或含锰量差超过0.15%时，必须对不同炉号分别做复试。钢筋在正式连接之前，都必须作现场同条件下的焊接性能试验（每一批同规格、同等级、同接头型式钢筋作一次班前连接试验），合格后方可进行正式焊接。（2）钢筋连接试验1）闪光对焊机械性能试验包括拉伸试验和弯曲试验，从每批成品中切取6个试件，3个进行拉伸试验，3个进行弯曲试验。在同一班内，由同一焊工按同一焊接参数完成的300个同类型接头作为一批。一周内连续焊接时，可以累计计算，一周内累计不足300个接头时，亦按一批计算。2）直螺纹连接直螺纹的接头按验收批进行，同一施工条件下的同一批材料的同等级、同规格接头，以500个为一验收批，不足500也作为一个验收批，在工程结构中随机截取3个试件作单向拉伸试验，按设计要求的接头性能等级进行检验与评定。4、回填土工程土方正式回填前，选定经业主、监理批准土源，取15～20kg土样送至指定试验室进行标准击实试验并确定土样最大于密度和最佳含水率，以此作为控制回填土质量指标。回填土施工过程中，现场试验人员负责回填土干密度试验取样及送检，同时填写试验记录。试验结果出来后，立即以口头或书面形式通知现场监理工程师，对试验合格的土层，方可允许继续回填。对试验不合格的土层，必须重新压实，并再次试验，直至合格。5、防水工程防水涂料及胎体增强材料使用前必须抽样复验：同一规格、品种的防水涂料，每10t为一批，不足10t者按一批进行抽检；胎体增强材料，每3000平方米为一批，不足3000（六）有见证试验有见证取样和送检制度，是必须在监理人员见证下，由施工人员在现场取样，送至试验室进行试验，必须做有见证试验的项目如下（1）用于承重结构的混凝土试块；（2）用于承重墙体的砌筑砂浆试块；（3）用于结构工程中的主要受力钢筋；（4）地下、屋面、厕浴间使用的防水材料；（5）单位工程有见证取样和送检次数不得少于试验总次数的30％。试验总次数在10次以下的不得少于2次；（6）混凝土外加剂中的早强剂和防冻剂。见证人员应经市建委统一培训考试合格并取得“见证人员岗位资格证书”后，方可上岗任职。第八节内外装修质量保证措施影响装饰工程质量的要素，主要有以下几点：1、装饰基层质量；2、装饰设计质量；3、装饰材质质量；4、装饰工艺水平；5、工人操作水平；6、成品保护水平；7、装饰施工管理水平。为确保本工程内外装饰质量，除重点控制装饰设计质量外，拟在装饰阶段采用以下制度以切实保证装饰工程的施工质量。一、统一放线、验线制度结构施工完成后，统一测试楼层楼高基准和标高基准，逐个房间弹出坐标十字线，作为装饰施工与设备安装统一参照的水平线。二、材料审批检验制度装饰施工单位根据装饰设计的要求选购材料，递交样品报设计单位（或甲方、监理）审批。消防材料须有市级或市级以上消防专业单位检验证明，材料进场时对照经核准的样品检查、验收。装饰材料在安装之前须再次检查过关。三、工序流程交接制度根据装饰工程和设备安装工序的逻辑关系编制统一的工序流程，各工序的施工员按流程先后进入工作面。前后两道工序的交接一律以书面形式移交。上道工序人员撤出工作面后，下道工序需做好对上道工序的成品保护工作。四、成品保护制度：明确成品保护的技术措施和责任划分，明确各成品、半成品保护的要求。质量管理大全QFD法一、QFD法的涵义

您的公司在引进一项对于公司的生存和发展至关紧要的新产品或新服务时，是否面临战略性的选择问题?可以设想有一种方法，在您尝试之前就能告诉您该项目的潜在功能，能够帮助你降低从开发设计到正式生产的30%时间，而且能够提高产品质量和降低项目投入成本。这种方法就叫做Quality(质量)、Function(功能)与Development(发展)，简称QFD。

传统的生产质量控制是通过对生产的物质性检查--用观察与测试的手段来取得的，这种措施通常也被归于检验质量的方法。QFD方法则帮助公司从检验产品转向检查产品设计的内在质量，因为设计质量是工程质量的基石，所有在设计阶段，QPD早在产品或服务设计成为蓝图之前就已经引进了许多无形的要素，使质量融人生产和服务及其工程的设计之中。

简单地说，QPD把客户的要求转换成相应的技术要求，帮助企业的研究小组系统化地达成共识：做什么?什么样的方法最好?怎样用最好的指令去完成工作?对员工与资源有什么要求?

二、QFD方法的功效

QPD方法具有很强的功效性，具体表现为：

1．QFD有助手企业正确把握顾客的需求

QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法，它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，以便于更好地满足和开拓市场，也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。

2．QPD有助子优选方案

在实施QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶段，包括生产设备的选用，所有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的，而不是工程技术部门或生产部门，顾客的观点置于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过程中最重要的环节。

3．QFD有利子打破组织机构中部门间的功能障碍

QFD主要是由不同专业，不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方面业务问题的最好方法。但是实施QPD要求有献身和勤奋精神，要有坚强的领导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种专业的小组，从而为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。

4．QFD容易激发员工们的工作热情

实施QDD，打破了不同部门间的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更愿意在和谐气氛中工作，而不是在矛盾的气氛中工作。另外，当他们看到成功和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。

5．QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可倍度，更大地满足顾客

为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了50％，开发时间缩短了30％，生产率提高了200％。如，采用Q10的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场。

三、QFD法的运用

要使用QFD，首先应该拟定一个QFD模式，该模式主要由以下几个部分组成：

①目标陈述；

②由顾客决定的产品、工序或服务的系列特征；

③顾客竞争性评价；

④实现顾客要求的方式；

⑤技术评价与困难分析；

⑥关系矩阵。

这个关系矩阵用来明确产品或服务特性(顾客要求)与实现这个特性方法(方式)之间的关系程度，包括纵列的要求和横列的方式。实施QrD要经过从设计到生产的整个过程，可将这个过程分为四个阶段，即设计、细节、工序和生产。这四个阶段有助于把来自顾客对产品的要求传送到设计小组和生产操作者手中。每个阶段都有一个矩阵，包括纵列的要求和横列的方式，在各个阶段，方式是重要的，它需要新技术，或冒较大的风险才能过渡到下一阶段。具体说来，

①设计。在设计阶段，顾客帮助确定对产品或服务的要求，QFD有助于各研究小组把顾客的需求反映到顾客要求的矩阵中去。

②细节。由第一阶段过渡来的方式成了谊阶段的要求，在此阶段，对生产的产品或服务所必须的细节和各种组成部分得到了确定，该阶段出现的细节同顾客特定的产品要求之间存在最强烈的关系。

③工序。在第三阶段，拟定一个矩阵，说明生产产品所要求的工序，从第二阶段过渡来的方式咸了该阶段矩阵中的要求，该阶段中出现的工序将最佳地实现顾客对产品的特定要求。

④生产。在该阶段，对产品的生产要求形成了，从第三阶段过渡来的方式成为本阶段的要求，这样决定的生产方式将使公司生产出能满足顾客要求的高质量产品。

日本企业采用QFD获得了很大的成功。他们在汽车、电子、家电、服装、集成电路、合成橡胶、建筑设备以及农用机械行业广泛使用Q四方法，他们还在零售店的设计、套房布局、游泳池、学校等服务性行业使用QFD方法。

日本人一开始就采用QFD来决定什么是真正重要的，他们对公司的产品以及工序设计充满乐观，那就是，他们不断根据顾客要求改进产品和工序，以此降低成本，提高质量。他们的制造工序对不同的设备、操作员、原料都能适应。结果，产品和工序在广泛使用中表现

出色，而且制造产品时所使用的各种部件更相配。

QFD将教你学会，如何科学地决定采用什么手段来满足你的顾客对产品与服务的要求，如何认识你和你的竞争对手对客户的依赖关系，如何为达到你的最低要求来建立一整套技术规格，如何提高你的竞争优势等等，让你知道你所拥有的资源能否满足顾客们的特殊质量要求，是企业不可多得的好方法．矩阵图法矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。

在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。

矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格晶时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。

矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点：

①可用于分析成对的影响因素；

②因素之间的关系清晰朋了，便于确定重点；

③便于与系统图结合使用。

二，矩阵图法的用途

矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题：

①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点；

②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠；

③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率；

④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；

⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。

三、矩阵图的类型

矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种：

(1)L型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。

(2)T型矩阵图。是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中"不良现象一原因一工序"之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的"材料成分一特性一用途"之间的关系等。

(3)Y型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图。

(4)X型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如"管理机能一管理项目一输入信息一输出信息"就属于这种类型。

(5)C型矩阵图。是以A、B、C三因素为边做出的六面体，其特征是以A、B、C三因素所确定的三维空间上的点为"着眼点"。

四，制作矩阵图的步骤

制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：

①列出质量因素；

②把成对因素排列成行和列，表示其对应关系；

③选择合适的矩阵图类型；

④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示；

⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素；

⑥针对重点因素作对策表。雷达图（一）简介

对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析，把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。

（二）详解

下面对涉及的5类指标进行说明。

1．收益性指标

分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如图1所示：

图12．安全性指标

安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图2所示：

图2

其中流动负债说明每1元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负债得到偿还的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过多，未能有效利用，可能会影响客户的获利能力。经验认为，流动比率在2：1左右比较合适。所谓'速动资产'，通俗地讲就是可以立即变现的资产，主要包括流动资产中的现金、有价证券、应收票据、应收账款等，而存货则变现能力较差。因此，从流动资产中扣除存货后则为'速动资产'。经验认为，速动比率在1：1左右较为合适。资产负债率越高，客户借债资金在全部资金中所占比重越大，在负债所支付的利息率低于资产报酬率的条件下，股东的投资收益率就越高，对股东有利，说明经营有方，善用借债。但是，比率越高，借债越多，偿债能力就越差，财务风险就越大。而负债比率越低，说明客户在偿债时存在着资金缓冲。因此，资产负债率也要保持适当水平，一般说来，低于50％的资产负债率比较好；所有者(股东)权益比率与资产负债率之和等于1，所有者(股东)权益比率越大，资产负债比率越小，财务风险就越小；利息保障倍数如果比率低于1，说明客户经营所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少应大于1。比率越高，说明按时按量支付利息就越有保障。

3．流动性指标

分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。主要指标含义及计算公式如图3所示：

图3总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产和流动资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力强；应收账款周转率反映年度内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，说明客户催收账款的速度越快，坏账损失的可能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至销售收回的平均期间就越短，资金回收越快，效率越高。

4．成长性指标

分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客户既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。计算这类指标比较简单见图4：

图45．生产性指标

分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标见图5所示：

图5

上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如图6所示。雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1／2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行进水平或平均水平的1．5倍；然后，把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。

图6依据图6我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是客户的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。利益相关者分析（一）简介

用于分析利与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。

（二）详解

利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：

所有者和股东银行和其它债权人

供应商购买者和顾客

广告商管理人员

雇员工会

竞争对手地方及国家政府

管制者媒体

公众利益群体政党和宗教群体以及军队

其它1．利益相关者的角色

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

2．绘制利益相关者图

利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图1：图1

在确定了最有影响力的利益相关者后，这里有许多应付他们的方法。如图2所示，权力／动态性矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。

图2在图2中，最难对付的是处于D格中的群体，因为他们位居权势，而且很难预测其态度。某些情况下，在制定一个不可逆转的战略之前，可以用一些新战略去试探他们的态度。虽然可以预测处于C格中利益相关者的态度，他们的期望也常能得到满足，但也决不能忽视他们。如果A格和B格中的群体在某一个问题上集中起来，他们的影响力会增大，但是他们还是相当容易对付的。

同样，如图3所示，权力/利益矩阵(power人nterestmatrix)根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们建立何种关系。

图3在评价新战略时，对处于D格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该考虑的一个重要的因素。处于C格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向D格移动，成为非常重要的影响群体。类似地，因为处于B格中利益相关者的要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。马尔科夫转移矩阵法马尔科夫转移矩阵法的涵义单个生产厂家的产品在同类商品总额中所占的比率，称为该厂产品的市场占有率。在激烈的竞争中，市场占有率随产品的质量、消费者的偏好以及企业的促销作用等因素而发生变化。企业在对产品种类与经营方向做出决策时，需要预测各种商品之间不断转移的市场占有率。市场占有率的预测可采用马尔科夫转移矩阵法，也就是运用转移概率矩阵对市场占有率进行市场趋势分析的方法。马尔科夫是俄国数学家，他在20世纪初发现：一个系统的某些因素在转移中，第n次结果只受第n-1的结果影响，只与当前所处状态有关，与其他无关。比如：研究一个商店的累计销售额，如果现在时刻的累计销售额已知，则未来某一时刻的累计销售额与现在时刻以前的任一时刻的累计：销售额都无关。在马尔科夫分析中，引入状态转移这个概念。所谓状态是指客观事物可能出现或存在的状态；状态转移是指客观事物由一种状态转穆到另一种状态的概率。马尔科夫分析法的一般步骤为：①调查目前的市场占有率情况；②调查消费者购买产品时的变动情况；③建立数学模型；④预测未来市场的占有率。二、马尔科夫分析模型实际分析中，往往需要知道经过一段时间后，市场趋势分析对象可能处于的状态，这就要求建立一个能反映变化规律的数学模型。马尔科夫市场趋势分析模型是利用概率建立一种随机型的时序模型，并用于进行市场趋势分析的方法。马尔科夫分析法的基本模型为：X(k+1)=X(k)×P式中：X(k)表示趋势分析与预测对象在t=k时刻的状态向量，P表示一步转移概率矩阵，X(k+1)表示趋势分析与预测对象在t=k+1时刻的状态向量。必须指出的是，上述模型只适用于具有马尔科夫性的时间序列，并且各时刻的状态转移概率保持稳定。若时间序列的状态转移概率随不同的时刻在变化，不宜用此方法。由于实际的客观事物很难长期保持同一状态的转移概率，故此法一般适用于短期的趋势分析与预测。三、马尔科夫过程的稳定状态在较长时间后，马尔科夫过程逐渐处于稳定状态，且与初始状态无关。马尔科夫链达到稳定状态的概率就是稳定状态概率，也称稳定概率。市场趋势分析中，要设法求解得到市场趋势分析对象的稳态概率，并以此做市场趋势分析。在马尔科夫分析法的基本模型中，当X：XP时，称X是P的稳定概率，即系统达到稳定状态时的概率向量，也称X是P的固有向量或特征向量，而且它具有唯一性。四，马尔科夫转移矩阵法的应用马尔科夫分析法，是研究随机事件变化趋势的一种方法。市场商品供应的变化也经常受到各种不确定因素的影响而带有随机性，若其具有"无后效性"，则用马尔科夫分析法对其未来发展趋势进行市场趋势分析五，提高市场占有率的策略预测市场占有率是供决策参考的，企业要根据预测结果采取各种措施争取顾客。提高市场占有率一般可采取三种策略：设法保持原有顾客；尽量争取其他顾客；既要保持原有顾客又要争取新的顾客。第三种策略是前两种策略的综合运用，其效果比单独使用一种策略要好，但其所需费用较高。如果接近于平稳状态时，一般不必花费竞争费用。所以既要注意市场平稳状态的分析，又要注意市场占有率的长期趋势的分析。争取顾客、提高市场占有率的策略和措施一般有：◎扩大宣传。主要采取广告方式，通过大众媒体向公众宣传商品特征和顾客所能得到的利益，激起消费者的注意和兴趣。

◎扩大销售。除联系现有顾客外，积极地寻找潜在顾客，开拓市场。如向顾客提供必要的服务等。

◎改进包装。便于顾客携带，增加商品种类、规格、花色，便于顾客挑选，激发顾客购买兴趣。

◎开展促销活动。如展销、分期付款等。

◎调整经营策略。根据市场变化，针对现有情况调整销售策略，如批量优待、调整价格、市场渗透、提高产品性能、扩大产品用途、降低产品成本等，以保持市场占有率和扩大市场占有率。

五种力量模型（一）简介

麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

（二）详解

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

1．供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：

(1)供应商所在行业的集中化程度。

(2)供应商产品的标准化程度。

(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7)企业原材料采购的转换成本

(8)'供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力

与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买

(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性

(4)替代品的替代程度

(5)大批量购买的普遍性

(6)产品在购买者成本中占的比例

(7)购买者后向一体化的战略意图

3．新进入者的威胁

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

4．替代品的威胁

替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：

(1)替代品的盈利能力。

(2)替代品生产企业的经营策略。

(3)购买者的转换成本。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。五种全面质量管理工具解决日常业务问题的质量管理实用技巧。

随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。鱼缸会议这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。

培训：会议召集人需要接受培训。

能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。横向思维

这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。培训：建议读Edward

de

Bono（爱德华）写的Lateral

Thinking

for

Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。

能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。注意事项：

需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。

使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。

公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。帕雷托分析法（Pareto

Analysis）

该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。

何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。

培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。

注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。

使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。

质量功能分布图（QFD）

这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。

培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。

能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。

例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。关联树图

这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。

何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。

培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。

注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。