管理学概论重点邵冲版本

1《管理学概论》邵冲版本2★★1、组织的概念：组织是具有既定目标和正式结构的社会实体.①目的：每个组织都有目的，没有目的的组织不存在。以最少的资源投入提供组织中必须有些人从事协调他人的活动。3、组织是人类集体协作的产物。组织形成的原因：人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。协作的作用：①协作能够扩大或增强个人的能力（即协作能够完成个人想完成、但又无法②可以缩短目标的实现的时间。2、管理是协作的需要。任何协作过程中的管理工作都包含三个基本因素：①通过协作要取得的预期效果；②为了获得预期效果而进行的各种活动；③对各种活动进行协调和指挥。3、马克思的“管理二重性”： 4、管理既包括生产力合理组织方面的问题，也包含生产关系和上层建筑调整完善方面的问题。①、管理是由社会化大生产而产生的社会职能，是有效地组织社会生产力所必需的社会职能；②、管理作用的发挥又受到许多社会因素的影响。三、管理者：协调他人活动时要进行各种管理活动和管理工作。•按照管理者在组织中的层次，可以把管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。①基层管理者：主要负责监督工作现场，保证计划的顺利实施。（人数最多）②中层管理者：主要负责贯彻执行高层管理者确定的政策，根据政策制定行动计划。③高层管理者：主要负责制定政策，决定组织发展的大致方针。（人数最少）•按照管理者所负责的组织活动的范围，可以把管理者划分为一般管理者和职能管理3①管理者的基本任务是设计和维护一个环境，使处身其间的人们能在集体内一道工作，以完成的预定使命和目标。②需要管理者去设计和维护的工作环境包括物质环境和精神环境两个方面。既要搞好物质文明建设，也要搞好精神文明建设。③管理者的目标是用最少的资源投入完成他们的任务，或者说是用现有资源更高质量地完成他的任务。④管理工作是指管理者在协调他人活动的过程中所从事的、能够使他对组织完成预期任务做出贡献的各种活动。⑤管理就是通过其他人，或同其他人一道把该办的事情办成。1、管理职能：管理者为了实现预期目标所从事一些相互关联的活动。管理的本质是协调。•组织工作：建立组织结构与明确组织关系的过程。•控制工作：使实际行动与计划保持一致并按计划实现目标的过程。2、管理角色分析：行必要的例行任务）②领导者③联络者（建立并维护外部接触）。•决策角色：管理者对一系列重大或突发问题作出决定并付诸实施所起的作用，包括①创新者（组织变革的发起者和设计者）②应急者（意外事件的应付）③资源分配五、效能与效率•效能（effectiveness指选择正确目标的能力，以及实现预期目标的程度。效率（efficiency指目标实现过程中资源的利用情况。•管理的目的就是以最少的资源来达到预定的目标，或者是运用现有的资源最大限度•组织绩效就是指组织的共同目标和组织成员的个人目标实现的程度。•组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需求。•人员的满足感是指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。•管理绩效是指管理者在从事管理工作上的表现，它与管理者在工作中表现出来的能•管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并非是惟一的因素。在相同环境下，管理得法的组织的绩效必然优于那些管理差劲的组织。第二章：管理思想：一、管理思想发展缓慢的原因：①工商业在历史上长期受人们的鄙视。②早期经济学家研究上的偏颇。③社会科学的研究成果不能及时地应用于管理领域。4④认为管理是一种艺术而不是一门科学的传统观念。•企业的成功被认为是取决于企业家的个人素质，而不是非个人性质的管理程序。•当时很难把管理、技术和商业三项了职能区分开来。•当时在企业管理人员中流行的观点是如何将工人改变成为完全没有个人性格的企业的奴仆。★★科学管理产生的历史与时代背景•资本主义由竞争走向垄断，产业结构由以轻纺工业为主转向以重化工业为主，企业规模及其复杂程度都超过以往历史任何时代。•生产效率低是19世纪末、20世纪初美国企业遇到的最大挑战。NO.1、泰罗（F.Taylor，1856-1915工程师。•古典管理理论（19世纪末——20世纪40年代）的代表人物之一。誉为“科学管理之父”★★泰罗的贡献：•提出“管理是一门技术”的新论断，将管理由经验转变为科学。•人类历史上，第一次用科学的、系统的方法研究管理问题，创造了一名词：ScientificManagement。•开后世界管理科学之先河。1、科学管理的基本思想：①由劳资对抗转向劳资合作；②由凭经验行事转向依据科学行事；③由人才第一转向制度第一。2、科学管理的主要制度：•挑选和培训工人；•工作方法、生产工具标准化；•职能工长制。3、科学管理的局限：①把工人当作“经济人”，忽略了工人的社会性、心理性需要；忽略了工人群体之间的②研究指导思想上，让人被动地适应机器，而不是把机器设计的更符合人性的需要。NO.2、法约尔（HenriFayol，1841-1925工程师，总经理。•20世纪早期最有影响的管理思想家之一。•古典管理理论的代表人物。★★法约尔的主要管理思想：5③建立理论框架。最早把管理当作是一个过程而不仅仅是一套规则和结构。NO.3、梅奥(GeorgeEltonMayo，1880-1949)，大学教授。•创立人际关系理论，对20世纪40、50年代的管理理论和实践产生深远影响。•验证泰罗提出的“劳动条件好生产效率高”的论点•继电器室试验•大规模访谈计划2、★★人际关系学说的主要观点：①“社会人”假设；工人并非单纯追求金钱收入，还有社会心理方面的需求，友情、安全感、归属感和受人尊重等。②“士气”的概念；士气对生产效率的影响。③重视非正式组织的作用。3、人际关系理论的贡献：①纠正了科学管理忽视人的因素的偏颇，开辟了研究企业和工作场所中人的行为的新域；②强调管理人员必须考虑工作环境的人性和社会因素。人际关系理论的局限：①忽视了物质经济利益对人的行为的影响，夸大了人际关系、感情等因素的作用。②把工人的行为心理化，忽视了权力关系，把劳资关系看作是沟通和领导问题，而不是利益协调。NO.4、巴纳德（ChesterBarnard，1886-1961总经理。•对组织理论和领导进行了具有深远影响的开拓性研究。1、★★巴纳德的主要理论观点•协作系统的性质。•组织的基本要素：信息沟通；共同目标；为组织目标做出贡献的意愿。•经理的职能：建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的服务；确定组织的目标。四、管理理论的发展：①行为科学学派②管理科学学派③过程管理学派④系统管理学派⑤权变管理学派1、行为科学学派：•行为科学是指运用自然科学的实验和观察方法，对人（和低等动物）在自然和社会环境中的行为进行研究的任何学科。得到公认的行为科学有心理学、社会学、社会人类学以及在观点和方法上与之类似的其他学科的部分。•对组织中人的行为进行研究的科学称为组织行为学。2、管理科学学派：•管理科学产生的历史与时代背景：数学、统计学在企业经营管理中的应用；系统论、信息论、控制论的发展；电子计算机的出现和发展。•管理科学的主要研究领域：运筹学；生产与作业管理；信息系统；电子商务。★★管理科学学派的主要特点：•2．以追求最大经济效益为目标；•3．运用数学模型；•4．使用电子计算机。6★★管理科学的贡献和局限•对管理学的定量化、数量化和科学化做出了贡献。•忽视了管理工作的复杂性、多因素影响等特点。•不能很好地解释和预测组织中人的行为，有时还受到实际情况难以定量化的限制。一般认为，管理过程学派源于法约尔。法约尔提出的管理的五个要素，实际上就是管理的五种职能。这五种职能构成了一个完整的管理过程，所以把法约尔作为管理过程学派的•1961年，哈罗德·孔茨阐述了管理理论的各种学派，这些学派在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的“管理理论的丛林”。•孔茨承认每个学派都对有贡献，但又指a、组织是一个由相互联系的若干要素所组成的开放系统；c、组织从外界环境接受能源、信息、物质式向外界环境输出产品。•这种把组织看作是一个开放系统的观点，为管理者提供了一种思想方法，即把组织7的内部和外部环境的各种因素看作是一个有机整体。•管理者必须从组织整体出发，研究组织与环境之间的关系，研究组织的各个部分之间的关系，使组织的各个部分之间以及组织和外界环境之间保持动态平衡。•卡斯特和罗森茨韦克将组织看作是一个由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的开放的社会技术系统。各学派都是孤立地对组织的各分系统进行研究，缺乏整体研究。•必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，综合运用各种管理理论的知识，研究一切主要的子系统及其相互关系。•管理没有一套绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，哪种理论和方法有效，要视组织的实际情况和所处的环境而定。•组织各子系统之间，组织与环境的主要变量之间存在相互依存、相互影响的关系。环境是自变量，组织是因变量。因变量随自变量的变化而变化。6、业务流程再造：迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为，某些企业在运作相当时期后，必定有一些过时的制度的基本价值观和经营哲学，因此必须重新思考，重新设计，进行彻底的改革，才能有效地提高生产力。8•改进组织中每项工作的质量；人员的多元化必然带来文化的多元化。文化的多元化既是一种挑战也是一种资源。•文化差异对管理者提出了前所未有的挑战。如果组织能够管理好文化差异，可以提高组织的绩效，建立起竞争优势。1、组织环境：是指组织外部对组织运行构成的影响或潜在影响的各种因素。的能力，是影响组织绩效的关键所在。组织的任务环境：由组织环境中可能影响组织活动的其他特定组织构成；组织的一般环境：由组织环境中可能影响组织及其他任务环境的非特定的因素构成。消费者：是指购买组织产品或服务的个人或组织。竞争者：是指提供与组织相同或类似产品或服务的其他组织。（组织要面对行业内的其他竞争者；组织还要面对行业内的新进入者；组织也要面对来自提供替代产品或服务的组织（供应商是否按照组织要求保质保量按时的供货；供应商讨价还价能力。）分销商：是指组织产品或服务的销售者。监管者：从中央到地方各级政府中制定和实施影响组织经营活动的条规的特定监管机构。政治、经济、社会、技术。•政治环境主要来自政界和政府机构的领袖的态度和行为；政府制定的政策；国家颁布的各种法律和法规。•政府促进工商业发展的作用：资助；补贴；税收优惠；资助研发；特别税率；购买企业的商品和服务。•政府制约工商业发展的作用：制定保护雇员、消费者和社区利益的法律和法规；制定产业政策。资本、劳动力、价格水平是经济环境中的三个基本因素。需要：没有得到某些满足的感受。欲望：指具体满足物的愿望。需求：对有能力购买并愿意购买的某个具体产品的欲望。9①技术对提高生产率和人民生活水平的正面影响；②伴随技术开发所引起的问题。•社会义务：指企业在追求经济利益的同时尽了法律所要求的义务。•社会责任：指企业在追求经济利益的同时也追求有利于社会的长远目标的义务，而不仅仅是法律所要求的义务。•社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，不是法律和经济所要求的•社会义务是指工商企业尽了法律和经济所要求的义务，达到了法律的最低要求。企业追求社会目标仅限于社会目标有利于企业实现其经济目标的程度。•社会责任：对企业来讲就是认真地考虑公司的每一项决策对社会的影响。•社会响应是指企业以对自己和社会都有利的方式，把公司的经营活动、方针政策同社会环境联系起来的能力。或适应社会环境变化的能力。4、反对企业承担社会责任的论据•违反利润最大化的原则•淡化了企业的使命•有人要付出代价•经理的权力过大•经理缺乏决定社会事务的专长5、道德伦理观：•道德是指规定行为是非的惯例或准则。•有三种道德观：功利观；权利观；公正观。功利观：按照结果判断是非；权利观：尊重与保护个人自由和特权；•保护个人的自由和隐私；•形成过分墨守规章的习惯，阻碍生产力的提高。公正观：按照社会公正判断是非；•保护利益攸关者；•助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。6、如何改善商业道德行为•选择性招聘•制定道德准则•高层的表率作用•有明确和现实目标•道德培训•全面的绩效评价•独立的社会审计第四章：目标1、计划工作的性质：计划工作是确定组织的目标和选择实现目标的最佳计划的决策过程。分析机会确立目标建立前提条件制定计划编制预算通过上下协商，制订出各部门、每个人的目标；用总目标指导分目标：用分目标保证总目标，建立一个自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面负责、全面落实的管理体系。目标管理的过程:1.目标设置2.目标实施3.目标评估•4．成果标准目标管理是一种依据目标体系由各个组织成员根据其工作意愿自我设置目标，并在实施过程中进行自我控制的管理方法。①促使经理去考虑怎样为目标而进行计划，而不是仅仅为了安排工作而进行计划。②有助于明确组织机构的作用和职权关系。③有助于诱发人们对自己的工作成效承担责任。④通过目标管理建立起来的目标体系提供了明确、具体的控制标准。①过分强调结果可能会产生不道德的行为。②过分强调短期目标而产生短期行为。③过分强调定量目标而忽视定性目标。④缺乏灵活性。⑤需要投入足够的时间。务目标和非财务目标、股东利益和其他利益相关者的平衡，从而实现组织的可持续性发展。平衡计分法的步骤：①阐明并诠释远景和战略②沟通与连接战略目标和指标③计划、制定目标值并协调战略行动方案④加强战略反馈与学习1、计划：计划是组织为达到预期目标而拟定的未来的行动方案和行动方针。2、计划的前提条件：是指计划在未来实施时的预期环境。（这些前提条件包括会影响计划运转的将来的和已知条件的假设或预测。拟定前提条件就是对组织在计划实施进程中的内外经济预测：是对特定时期内的经济活动水平或状况的预测。（经济预测对企业之所以非常重要，是因为企业的产品或服务或多或少都与经济活动的水平或状况有关。）销售预测是以产品或价值表示的在一定时期内的预期销售量。求；销售预测是所有其他预测和计划的基础，销售预测的方法分为定量技术和定性技术两类。4、对计划工作的一些不正确看法：计划赶不上变化作计划浪费时间不作计划也能完成任务计划越多越好长期计划有较大弹性，允许管理者从根本上调整组织的目的和手段，可以在不受固定承短期计划缺乏弹性，组织结构和战略都是固定的，管理者仅能影响资源的调配和应用各种技术完成排定的各项事务。战略计划是对如何实现战略目标所进行的谋划，它是组织最基本的计划，也是制定其他计划的依据。作业计划是战略计划的实施计划，其作用是将战略构想转变为实际的行动，是具体执行计划，是实际执行和现场控制的依据。整体计划又称“主计划”、“总计划”，是以整个组织为范围进行的全面计职能计划则是以某个部门的业务为范围进行的计划。5、战略作为反映企业经营的一种概括性概念，泛指企业中带有全局性、长远性和根本性的行动谋划和对策研究。战略的层次：公司层次：组织将从事什么事业？职能层次：各个职能领域如何支持事业层次的竞争战略？三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。6、战略计划的过程：确定目标识别现行战略环境分析战略机会与威胁的识别确定战略改变的程度稳定战略（stabilitystrategy）指维持企业的经营现状。成长战略（growthstrategy）指扩大企业的经营规模。紧缩战略（retrenchmentstrategy）包括放慢企业发展的步伐、缩小企业的规模、退出某个经营领域，也包括通过提高工作效率或降低生产成本改善绩效表现。迈克尔·波特将增加竞争优势的两种基本形式低成本和差异化，与企业经营范围进行组常备计划：是为重复发生的、经常出现的活动制定的行动准则或方针，是建立一致性的行为模型的重要工具。㈠政策：是指领导组织成员决策的一般准则。政策的来源：来自上级的制定；来自下级的请示；来自有关人员的领悟；来自外界的影响和压力㈡程序：是指指导组织成员按顺序、有步骤地处理具体事务的准则。10、专用计划：是专门为完成特定目标而制定的计划，目标达到，计划也不复存在。规划：是为实施既定的行动方针而设计的综合性计划，它由实施既定的行动方针所必需预算：是用数字表示预期结果或资源分配的计划，也可以看做是数字化的计划。还能使计划沿着既定的目标前进。计划的灵活性原则的应用在下列情况将受到限制：①情况紧急需要当机立断而无法考虑计第六章：决策2、决策过程：①发现与确定问题②制定备选方案③选择方案④评价方案3、程序化决策是指对重复性的日常事件所作的决策，它所要解决的是经营活动中经常出现非程序化决策适于应用判断、直觉和创造力，因为非程序化决策所要解决的问题复杂和不确定，无法做出准确的预测或确定概率。（非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作4、计划工作的格雷沙姆定律：在高层主管的管理工作当中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向。决策而损害非程序化决策的倾向。决策的一般模式决策模式是指用于计划工作的数学方程式。Pij＝f（Ai，Sj）决策的环境所有的决策都是在至少有某些不确定因素的环境下制定的，其程度从相对确定到相确定条件：决策者掌握完全的信息。不确定条件：决策者不掌握任何信息。风险条件：决策者掌握部分信息。提高集体决策质量的方针：①精心组建决策集体②鼓励建设性冲突③采用先分歧、后一致的分析方法④确保对决策过程的领导㈠头脑风暴：由美国创造工程专家奥斯本发明。实际上是一种别开生面的小组畅谈会。有助于减轻压抑，发挥创造力。见，以防止相互见面所造成的影响和干扰。可以使参加决策的人独立性、自由地进行思考，做出判断。㈢名义集体技术：是一种集体讨论法。面对面交流。第七章：组织结构：1、组织工作：是明确组织成员的职务以及职务之间的相互关系的过程。职务：是为个人担任的任务而设计的职位或岗位。职务对管理工作的意义：它体现了组织的目标和计划，体现了主要责任或有关业务活动的明确概念，体现了处理问题的权限或职权范围，以及体现了执行任务所需的信息和资源。组织工作的目的：是建立和维持一个适宜的职务结构，即通过职务结构和职权关系的设计和保持，使每个人都知道谁应该做些什么，以及谁应该对哪些后果负责，排除由于混乱和任务不明确而给工作造成的障碍，建立一个默契配合的工作环境。2、组织工作的效能和效率：如果能促使个人在达到组织目标的过程中做出贡献，那么该组织结构就是有效能如果能促使人们用最小的失误或资源完成目标，则该组织结构就是有效率的。①任务分析②职务设计③层次/部门划分④职权授予⑤协调配合⑥配备人员4、正式组织：正式组织是指在一个正式组织的企业中有意形成的角色职务结构。非正式组织是指并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。5职务设计：是将任务、职责和责任组合成一件完整职务的方法。职务深度：是指一项职务所包含的决策权的大小。（包括工作的计划权、执行权和控制权）职务专业化的基本思想：通过限制一项职务构成的任务的数目和任务的变化，实现最大程度的专门化、最大程度的重复和最少的训练时间。6、职务再设计是通过改变具体职务的内容，增加工作者的工作经验和提高生产力。①职务轮换：是指工作者的活动有所变化，消除工作中的厌恶感。优点：扩大组织成员的视野，使其学到各种经验，获得多种技能。缺点：增加培训费用，工作者换新工作时，该工作的生产效率会降低。②职务扩大化：是增加水平方向的工作内容，也就是增加职务中任务的数目以及工作周期③职务丰富化：是让工作者对其工作拥有较大的控制权，同时参与某些通常由其管理者承担的职责，如计划和评估。务丰富化的目的在于把挑战性、重要性和成就感注入到下级的例行性工作之中，使他们不会7、管理幅度：指一个管理者能够直接管辖的人员的数目。（管理幅度受限制的原因：资源的限制；生理的限制。管理幅度的限制是形成组织层次8、影响管理幅度的因素：①计划的程度和性质②授权的程度和性质③下属所受教育与训练④信息沟通的方法⑤客观标准的运用⑥组织变革的速度。9、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。在组织规模一定的情况下，管理幅度越宽，组织层次越少。在管理幅度一定的情况下，组织规模越大，组织层次越多。10、竖直组织结构的特点：管理幅度窄，组织层次多。扁平组织结构的特点：管理幅度宽，组织层次少。※扁平化：是通过减少人员、部门和层次等缩小组织规模，以达到同时提高组织的效能和按职能划分部门按流程或设备划分部门按产品划分部门按区域划分部门按顾客划分部门12、职能结构的特点：①部门之间实行专业分工②部门之间的关联性较强③管理者的职业分部结构的特点：①各部门实行自给自足②部门之间关联性弱③管理者“多面手”倾向。部门划分方法的选择考虑的因素：①业务的差异化程度和业务量②对效率或反应力的要求③任务的性质④环境的性质。13、项目结构：是那些为环境所迫需要不断地创新才能在竞争中生存的组织所采用的一种组织结构。职能结构：是为执行标准化工作而设计的。分布结构：注重的是最终的产出成果而非创新。同：需要聘用具有专门知识和技能的成员，然后授予他们足够的决策权力。异：项目结构希望专家利用其专门知识和技能解决一些从未接触过的问题。职能结构下专家独自处理问题，项目结构是依赖专家集体的力量。※项目结构是把专家们的知识和技能进行“杂交”，使之能够产生技术上的突破，从而达※采取项目结构的主要影响因素：复杂和变动的环境。14、矩阵结构：是一种兼容了项目结构和职能结构特性的混合结构。优点：①它打破了组织中原有的职能部门的界限；②它打破了组织层级原则和统一指挥原则。项目管理缩小职权差距的途径：①与职能部门的管理者建立并密切关系，说服他们给予必要的支持和帮助；②要求上级授予自己充分的正式职权，使职权与职责平衡。矩阵结构与项目结构的区别：项目结构不设职能部门矩阵结构优点：灵活性、适应性强，特别是按项目要求把具有各种专才的人员抽调在一起，可避免各职能部门之间沟通不畅、配合困难的弊端，有利于加快项目的完成。矩阵结构的缺点：双重指挥，如果职能部门的管理者与项目组的管理者意见不合，会影响15、组织设计的新形式：①网络组织特点是将组织的业务（包括生产、销售、会计等）通过承包合同交给不同的专门组织去承担，组织只保留人数有限的成员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。②集群组织特点：将组织成员编成20-50人的集群，每个集群包括不同专业的人才，大家紧是过程组，组和组之间环环相扣，各自承担特定的职责来完成整个经营过程。高层管理主要第八章：组织关系：2、权力的基础：①强制权②奖赏权③法定权④专家权⑤认同权强制权、奖赏权和法定权取决于一个人在组织中的地位。3、职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力。（职权是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的具体的人无关。地位并4、职权的来源：上级授权说下级接受说采购、会计、维修等划为参谋职能。※直线职权指决策权、指挥权和命令权。参谋职权指建议权、咨询权或服务权。直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。参谋人员包括个人参谋和专业参谋两种类型。个人参谋专为高层管理者提供服务。专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。使用参谋人员的好处：参谋人员可以提供专门知识和建议；参谋人员可以协助直线管理者提高效率；可以听到不同的意见。使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥的原则；使管理工作复杂化。参谋职权的类型：①咨询权②强制咨询权③同意权④职能职权6、指挥体系：直线制：适宜规模较小、业务单一或不需要精细管理的组织。职能制：可以充分发挥和利用专业人才的作用。破坏了统一指挥的原则。直线管理者提供咨询和建议。①明确职权关系②鼓励直线人员听取参谋人员的意见③及时向参谋人员提供有关信息④采用完全参谋制度89、判断分权程度的基础：下级决策的数量下级决策的范围下级决策的重要性下级的决策是否需要审核集中使用资源强化对组织的控制统一政策利用规模经济的好处降低决策的质量和速度降低组织的应变能力致使高层管理陷入日常管理事务降低组织成员的工作热情减轻高层管理的负担鼓励下级制定决策和承担责任可以对不同部门的业绩进行比较促进规律通才的培养有助于适应快速变化的环境难以实行统一的政策增加了协调的复杂性可能导致权力失控可能受到没有合格管理人才的限制可能受到控制技术不足的限制可能得不到规模经济的好处14、影响分权/集权的因素：①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才状况⑦控制的可能性⑧职能领域⑨组织的动态特征。15、授权就是管理者将份内的某些工作托付给下后（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权的要素：①确定预期结果②分配任务（职责）③授予职权④要求下级承担责任16、授权的原则：①根据目标授权原则②例外原则③统一指挥原则④责任绝对原则⑤权责对等原则。17、正确的授权态度：①肯接纳下属的意见②肯放手让下属干③允许下属犯错误④充分信任下属a可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。b可以培养人才。c可以调动下级的工作积极性。格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。18、授权的步骤：①决定什么工作需要授权②选择被授权人③交代工作④排除被授权者的工作障碍⑤追踪和控制⑥评估绩效※职权与职责对等的原则：职责不能大于也不能小于职权，反之，职权不能大于也不能小于职责。领导带头扩大管理幅度，强制授权将授权与晋升挂钩，强制授权实行目标责任制制定职位说明书19、配合实际上就是协调，是协调在组织工作中的反映。配合的程度取决于各项活动之间的相互依存程度。不同人员或群体之间的联系越是密切，配合问题发生的可能性越大。各个部门之间的相互依存关系：联营式；连续式；互惠式。①规章和程序②指挥链③组织结构④联络员⑤协调员⑥委员会⑦非正式沟通21、配合的原则：1．依存性原则2．差异性原则3．预期性原则4．专业化原则22、影响协调与配合的影响因素：①部门之间的依存方式②部门之间的差异③环境的性质④任务的性质⑤分权的程度第九章：任用1、任用：是对管理者进行有效地配备、考评和培养，以充实组织结构中的管理职务。2、管理职务设计：①职务范围要适当②工作量要饱满，职务内容要有挑战性③根据任务设计职务④兼顾多方面的要求。管理职务的评价：①排队法②职务因素法管理人员的选拔：①面试②测验③评价中心管理人员的考评方法：①传统的品质考评②目标考评③管理原理考评④全方位考评管理人员的在职培养：①有计划的提升②职务乱换③设置助理职位④临时提升⑤参加委员会⑥辅导1、个人行为的影响因素：感知；个人因素；工作群体和动机。感知的曲解：①选择性感知②定型化③光环效应④投射个人因素：人格；自我观念；能力2、沙因的人性假设理论的内容：①理性经济人②社会人③自我实现人④复杂人孔茨人性假设的看法：①人起着不同作用②没有一般人③个人的尊严是重要的④把人作为整体来考虑3、激励就是激发动机，或者说是调动员工努力工作的积极性。古典激励理论：•胡萝卜加大棒：指运用奖励和惩罚两种手段去诱发人的行为。•作为激励因素的金钱：①金钱的激励作用因人而异②金钱不仅是一种激励因素也是吸引和留住人才的手段③平均主义的做法会削弱金钱的激励作用。如何让金钱激励作用更有效：金钱刺激与个人的工作表现或绩效挂钩，使金钱的分配能够反映每个人的工作绩效；金钱分配应该拉开档次。双因素理论：赫茨伯格（美）•保健因素：对员工并不能起激励作用，但非有不可，否则会产生不满。•职务内容因素：这类因素有产生满足感的潜在能力，是真正的激励因素。•管理人员应先向职工提供保健因素，消除不满，然后再提供激励因素，增加他们对工作的满意感。在缺少保健因素的情况下，激励因素的作用也不会很大成就需要理论：麦克莱兰（美）•成就需要高的人要比那些不高的人上进得更快些。•归属需要高的管理人员对协调个人活动和与人共事方面很重要。需要层次理论：马斯洛（美）马斯洛与赫茨伯格的激励理论的比较：两个前提：①人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；②任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。期望模型三因素：努力—绩效预期；绩效—结果预期；效价M=E×ΣIVM=E×V动力=效价×期望率性为5；二是有可能被提拔为研究室主任，可能性为70%，重要•强化理论认为，要改变人的行为必须改变其行为的结果。这是因