(完整版)孙耀吾管理学教程1

学第一章管理与管理(完整版)孙耀_程[]学 Ø泰Ø赫伯特Ø亨（一)Ø唐Ø斯Ø詹Ø哈Ø“)；Ø“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动.计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动,……管理的核心在于对现实资源的有效整合”（芮明杰，199）；Ø“陈明2000Ø本(完整版)_程1]图1—2 会度相系性.晶,管：首先是指有效的管理、成功的管理必须有科学的理论、方法来指导,管理活动应遵循管理的基本原理和原;术其次，当管理者从众多可供选择的管理方式和手段中选择一种合适的用于自己的管理实践时,也再次,由(完整版)_程1]最后,管理的艺术性还与管理者的性格有关。不同性格的人在管理活动中其创造性和灵活性的发 型:管个征表1—1 表1（1l（２)信息角色(roles)：指所有的管理者在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息，同道（oncritri管异管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是代表人、联络者、传播者、发言人和谈判者角色，对于高层管理者比低层管理者更为重要；相,领导者角色对于低层管理要(完整版)_程1]此图1t—velmamanagemanm者(General（(Ｔl（nsk括:是。（Cskil(完整版)_程1]费系 性(完整版)_程1](１(３)管理功能的有机整体。特征:集合性。相关.。。(完整版)_程1]工理。2主.（4)。)（3理。5（6衡。（7)导（)一)(完整版)_程1](1。⑥能2图1—7中A(完整版)_程1]XX高.发接影响.（3硬指软标.（②。④.(完整版)_程1]组后社展（32）(3）第二章管理学的形成与发展从历史上看,管理与人类社会活动几乎同时产生。自有了人类社会，人们的实践活动就表现为集体的协作劳存图2—1(完整版)_程1]（四)群众认可原则。内聚力原则。领导能力原则。危机原则。托马¡芽表2—1 表1芽的¡°(完整版)_程1]是1第是0是泰罗¡°科学管理理论¡±的主要内容（3)GeorgeBarth)（2亨特yGantt)（3吉尔斯妇四图2(完整版)_程1]的法约尔的管理原则（1)劳动分工（2职责3（8（)（)平)人员的(3）创识))存在明（2）自（3）人员的任用。（5职业人。照验7年)。继电7年8大规模8～0接122）(完整版)_程1])生产率的麦的X理。维（4)发1）以图2—3 )(完整版)_程1]1（理钱5导”。波。析学识”(Prahal，0年)。透视:战略管理理论的十大学派设计学派择派,认派派,(完整版)_程1](二(三）人际(五)其：(完整版)_程1]决策以°(表2—2(派的标.(完整版)_程1]究,)（6题“第三章 全球化与管理学展望第一节环境与管理一、环境对管理实践的重要性论"“管理象征论”：管理者对组织成效的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。图3(完整版)_程1](二)环量的响透视：史密斯—科罗纳公司的环境变迁在史密斯—科罗纳公司的细分市场中,便携式打字机很少有强有力的竞争者.在0世纪0年代或0年代初了0纪0破,斯-境中开始出现了根本性的变化电子打字机能完成电动打字机所做的一切，而且更便宜，因为电子打字机的活动部件要少得多.、M图3-2境(1外部益关者。供应商◆织金融机构股票持有者和董事会 图3—3间境(1）经济变。(2）技术变量人口生活方式价值观(完整版)_程1]一种考虑环境问题的更为现代的方法是可持续发展模式，它认为组织应该致力于可长时间持续或可自动更新的活动。第二节A）.三多国公司（MonalCorps,MNCs）是指同时在两个或两个以上国家从事重要的经营跨国公司（TonalCorp,TNC)是指同时在两个以上的国家从事重要经营,并在从事(一么球化透视：丰田聘用持丰田式价值观的美国员工透视：丰田聘用持丰田式价值观的美国员工(完整版)_程1]这些方针帮助丰田的管理者发现技能和素质符合丰田需要的员工。公司的生产体制建立在集体决竞（s额-跨响3（。表3—2 (一图4(完整版)_程1]知点(完整版)_程1]()：（态点)（3(完整版)_程1]()（5图3—5组织势什能”.色,(完整版)_程1]（2（3(3（))(（二)中限M(完整版)_程1]司效(Corporsocilperfo成.（1)制定色。（2色计（)（4装.（5促进营。（6推动再环.)SSE(完整版)_程1]（二）管理的人性化—-人本管理的新趋势理理第四章计划-—W-t—-容.e—-点.n—(完整版)_程1]w——怎((完整版)_程1]类叫程策.1．宗旨（什么2（3．略4．政（5．6．规7)：8．（(次: 图(一、(完整版)_程1]变(一（Gantt间,二)t用1．规23．45(完整版)_程1]第五章决策一策程.策"一)(二)三)可抉择(四）五)性.4） (完整版)_程1]看题整态,即便知(完整版)_程1]些(（六)选择案上,)安排.3）先,环（四)组织化(五决(完整版)_程1]（3）提供（4）(6）加正。群策的点:（）24）k），头法9出名法是20年代2）(完整版)_程1]（5）电m)是01．高长2。高增长/3。低增长/强.低长1(2）维持的务.（3（4）(完整版)_程1]（lD（法1。线﹝Linear源2.量（法（法决策步骤是：))各可(完整版)_程1]1.大法2。小中法3.中4.1（预测（一)什（一)预12到3()测定（序123．4．5．将.(完整版)_程1]2。())要集3）（一)外法性1．2．(二)因果法1．2．第六章目标目标，一般是指人们从事某项活动所要达到的预期结果。组织目标，是指根据组织宗旨而提出的(二(完整版)_程1]四(五)（性三用(四目目（t)是（来（点1。2。强¡±制34。(1。(完整版)_程1]23程1。23。设...有.有1.目.目.存.奖第七章 战略第一节(完整版)_程1]企（)企体程.一（持。1略y）变(完整版)_程1]2）3度..增增长型战略（growthstrategy，是指一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。(）集中于单一产品或服务的单一战略：以快于以往的发展速度增加企业目前的一个产品或服务的销33。收略收t金..组合型组合型战略（comstry）,是指同时实行两种或多种前面提到的战略。大型企业常常采用它们（1）同一类型战略组合：企业采取稳定、增长和收缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体.产品如图.用G品/(完整版)_程1]2用3事业层战略(business-levelstrateg），是公司的二级战略，常常被称做业务战略或竞争战略。化,1平2。3.略集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和1进垒)替代)(完整版)_程1]2。WT法T分析,将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来,把企业内外环境所形成的机会(Opportunitis)势(Wes)进析TOTOT对OTTOOT战略就T战T分析3法r链(vPr认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产链五项主体活动以及公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,九项活动的网状结3。(完整版)_程1]知识与技能是核心能力的第三维度，它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的职（l— 择-—(完整版)_程1]第八章组织理论综述 凡有管理的地方，必有组织,决不存在没有组织的管理；同样，凡有组织，必定需要管理,也决不存在（一)什么是组织d1。从实体角度看,组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。（1）织须具目.2.无形的°织¡无形的“组织”活动，是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各（3）力资管理.(4）组织文化建设。(二）组织结构（三）管理的组织职能运用管理的组织职能,实现既定的组织目标，需要完成组织结构化设计、组织资本的构建和组织变革(完整版)_程1].组织结构化依靠组织结构的相应设计和选取，通过岗位管理制度的制定，适应组织目标的要求。组织.组织结构化的一般结果就是组织功能的具体固化。组织结构化的内容过细，会导致组织运作充斥官僚度组织结构化与组织变革之间存在着对立统一关系。组织变革是对原有的组织结构化内容的否定；组织.组织资本通常可以依靠组织内人力资源的学习过程和组织文化的提升实现增长。当组织资本增长到一定程度时,就会提出相应的组织变革的要求。一般地，组织可以通过重新设计组织结构和岗位制度，满足组(一)正式组织的活动与非正式组织的产生系.非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准.维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。（二)非正式组织的影响1式组用（2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。（3）非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的.(完整版)_程1].（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。第二节组以研究内容和所属学术流派为标准进行分类,可将组织理论分为组织结构化、组织资本和组织变革等方.科（至0纪0期0科学决策时代0代)期0文化管理时期代0）（01：2.行为科学时期表心理系统及人的行为因素的作用;强调组织结构设计中要把握满足组织成员的期望和需要,以及提高效率等原则。：：3学决策时期：针对组织结构和制度问题，巴纳德提出了管理权限、特殊化和决策等理论体系；西蒙继承并完善了巴4纪0于期.：5。文化管理时期文化管理时期的主要的特点是注重于组织文化的研究，认为组织内的文化才能真：(完整版)_程1]变 ：6。革创新时期r)Ha和（J.C)ProcessR为变 ：哈默和钱辟认为为适应信息技术迅猛发展和知识型经济来临，组织应更为关注“人的使命"及培养人.法约尔明确指出:没有组织就无法发挥组织的功能.他从社会组织的论述入手，对组织的构成因素、组法约尔：“组织这个词近来为表示经营的方法而被广泛使用，正确地讲，它同管理有着同样的含义.其.的XY理论的主要观点是:人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩比及巴纳德认为,组织一旦建立，其最终目的就是组织的存续。只有组织保持平衡了，组织才能发展，反之组织就会衰弱。所谓组织的平衡就是贡献与诱因的平衡.诱因具有使组织的参加者经济的和非经济的动机得到满足的贡献≤诱因→组织存续和发展(完整版)_程1]酬巴纳德认为，组织是由两个过程构成的：一是整体适应环境变化的过程;二是创造诱因并将其分配给成员个人的过程如图8-1所示。为有。"有:客面—激;面-(2)组织的对外平为了适应环境,组织有时就必须改变目的。比如，企业有时或者改变经营目的，或者改变竞争战略、投资战略、市场战.卡斯特与罗森茨韦克从权变的观点论述了组织与管理的背景，并分析了管理价值观对组织与管理理论和实践的影响。(完整版)_程1]组织技术系统是指完成工作任务所需要的知识。技术是随着组织任务的变化而改变的。技术不仅影响响组织还包含结构关系分系统。组织结构是通过组织图、职位与工作说明、规划和程序等方面表现出来的卡斯特和罗森茨韦克又提出了组织的权变观念：“组织是个系统,它由各分系统组成，由可识别的界线与其环境超系统区别开来.权变观点所要研究的是组织与其环境之间的相互关系和各分系统之间的相互关况.权变式定-环；动钱皮认为组织变革必须自上而下具备战略眼光，需要在设计和实施过程中有广泛的参与性。特别是高三介(完整版)_程1]2介第九章 组织结构化组略组织外的境.素（3）责原；（7）调原；(8）明确性原则。(2）专业化。（3）协.（。称OR理论..则度,亦称(完整版)_程1]管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增3。一指则坏.利,组织设计也不可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力.“人”与“事"的要求应该得到有机结合。第二节组织结构一、组织结构的特性(一）复杂性（二）正规化（三）集权化(一）战略与结构（二）规模与结构(三）技术与结构（四）环境与结构(完整版)_程1]（一）决策子系统(二）指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中心，是经行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂(三）参谋子系统参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。各职能和参谋机构,(四）执行子系统、监督子系统和反馈子系统指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反新令.组织的部门化，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的组织单常见的组织结构类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维(一）直线制组织结构直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式,又称军队式结构。大,(完整版)_程1]（二)职能制组织结构职能型组织，亦称“型”组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。又称泰罗的职能制,如图9—3所示。适优点:（三)直线职能制组织结构图率.不足:（四）事业部制组织结构特点:“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式,就是在总公司的(完整版)_程1]图9—5（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结,一套是纵向的职能领导系统，另一套是为积极作用:通决(3)把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发,集思广益，攻克各种复杂的（2）（3）（六）多维立体组织结构(完整版)_程1]合体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不组化度,广当一个组织的组织架构建立起来，组织制度也要随之建立。这种相对稳定的组织，就称之为制度化的组.（一）职权的意义.责最终职责——管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授成.为此2.职权力(完整版)_程1]标.权：权,另一类是与领导者个人有关的权力。这种是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。如，高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景,以及善于创造一个激励的工职权只是权力的一个要素，是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力.职权与职务相伴（二）集权与分权的(3）阻碍信息交流。⒉用(1）决策的数量。（2（3(完整版)_程1]（4核.1）.；2）.性3.模;4长5）.；7。制的能；8。能领域授权与分权虽然都与职权下授有关,但两者是有区别的.分权一般是组织最高管理层的职责,授权则是(一)授权的内容1。分派任务。2.委任权力。（二)授权的原则1。重要原则。2.明责原则。3.适度原4。不可越级授权。(三)授权的特点去(完整版)_程1]（四）授权的好处（五）授权的心理障碍1。害怕失去控制2。害怕竞争3.害怕失去权威性4.被奖赏的欲望（六)授权的艺术(七)授权的控制方法和技巧（)的权.（展.企（一）所有权与控制权分离（二）财产权的可分解性(三）产权可以自由转让(完整版)_程1]（四）产权的有限责任性（五）产权的法人性第十章组织资本第一节组究普（t早Cl）。他们提出，有关员工和任务特征的信息是厂商的一种资产。他们把这种资产称为组织资本，把获得有关员工个人的信息、群体的信息和其特有的人力资本作为组织资本的投资方式.即：厂商拥有的员工（r力织表.与（(完整版)_程1]（4(5人理,人事管理理论的研究对象和人事管理活动中的实施对象都是建立在“经济人"而不是“社会人”的假设上“人力资F。r于4德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作.在讨论力(完整版)_程1]1.择人。2.则.（一）人力资源管理的流程（二）人力资源管理中的几个重要内容1。人力资源规划步骤:（(1）当前评价。法会.考.(完整版)_程1]退等表0—4.选（1础.功（2）②试试.工作抽样法是给申请提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。测评中心法是由直线主管人员监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评模拟性地设出实际工作中可能面对的一些现实问应经天的试练习，中评价其管能力。训员工队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：一方面培训提供了个人发展的机会，能够减少技能;人系技能;(完整版)_程1]（（一)战略人力资源开发与管理（二）知识工作者的开发与管理未来人力资源管理的挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；(三）组织学习与学习型组织（四)网络化组织组织日益变得扁平化、开放化，组织层级在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现,以团队为基础的组织及其管理方式正在形成。因此,有效地管理这种新型的开放组织,培(五)企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题面1.延的。(完整版)_程1]4.果（六)文化培训和跨文化管理（七）人力资源管理外包人力资源管理活动的外包（outsourcin），是将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理活动的外包趋势的益处：首先，外包使组织能够维持较为通用的系统和程序，而不必持续购买新的东西；其次，接受外包管理活动的组织具有专门知识;第三，减少了人力资源的工资成本，提高企业适应能力。人力资源管理活动外包的不利之处:首,外包的成功依靠外部卖方的能力；其次，采用外包可能造成“失去控制”的局面；此外，有时外包可能会花费比内部化管理更多的成本,特别是在外部管理者对因素的组（一）什么是组织文化希恩的定义“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发就组织特定的内涵而言，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和(二）组织文化的基本特征.(完整版)_程1]（三）组织文化的功能1.自我内聚功能2。自我改造功能3.自我调控功能4.自我完善功能5.自我延续功能（(2）价值信仰；（3）英雄人物；（4）习俗礼仪；（5（（2）构;（3）（4）序;（（6）（7）为,（一）组织精神作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意度概（二）组织价值观(完整版)_程1]1。。2.3。。（三)组织形象组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。1.务(）形。2。象..4。象..（一）选择价值标准.(二）强化员工认同2.英雄。.（三)提炼定格(完整版)_程1]1。。2。。3。。(四）巩固落实.(五）丰富发展塑第十一章

组织变革r二段.四”段2.对组响(完整版)_程1]革有计划的变（lanned革.化.231.人的.（Edrn）冻图1nezg.2。变（Canging）3.g(完整版)_程1]1。风平浪静观此描叙明,(1）增加驱动2。急流险滩观滩面临着不断的变化，需要面对各种无序状态.这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈3。对两种观点的认识是否每一个管理者都面临一种不断无序变化的环境？当然不是。但处于这一稳定环境的管理者的数量正在急剧减少。三、变革的实施过程革以组织结构为中心的变革：通过改变组织结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策、工作环境等来使人.实任何变革方案都不可能尽善尽美，组织变革在实施中必然会遇到来自各方面的阻力.要使变革取得成(完整版)_程1]（1）(2）安全。(3）求稳心理。（4）求全心理。（5）保守心理。（6）习惯。3。(1）结构性变化。（2效性。（.3.持5.作6.1—2示.结一构革管理者被认为要对选择组织的正式设计、分配职权、决定普遍的分权化程度及职务设计等活动负有责任.(完整版)_程1]1。置.2。。3。程.管理者也可对将投入转换为产出的技术进行变革。科学管理是基于动作时间研究来推进变革，以提高生量三革技术革新和机构改革两者都是通过变革生产和工作环境来提高效率。而对于工作人员的变革主要集中组组织发展的定义：在专家的协调帮助下，在应用行为科学理论和技术的指导下，由高层管理人员支持程解决问题过程程更新发展的过程共同管理collaborativemanagemet：指管理人员不考虑管理结构层次，让员工在决策中发挥更大的作用。)行为研究actionresearch：指负责机构的代言人广泛了解企业内部哪些地方需要变革，如何帮助)（5）定；（)1敏感性训(Sensitivitytrainig是一种早期的个人成长技巧训练，后来一度在组织发展中广2。调查反馈Srveyfe员的，(完整版)_程1])3.过程咨询Processconsultation：是咨询者帮助组织成员理解和改进他们在一起工作的方式和)：4。团队建设Teambuildin：是一种在团队水平上，通过诊断团队运行中的障碍，改进团队内部：5.组际发(Intergroupdevelopment)组的目之间的一些管理学者定义创造为产生新的思想，革新是把新的思想引入一家新的公司、一种新开发的产品、1。个人创造力2。企业创新精神（思想（3）动3。创造鼓励企业创新的氛围积败;的,可第十二章领导的本质一、什么是领导(完整版)_程1]所谓领导就是指挥、带领、引导、和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程，实施并完成领导职能的主体是领导1．2．3．领4二、领导的作用（一)指挥作用（二）协调作用（三）激励作用（四）控制作用三、领导的特征1．2．处理与事的关系3处与时的系领力领导影响力的来源——权力从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物,此人就拥有高于别人的权力二、权力的类型12三、领导者如何获取权力1权势盟2(完整版)_程1]4益(3)善商;四、领导者如何使用权力2． 领导者与管理者从本质上说,管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在之上.二、领导者的特质(一)理论归纳（2)种社特征；(完整版)_程1]（3势虚.5．诺斯科（1）守时间;人物详加研究，还把重点放在一些大企业的领导者身上，介绍他们的身世、事业、个性，谋略辨析他们在（（（5）脚(完整版)_程1]．（二）评价与综述上述的大部分甚至全部品质，而且几乎没有一种品质是所有领导者所共有的。因此，领导特质理论无法指出哪些素质是领导者必需的，而且也无法对各种品质的相对重要程度作出评价。尽管如此，领导理论仍然一、领导方式的类型二、领导方式的理论研究美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的,从专权型到放任型，存在着多种过渡型式.见七种典型的领导方:2．经理°销售(二）管理方格理论五种典型的领导方式：：型方式只1：：：型方式1型方式：：：9.方式(三）权变理论：=f(,数.，导者特，(完整版)_程1]等菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论.该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有说图一、干领导的本职工作二、善于同下属交谈,倾听下属的意见三、争取众人的友谊和合作(一）平易近人(二)信任对方（三）关心他人（四)一视同仁四、做自己时间的主人表第十三章领导与激励激一、动机(完整版)_