第十二章-团队

PAGEPAGE16第十二章团队学习目标:1．理解团队的特征和作用2．了解团队与群体的联系和不同3．掌握团队建设引入案例阿里巴巴创始人马云在中国互联网界可算得上是一个特立独行的风云人物，阿里巴巴取得今天这样的成就，也证实了马云团队的成功，绝对称得上是高绩效团队。马云本人也发表过很多关于团队的看法，定义他的团队也如同他本人一样特立独行。马云在媒体的曝光率相当高，而他本人却说，企业需要的是一个明星团队，胜过一个明星领导，马云坦言，自己最喜欢的团队就是唐僧师徒团队：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空会管贤，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这样能说，而又光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了”。确实，马云对计算机硬件和软件是一无所知。那么，团队的领导真的可以不懂专业知识吗？团队中到底都是些什么人？团队规模跟团队绩效是什么关系?什么风格的团队最为有效……本章试图对这些问题作出解答。第一节团队概述一、什么是团队(一)团队的兴起团队概念的兴起源于20世纪60年代日本的经济腾飞。20世纪60年代至70年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，日本企业的国际竞争力跃居世界前列。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。研究表明，日本面积狭小、资源匿乏、人口密度大，日本企业的竞争能力从根本上说是源于对人力资源的有效开发。从个人素质上看，日本员工与欧美员工相比并不占优势，那么整体的人力资源优势从何而来呢?更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不具优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本集体单位的竞争优势就变得明显。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，可以说将全身心都投入到了工作上，而欧美的员工就很难做到这一点。欧美的企业是由少数优秀的领导者来主导，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内部竞争激烈，内耗较大，形不成集体竞争力。而在日本，组织成员极富协作精神．他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力。实践表明，当一项任务需要多种技能和经验才能完成时，团队工作能够实现1+1>2的效果。通过对日本竞争力源泉的研究，欧美管理者认识到，仅凭单打独斗继续获得成功的可能性在减小，企业要想取得成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。IBM、通用电气、沃尔沃、摩托罗拉、通用电气等大公司拥有的团队均达百个之多。为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队。例如，波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司员工共同组成，这些团队分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这就是跨组织的团队。继欧美跨国公司大规模运用团队方式提升企业竞争力并获得成功，团队这种工作方式很快风靡全球。自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐兴起，迅速推广。进入21世纪后，团队方式不仅没有衰退，反而变得更加流行。（二）团队的定义世界著名的肯德基企业，之所以成功，经验之一就是有一支优秀的团队。在这个性张扬、共性奇缺的时代，许多企业的经营者都在大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”究竟团队是什么，传统的诠释如同五六十年代提出的“集体主义”，一个团队就是一个集体，时髦的诠释，就是一条工作链。团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。他们为了共同的目标走到一起，承诺共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标努力。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。有一个例子可以很好地说明什么是“团队”：每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一只“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但是结果总是令球迷失望——胜少负多。这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖极的篮球明星，但是，由于他们平时分属各个不同的球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的简单组合。真正的团队和集合体有很多的不同，例如，集合体没有共同的工作目标，而团队有；集合体没有领导核心而团队有。（三）团队和群体的差别一些团队的形式已经渗透到了人们的日常生活中。任何一群人聚集在一起，都可以称为团体或者群体，例如，一支职业球队，学校的一个班级，同一个部门的同事，旅游团等。那么如何从这些团体中区分出真正的团队？什么样的群体才是团队，团队和群体的真正区别在哪儿？盖兹贝克与史密斯(1991)指出，并非所有的群体都是团队，两者之间有其差异性，他们认为，团队与群体基本的差异在于团队的队员是对其是否完成团队的共同目标一起承担成败责任。巴克荷兹等人(1987)则从共同目标、责任分享及团队成果的角度区别群体与团队的不同。巴克荷兹等人(1987)认为，团队是目标导向的，团队队员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标作为其行动与决策的中心。除此之外．团队队员共同担负团队成败责任，团队队员视团队目标的达成为团队集体努力的成果，团队整体达成的成果必大于各部分成果的总和。团队一词脱胎于工作群体，又高于工作群体。所谓群体，是指为了实现某个特定目标，有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。在优秀的工作群体中，成员之间有着一种相互作用的机制，他们共享信息，作出决策，帮助在其中的其他成员更好地承担责任、完成任务。这其实已经蕴含着一些“团队”的精神。但是，在工作群体中的成员，不存在成员之间的积极的协同机制，因而群体是不能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和的。从行为心理上来说，成员之间相互作用，直接接触，彼此相互影响，彼此意识到团队中的其他个体，相互之间形成了一种默契和关心。不论何时，不论需要怎么样的支持，成员之间都相互给予，而且他们也总是彼此协作，共同完成所需完成的各项工作，完成团队的目标。团队成员具有归属感，情感上有一种对团队的认同感，意识到“我们是这一团队中的人”。每个人都发自内心地感到有团队中其他成员的陪伴是件乐事。彼此心理放松，工作愉快，所以说，团队意识和归属感，形成了团队的深刻意义。所有真正的团队，其队员都要有共同分担的责任，这是他们在达到团队的共同目的，共同目标所必需的。世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，如果大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。请试想一下，“老板让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却是重要的区别。前者可以导致后者，但是没有后者就不会有团队。我们自己负责，这么一句简单的话，却道出了一个核心问题，那就是团队成员对团队的承诺，以及团队对团队成员的信任。综上所述，团队也是群体，但与普通的群体不同。它是这样一种群体，通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。举例说明，篮球队和足球队是真正意义上的团队，而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体。团队与群体存在着多方面的差异。图12-1工作团队与群体的差异在我们判断一个工作小组是工作群体还是工作团队的时候，可以从协作性、领导、技能、绩效方面来判断和区别。协作性是群体和团队最根本的差异。与工作团队相比，工作群体的主要目的是共享信息，而不是协作配合，它强调个体化的责任，对于成员技能的搭配也没有特别的要求。工作群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。团队和群体经常容易被混为一谈．但它们之间在协作性上有根本性的区别。例如，当发生火灾时众人纷纷救火，这时候虽然大家有共同的目标，也有一些临时的配合，但主动救火的这些群众称不上是一个团队。而闻讯前来救火的消防员就不一样，消防员之间有着专业的分工，也有密切的配合，在救火时协作效率要高得多，是一个真正的团队。在领导方面。群体典型地由管理阶层指导，团队则强调自我管理。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。因此，在责任方面，群体的领导者要负很大麦任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。在技能方面，群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的。而团队成员的技能更强调成员知识结构的补充性，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。在绩效方面，群体的绩效是每一个个体的绩效之和，团队的绩效大于个别绩效的总和。每届世界杯都会评选出最佳射手、最佳守门员等个人技术最好的球员。让我们想像一下，如果我们可以将这些人组织起来，组成一支全明星队来和本届世界杯的冠军队打一场比赛，大家可以预测一下谁赢的可能性大一些?很多人会回答是冠军队。道理很简单，冠军队是一支高效团队，队员配合好、有集体荣誉感、队员之间长期协作相互熟悉等。而全明星队个人名气大，整体配合时间不长，相对协作差，不具备团队的特点。二、团队类型团队的类型多种多样，规模有大有小。每种类型的团队都有明显的特征。按性质分，有政治团队，企业团队，文艺团队等；按范围分，就企业而言，可以大到整个企业，多个企业组成的战略伙伴，也可以小到企业内部某个部门，某个小组。桑德斯特洛姆·戴姆斯根据四种变量，即团队成员与组织内部其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长度以及团队产出成果的类别，把团队分为四种类型：建议或者参与型团队、生产或者服务型团队、计划或者发展型团队、行动或磋商型团队。斯蒂芬·罗宾斯根据团队的存在目的，拥有自主权的大小，将团队分成三种类型：多功能型团队，问题解决型团队，自我管理型团队。（1）在团队出现的早期，大多数团队属于问题解决型，由同一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。他们每周都聚会，一起讨论如何提高产品质量、增加生产效率、改进工作程序和工作方法等问题，互相交换看法或提供建议。但是，这些团队没有对自己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。对问题解决型团队应用最广的类型，是“质量圈”(QC)或“全面质量管理小组”(TQC)。（2）问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功能不足。为了弥补这种缺陷，就需要建立独立自主地解决问题，并对工作的结果承担全部责任的团队，即自我管理型团队。自我管理型团队的人数通常为10—15人，他们承担了一些原本是上级所承组的责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作的节奏，决定工作任务的分配等。这种自我管理型团队甚至可以自由组合，并让成员相互进行绩效评估，这就使得主管人员的重要性相应下降，甚至可能会取消主管人员的职位设置。需要注意的是，自我管理型团队并不一定带来积极的效果。例如，其缺勤率和流动率偏高。这就说明，自我管理型团队形式的采用有一定的范围限制，需要具备一定的条件。（3）多功能型团队通常是由来自于同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界线的员工组成的，他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。可以说，盛行于今的项目管理与多功能团队有着内在的联系。多功能型团队是一种有效的形式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域的员工互相交换信息，激发出新的观点，协调复杂的项目，解决面临的问题。但是，多功能型团队的组成不是“野餐聚会”，而是有其“硬任务”。在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间来使团队成员学会处理复杂多样的工作任务，使背景、经历和观点不同的成员之间建立起相互信任的关系。随着通信技术的普遍应用，一种新型的团队形式应运而生，这就是所谓的虚拟型团队。虚拟型团队是一种以虚拟组织形式出现的新型工作组织模式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。虚拟型团队只需通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，使可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟型团队是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员所组成的，并能够在虚拟组织的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。第二节塑造高绩效的团队一、高效团队的特点高效团队具有一些共同的特点，分别是获得认同的目标、互补的技能成员之间相互信任、能够有效调动内外部的资源、沟通顺畅、有效的领导。（一）认同的目标高效团队的成员非常清楚自己所在团队的价值和意义，他们不仅明确团队的整体目标，还从心底认同、肯定了团队的目标。这种对目标的认同感能够激励成员全身心投人到工作中去。在个人利益与团队集体利益发生冲突时，成员能够在很大程度上为集体利益作出牺牲和让步。（二）互补的技能高效团队需要成员具有不同技能，包括技术技能、管理技能和人际技能等。团队成员需要具备团队工作所需的相关技术能力，例如一个开发计算机系统的团队．至少需要数名具备计算机软、硬件研发经验的技术人员；其次，团队必须拥有能够解决问题和作出决策的管理人才o这些成员能运用项目管理的相关知识和经验，使团队顺利完成任务；此外，团队还需要具有人际沟通技巧的人才。正如我们在群体发展阶段中所学习到的，团队在运作过程中不可避免会产生冲突和摩擦，因此需要具有人际沟通技巧的人充当润滑剂，促进团队的和谐与发展。完成团队的目标需要多种技能，一个人不可熊掌握所有技能。团队成员技能的互补性越强，团队的效率就越高。（三）适当的规模团队的目标和工作量不同，团队成员的人数应该不一样。规模的大小对团队的效率有显著影响。团队规模越大，团队的结构越紧密，团队成员感受到的压力也就会越大，对团队规模会表现得越顺从。但是，这种顺从未必会带来高绩效，因为在大型团队中成员可能会变得不成熟和消极被动。因此，高效团队的规模一般比较小。在没有等级差别的团队中，如果团队成员多于12个，则团队的沟通和协调就会存在困难。每个人只有不到10％的时间来表达自己的观点和主动沟通，而如果这样的团队中再出现几个控制欲较强的人，则很可能每个人都不会对团队满意。但是，团队规模也不宜太小。试想一下，三个人的团队如果与五个人的团队展开竞争，虽然三人团队的关系很密切，协作和技能互补都做得天衣无缝，但是，三人团队中的每一个团队成员都是至关重要的，每一位团队成员的错误都会给团队造成致命打击，因此这种脆弱的团队经受不住时间的考验。而五入团队虽然在协作方面表现稍逊，但其持久性和稳固性却使其在竞争上具有明显优势。（四）相互的信任团队成员之间的相互信任是高效团队的显著特点。当团队成员对其他成员的品质和能力具有很高的信任度时，成员之间的沟通更为通畅，摩擦变小，团队的效率将会大大提高。但是，信任比较容易被破坏。而且，建立团队成员之间的相互信任需要花费很多时间和精力，还取决于团队成员各自的能力高低。（五）内外部的支持从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，应该有完成工作所必须的各种资源。（六）良好的沟通团队成员通过畅通的渠道交流信息，这是高效团队一个必不可少的特点。主管与团队成员之间高效率的信息反馈有助于化解成员的人际关系冲突，营造良好的合作氛围。团队领导可以创建一些机会方便成员相互接触．利用早餐会、备忘录、电话、公告栏等方式，鼓励同事间的自由交流。沟通的信息包括工作内容、个人能力、技术趋势、绩效水平。良好的沟通让所有团队成员对未来都有清晰的认识，并且承认自己和他人的贡献。（七）恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，为团队指明前途所在，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支持，但并不试图去控制它。二、团队精神与凝聚力（一）团队精神团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神主要体现为三方面。首先，团队精神表现为团队成员具有强烈的归属感。从个体角度而言，团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并把自己的前途与团队联系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员具有主人翁精神，会主动防止损害团队利益的事情，为团队的困境忧虑，为团队的成功骄傲。在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员愿意牺牲个人利益，尊重集体利益。从集体角度而言，团队还通过持久而强大的培训教育，培养成员对团队的情感。团队力争集体利益与其成员利益目标保持一致。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个牢固的命运共同体．无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。其次，团队精神表现为具有密切的合作性。在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。团队成员相互依存、同力共济、肝胆相照、荣辱与共。团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执．其终极目标都是为了促成更好的合作，追求团队的整体绩效与和谐。此外，团队精神还表现为在工作上的全力投入性。一方面，团队在发展过程中及处迎团队事务时，努力争取团队成员的全方位投人，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性；另一方面，团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，积极主动投人工作，尽心尽力，认真勤勉，充满活力热情。（二）团队凝聚力团队凝聚力是影响团队效率的一个因素。把一群入安排在一起非常容易，但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，必须建立起团队凝聚力。团队凝聚力是指团队对成员的吸引程度，以及成员对团队的忠诚度。如果一个团队的凝聚力较强，则成员非常在意作为团队一员的身份和资格，具有希望继续成为团队一员的强烈愿望，因此会积极参与团队工作。团队凝聚力主要体现在以下三个方面：1、成员的参与程度随着团队凝聚力的增强，团队成员会表现出对团队活动参与积极性的高涨。由于团队成员参与团队活动程度很高，可以推动团队工作的顺利开展，且有助于信息共享和沟通交流。2、对团队规范的遵从程度凝聚力较强的团队中，成员对团队规范的遵从度相应也比较高。背离规范的行为，即使某些规范与员工的个人意愿相抵触。3、对团队目标的重视程度团队凝聚力增强的一个重要标志就是，成员对团队目标的重视程度不断提高。但对团队目标的重视并不必然导致组织绩效的提高，如果团队凝聚力过高，可能导致团队成员过于关注和追求团队的目标，有时可能以牺牲组织目标为代价。三、团队角色团队角色指的是团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时表现出来的特有的行为方式。贝尔宾的理论是各类团队角色理论中比较具有代表性的一种。贝尔宾是一个研究组织行为方面的心理学家，他通过一系列模拟练习发现，“任何成功的团队部是由那些具有不同性格的成员组成的，团队中的每一个人都有专属于他的角色”．也就是说，成功的团队必须包括承担不同角色的人。贝尔宾依此于1981年提出了团队角色分配理论。贝尔宾的研究结论是，采用参与式管理方式的企业应该在其期望中的管理人员身上寻找某些特征。他建议，在设计一个有效团队时，管理人员必须牢记，团队需要不同类型的成员，必须确保选择合适的人组建团队以获得平衡。应当考虑每个潜在成员在技术方面能作出多大贡献，以及该成员在团队中扮演的角色类型。贝尔宾提出了八种团队成员角色：董事长，塑造者，资源调研员，楔子，团队工人，公司工人，监听评价者和完成者。每一个角色的性格特征都很独特。“团队工人”喜欢根据别人的建议去处理事情，能够弥补别人建议或者提议的不足，能够促进成员之间的交流，培养团队精神。“资源调研员”善于对团队外部的观点、资源和变化进行调查研究，然后进行汇报，建立对团队有益的外部联系，进行相关的谈判。“塑造者”能够塑造团队工作的方式，使大家注意团队的目标和首要任务，总想使团队讨论和团队行为的结果有一定的模式和形状。“楔子”特别关注重大的问题，喜欢想一些新的主意和新策略，总是在为团队寻找解决问题的突破性的方法。“监听评价者”善于分析问题，评价各种想法和建议，能保证团队做出合理的决策。“董事长”不是我们传统意义上的董事会中的董事长，作为团队角色能通过充分利用团队资源来实现团队的目标，应该知道团队的长处和弱点；能保证每一名团队的成员的潜力能得到充分的发挥。“公司工人”能将头脑中的一些想法和计划变成实际的行动，能够高效系统的执行大家一致同意的计划。“完成者”能保证团队不会轻易犯疏忽性错误，总是在内部寻找那些需要特别细心的工作，能使团队始终保持一种紧迫感。八类团队成员可以两个两个地分成四组，他们是谈判者（资源调研员和团队工人），经理工人（公司工人和完成者），知识分子（监听评价者和楔子），团队领袖（董事长和塑造者）。这四组管理人员就是整个管理界的基石，无论是什么样的管理团队都是由他们经过各种组合以后形成的。资源调研员是富有创造力的谈判者，团队工人是团队内部的润滑剂，公司工人是高效的组织者，完成者是准时完成任务的保证者，监听评价者是分析问题的专家，楔子是独创性的源泉，董事长是团队的控制者，而塑造者是苛刻的工头，他会在团队需要严格的控制时发挥作用。如果一支团队内部能够拥有这些类型的成员，那它就是成功的。分配这些角色往往需要高超的团队领导技能。实际上，在团队中往往会有一人承担多种角色的情况，类似于“身兼数职”。我们要从每个角色所要求的能力和所承担的工作量来判断是否合理，只有当每一个成员都能满足所承担角色的要求，同时，整个团队的工作量也适当地分配到每个人身上的时候，团队才能高效稳定地运作起来。贝尔宾特别提出，有效的管理者需要确保所有角色都要有人担任，并在需要时可以从外部引进缺乏的人才。一个角色缺位的团队，战斗力和效率就会降低，难以保证取得预定的业绩。四、具体看团队的建设方法（一）角色界定途径团队角色是深受团队建设者喜爱的一种方法。贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色：董事长，塑造者，资源调研员，楔子，团队工人，公司工人，监听评价者和完成者。研究证明成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。在此基础上，贝尔宾提出了团队建设的五个原则：1、每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；2、一个团队需要在功能以及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务；3、团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度；4、有些团队成员比另一些团队成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力；5、一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源。（二）价值观途径许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此，建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则：1、明确：必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，并且经过多次讨论。2、鼓动性价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。3、力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的确定不现实或者无法达到的目标是没有用处的，因为这只会使人更想放弃；4、共识：所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或者无法调和根本冲突；5、未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的，无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，组织在变，工作的性质也在变，需要经常重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的环境和新的情况。（三）任务导向途径以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这—途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。卡特森伯奇（Katzenbach）及史密斯（Smith）强调，在表现出色的团队中，这一途径尤其重要。为此，他们在实现组织环境中找出了建设高效团队的八条基本原则：1、确定事情的轻重缓急，并确定指导方针；2、按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员；3、对第一次集会和行动予以特别关注；4、确立一些明确的行为准则；5、确定并且把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标；6、定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验；7、尽可能多地共度时光；8、利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。（四）人际关系途径该途径通过在成员间形成较高程度的理解和尊重，来推动团队的工作，T小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流与培训加以实现。上述途径虽各有偏重，如价值观途径强调的是长期团队的培养，任务导向途径则适用于短期团队建设。五、团队建设的阶段（一）形成期在这一阶段，团队成员刚刚走到一起，团队整体目标淌不清晰。成员彼此之间的了解与信任都相对有限，人际关系处于被此试探阶段。在形成期，整个团队还未建立规范，处于磨合状态。在这一阶段，成员之间心理距离比较大，容易发生冲突，团队的一致性很小，战斗力不强；在形成阶段，管理人员有两个方面的主要任务：一方面要初步理顺团队的内部关系，另一方面要建立团队与外界的联系。团队领导首先应该从各方面给团队进行明确的定位，包括团队的目标、权责、人员、工作计划、成员角色等等。同时，管理人员必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险。确保团队工作的顺利进行。在形成期，人与人之间关系尚未稳定，不能太过坦诚，因为可能对方无法一致接受。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，由领导者自己确立大致合理的目标，并清晰直接的传递给团队成员，不能让成员自己想像和猜测。要尽快建立必要的规范，不求完美，但求尽快让团队进入轨道。（二）震荡期形成期以后，团队的秩序初步形成，随着时间的推移，团队中隐藏的问题也逐渐暴露。部分成员可能为了获得控制权和领导权开始发生冲突和斗争。各人力争维护自己的权益，组织内部的气氛变得紧张。这一阶段可以称之为震荡期。这种团队的震荡体现在成员与成员之间、成员和环境之间及新旧观念与行为之间等方面。团队进人震荡期后，成员之间由于立场、观念、方法及行为等方面的差异面产生各种冲突，人际关系陷人紧张局面，甚至出现敌视及向领导者权威挑战的情况。这时，有关工作行为、任务目标及工作指导等方面的问题都暂时被搁置在一边，维系团队、团结和秩序成为领导者的主要工作。震荡期的团队领导者和成员，一方面要认识到震荡期是团队成长所必须经历的阶段，冲突暴露了潜在问题，适当的冲突和震荡也有助于成员绩效的提高；另一方面，领导和成员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚的认识到协调个人的差异和安定大家的情绪是需要时间的。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度系统，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。这些制度既可能是不完善的，也极有可能不为已经习惯于传统体制的人员相适应。这时要做的工作，一是使成员尽快适应新的体制，二是不断完善和推广新的体制，使之适应成员的实际情况、环境的客观变化及团队建设计划的执行步伐。另一方面，新的制度体系通常是与传统体制并存的。不仅新旧体制会有矛盾。而且新旧体制通常是与传统体制并存的。不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制之下的团队成员也会常常感到无所适从。只是要做的工作，一是尽量消除新旧体制之间的矛盾；二是表示推行新体制的决心，消除团队成员狐疑观望的态度，使之尽快全身心的投人团队建设之中。在震荡期，许多有关解决冲突、促进沟通及改善人际关系的方法和技巧都可得到广泛深入的运用。（三）规范期经过震荡期，团队将逐渐走向规范期。在规范定期，组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在备派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，互相之间也产生了默契，对于组织的规范有了了解，违规的事情减少。这使得日常工作能够顺利进行。但是团队成员对领导者的依赖很强，还不能形成有效的自我管理。在这一阶段，最重要的是形成有力的团队文化。通过团队文化促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，培养成员对团队的认同感和归属感；（四）收获期“养兵千日．用兵一时”。闭队经过组建、震荡和规范，开始变得成熟。团队成员开始懂得如何应付复杂的挑战，能高效率地执行其角色，并且可以根据需要相互配合，任务得以高效地完成。领导者在这一阶段重点考虑的不再是打造团队的问题，而是如何发挥团队力量的问题。在收获期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。在收获期，团队成员的注意力已经集中到了如何提高团队效率和效益所上来，他们把全副精力用来对付各种挑战，这是一个出成果的阶段。此时，团队成员的角色都很明确。并深刻领梧到完成团队的工作需要大家的配合和支持，同时已学会以建设性的方式提出异议，大家高度互信，彼此尊重，也呈现出接受群体外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各种方法，并能通过团队会议来集中大家的智慧作出高效决策。在执行任务过程小，团队成员加深了了解，增进了友谊．同时整个团队在摸爬滚打中更加成熟，工作也更加富有成效。这时，领导者必须创造鼓励参与和授权的工作环境，使得团队的工作效率更高。本章要点本章分析了团队管理的概念和类型，如何为团队构筑共同的愿景和目标及其意义。管理学家本尼斯认为，所有一流的团队以及一流的组织都是围绕一个共同的梦想或内在目的而组建起来的。了解团队要实现的具体目标有助于确保每一个成员明确自己要发挥的优势及所扮演角色的重要性。团队成员的个人成功要依靠他人的帮助及成员之间的相互责任感。“每一个团队参与者都有责任保证团队的正常运作。”复习思考题1、团队的定义？2、为什么要使用团队？3、团队与群体之间的差异？4、好团队呈现的特征？5、团队中不同的角色？6、西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？7、团队建设中团队角色的启示？8、团队建设中角色界定途径应该遵循什么样的原则？9、建设团队的途径？10、您是如何看待您的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？案例分析陈自强在一家兴隆电梯厂工作。在他刚上任担任生产主管时，面对的时一团混乱。由于厂里没有一套严格的员工工作考核制度，所以厂里的生产始终存在很大的问题。员工工作积极性不高，而且没有行之有效的监督措施，生产任务总是不能按时完成。客户的订单通常要拖一个月以上才能交货，很多需求方因此故意提前近两个月把生产任务交给兴隆厂，以此来保证能够按时拿到货。还有一个问题就是产品质量方面问题严重。兴隆厂交付的电梯在客户测试时大多会出现大大小小的故障，需要交还厂家进行返修。尽管该厂的市场声誉不怎么样，但是前几年由于这个行业的厂家非常少，兴隆电梯厂在当时还是可以依靠十几个老客户维持生产，所以当时员工并不为生计发愁。但是陈自强上任后，外部市场情况却发生了急剧改变。由于市场开放程度的进一步加大，许多外地甚至是国外的的电梯生产厂家也加入到竞争行列。兴隆厂原有的市场顿时发生了动摇。眼看工厂有失去市场后倒闭的危险，陈自强果断作出决定:彻底打破原有的按照总体效益平均分配个人收益的做法。车间主任的工资福利直接和本车间效益挂钩，车间内建立班组，以班组为考核对象。同时，他还鼓励车间内的每个员工自愿地组成一个个QC小组，具体解决生产过程中的出现的难题，或者解决来自客户对于电梯质量抱怨的技术问题。车间内每个员工的收入与车间的绩效、QC小组解决质量问题的绩效紧密联系起来，这样，通过把工厂任务和员工个人的利益直接挂钩，大大激发了员工生产的积极性。通过这些手段，陈自强大大改变了兴隆厂原有的颓势局面，逐渐找回了自己原有的市场份额。陈自强的成功使得他在当地名声大振，不久，陈自强就被一家大型的新达电器制造公司聘为总经理。陈自强到新达电器公司后同样面临重重的困难。原来的新达公司采用的是传统的管理模式，分设不同的职能部门，研发部负责新产品设计，生产部负责生产和质量，财务部负责成本控制与资金运作，人事部负责人的使用与管理、营销部负责销售和售后服务等，各部门各司其职，没有多少直接的联系。最令陈自强头疼的事情之一就是公司新产品的研发速度太慢，根本跟不上市场的需求，有时对于老客户提出的技术上的改进要求也不能即使满足。陈自强经过调查后逐渐发现，研发部门的员工根本没有工作积极性和工作热情。他们自己也抱怨说，有时根本就不知道客户提了哪些要求，他们设计出来的图纸拿到生产部去试生产，往往由于各种理由被搁在一边，研发人员的薪水似乎与新产品的研发速度没有什么关系等。因此，前两年新达公司始终在盈利与亏损的边缘挣扎。陈自强上任后半年，开始对公司部门结构进行改革。他首先在研发部搞试点，在原有研发人员的基础上，成立以项目为中心的研发小组，在这个小组中不但有参与产品开发的技术骨干人员，同时该小组必须在研发部之外吸纳其他职能的人员加入，比如可以要求营销部、生产部、财务部等人员加入这个小组，共同为这个项目的研发出谋划策。同时制定与此相对应的激励措施，采取集体奖励的形式，然后在研发小组内部实行自主地再分配。这样一来，大家的积极性明显地提高了许多，相互之间抱怨的声音也少了。新达公司的产品在市场上的竞争力愈来愈强，公司效益也有了增长，陈自强又成功了。思考题：1、试分析陈自强在两个不同公司组建的团队分别属于什么类型的团队？它们各有什么特点？2、面对两种不同的工作困境，陈自强分别采取什么方法来解决问题？3、