G132管理信息系统-案例-穿越没有硝烟的战场-中航国际大型-ERP-实施之路

PAGEPAGE17案例正文穿越没有硝烟的战场——中航国际大型ERP实施之路贾素玲闪清吴俊杰郝金星杨倩张裴（北京航空航天大学经济管理学院，北京101）摘要：作为现代化集成信息系统和先进管理手段，ERP整合了企业的物流、资金流与信息流可以简化运作流程的中间环节降低经营成本已经成为现代企业获取竞争优势的必要条件但是ERP实施过程复杂实施周期长实施成本居高不下、失败率很高，这些因素成为了ERP顺利应用的拦路虎。许多企业由于无法正确应对ERP实施过程中的这些错综复杂的难题，经常导致高昂的投资打了水漂提高企业利润的目标无法兑现改善客户关系的愿望成为泡影优化企业供应链的期待落空。如何有效应对ERP实施过程中的这些难题呢？本案例描述了中航国际ERP实施过程中遇到的问题和解决这些问题的种种尝试和措施。关键字：P；ERP实施；企业信息化；信息系统实施；关键成功因素0引言朱东是中航国际的信息技术部总经理。201年4月2日上午八点，朱东正在浏览他那写满日程的记事本，突然，电话铃响了。他拿起电话，电话那头说：“朱东您好，我们是中国企业评价协会，经过调查和评比，我们认为您在企业信1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院贾素玲闪四清吴俊杰郝金星杨倩张裴撰写作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。息化方面有着特别突出的贡献所以决定颁发‘中国绿色T创新和服务外包领军人物’大奖给您。”听到这里，朱东感到很意外，同时也很坦然。放下电话，朱东起身，余光扫到了办公室的镜子，他呆呆的看着镜中的自己，刚刚40出头，却已是花白头发看着这昔日辛劳岁月留给自己的痕迹想起那一宿宿夜不能寐的煎熬，曾经的甜、酸、苦、辣像电影一样，一幕幕浮现在眼前……那是2004年2月的一天上午，时任公司战略发展部副经理的他接到公司总经理电话让他到办公室来一趟怀着忐忑不安的心情朱东走进了总经理的办公室，付舒拉总经理请他坐下，没有过多的寒暄，付总开门见山：“朱东，今天请你来主要是想和你谈谈公司信息化的问题我们公司的目标是要成为具有国际竞争力的跨国公司为达此目标我们请毕博公司给我们做了战略咨询方案其中信息化是我们实现战略的核心能力之一，公司决定上ERP，集团决定由你挂帅，全面指挥ERP的实施开发工作”。付总顿了顿继续说：“这是一个投资大、涉及人员及部门多的艰巨任务同时也是一件关系到公司未来发展的重大事件只能成功不能失败你看怎么样？有什么要求尽管提出来公司一定尽力满足并全力支持。”听到这里，朱东倒吸一口气，说：“付总，让我回去想想再给您答复，行吗？”从付总办公室出来朱东第一次感到做这个决策有些难领命?推?兴奋、迷茫…。一天，老同学的一席话点通了他：“你在企业信息化建设中摸爬滚打了这么多年一直希望信息化再上台阶现在机会来了你还犹豫什么?赶快接旨吧！”一个星期后。朱东再一次走进了付总的办公室，坚定地对付总说：“我接受任务。”从此，朱东开始了他最艰辛也是最期待的工作。1战略先行中航国际，即“中国航空技术国际控股有限公司”（英文缩写：VICINTERNTIONAL。它的前身是中国航空技术进出口总公司（简称“中航技”，诞生于改革开放之初的1979年。作为中国航空工业的重要组成部分，中航国际是中国民用航空产品进出口贸易的主窗口主渠道和主力军想当年作为改革开放初期设立的大型进出口贸易公司——中航技在中国垄断了航空防务产品进出口的经营权昔日的中航国际楼高人酷繁忙辉煌然而随着改革开放的不断深入以及全球化经济的影响对外贸易市场竞争越来越激烈客户对产品和服务的要求越来越苛刻个性化低成本高质量还要及时响应而企业的现状是生产成本不断上升定货数量不断减少产值利润不断下滑公司经营和管理受到了的挑战面临着来自内外的多重压力公司需要重整战略公司需要改革。2004年中航国际新一任领导——总经理付舒拉党委书记王心阔走马上任，面对企业经营业绩逐渐下滑的状况公司领导意识到为了在未来市场中保持竞争力，必须对公司进行系统的、全方位的变革，提出了“建设具有国际竞争力的跨国公司”的发展愿景，为了变革成功，公司专门请来美国的毕博公司做管理咨询内容涉及到企业战略管控模式组织架构业务流程绩效考核人力资源等各个方面从决策层管理层再到业务层都进行了大量的调研访谈活动用平衡积分卡方法对公司当前现状和存在问题进行了全面诊断和分析总结最终确定了中航国际未来5年的发展战略，其中信息化是重点。2战前动员2.1李处长的质疑声2004年3月16日下午2:00中航国际的中心会议室里坐满了来自全公司各个部门的中层以上干部付舒拉总经理做关《信息化与中航国际的主题报告，最后说：“公司面临着严峻的挑战，同时我们也面临着更多的机会，经领导层讨论决定上ERP系统。下面请大家各抒己见，畅所欲言.”会场一片沉默，还是财务部的李处长首先打破了沉默“咱们公司各口子都需要花钱购买ERP系统需要支付一笔不小的费用据了解ERP的失败率很高啊我们是不是再等等看”这一句话炸了锅，大家便你一句、我一句纷纷附和：“ERP主要针对制造业的，我们是做外贸业务的能合适吗？”“外贸行业的特点是灵活性如果业务流程固化到系统里如何体现灵活性呢？”“许多企业不断地投资于ERP但得到的收益却十分有限”顿时会议陷入了一片争论和混乱中听着这一句句尖锐的质疑，付舒拉总经理意识到要实施ERP必须统一大多数员工的思想认识想到这里，付总宣布会议到此结束。之后公司从大学和咨询公司请来专家为公司的各级领导和员工进行了一系列的培训其内容包括企业战略绩效考核信息系统流程再造团队建设、流程优化等课程。2.2战略方针不动摇有一天财务部门一位负责人找到付总说付总我们理解ERP的重要作用，但是财务业务对于公司来说很重要，如果在ERP实施过程中使得财务业务不能顺利进行公司将会遭受严重损失所以您看能不能财务先不上ERP等其他部门实施后积累些经验我们好借鉴一下”没过几天储运处处长也打来报告：“由于储运业务的复杂性以及在公司进出口业务的枢纽作用，目前在用的储运业务信息系统经过多年的修改完善其结构和功能都比较全面运行也很稳定如果转到ERP平台弄不好会影响到业务运行希望储运系统与ERP系统通过接口建立联系不用上ERP”面对这种情况付总心里很清楚不能开这样的先河，不然所有的部门都提出类似的要求从而阻碍ERP实施的进展，于是他很坚决的说：“不行，ERP是公司的战略行为，是公司的大局，任何人任何部门都必须支持，所有单位的所有业务都要在ERP上运行，没有例外。”3战前准备3.1精兵强将在ERP实施的准备阶段大家意见不一致认识不一致有人对朱东说“ERP实施的主要工作由实施方做，咱们只是配合就行了，出了问题由实施方负责。”也有人说ERP这个事情不需要下力气去做有的人则不提需求直接安装ERP系统，甚至有的人乱提需求，给ERP项目带来了巨大的阻力。这时候就需要一支强有力的实施队伍确保项目的顺利进行。当时，中航国际领导任命朱东为项目经理。那朱东到底是一个什么样的人呢?——有10年在工厂从事产品设计工作、有2年在政府机关从事管理工作，以及在中航国际内部从管理部门到业务部门的全面工作经历。他做过计算机系统熟悉芯片机汇编语言编过程序设计过硬件系统熟悉公司的各种业务流程和管理规范同时还身兼公司战略发展部的副总经理是一个既懂技术又懂战略管理的人这些使得朱东成为了项目经理的不二人选正如朱东说他参与了几乎所有重大技术决策所有问题到他这里半分钟就知道是什么问题了从不会在决策问题上徘徊不前。朱东接受了项目经理这个重任之后，对如何带领项目组这个问题思考良久，他认为ERP项目要想实施成功，实施队伍是关键，他向公司提出，“所有参与项目的关键用户——就是各单位派出来脱产进驻到项目组的员工由我来挑选”他亲自去各个部门挑人，选人条件是既熟悉自己的业务又同时对IT很敏感，经过精心挑选，项目实施团队终于敲定，共有95人组成。由于项目组成员来自公司各个部门实施商各自归属不同习惯不同为了强化领导力度朱东又向公司提出：“项目组成员的工资由原单位发，但由我来进行业绩考核，奖金由我来发。”3.2战略联盟软件供应商的选择：在选择ERP软件的时候，朱东带领大家专门就该问题召开了一次会议，当时可供选择的ERP软件商有：OracleIBM，SAP，微软，用友金蝶等国内外顶尖公司会议上大家各抒己见小张说“SAP公司的ERP目前使用的最广泛企业使用后的效果反应都很好而且SAP是国际知名的ERP软件商。”小李随后接着说：“Oracle也是国际知名公司啊，怎么就一定是SAP呢？再说IBM在处理复杂大型系统方面有着别的公司无法比拟的优势”小赵听了，摇摇头开口说：“我们不能够只迷恋国际大型公司，他们不一定比本土公司更适合，本土更加了解国内公司的文化。”大家你一言我一语的争执不断，朱东听完后，缓缓说道：“我们暂且先不争执选择国际还是国内公司，应该选择能够最合适我们业务的ERP软件，我想到一个办法，可以根据典型业务流程和关键业务流程特征抽象形成业务场景以此作为测试案例比较哪个公司的测试效果好。”听完朱东的想法，大家都赞同的点点头，如此根据朱东的提议，以公司的实际业务作为测试背景，并在打分的基础上进行了软件的选择，最终选择了Oracle的ERP软件。系统实施商的选择：选择好ERP软件平台后，中航国际开始着手选择软件实施开发商与普遍做法不同的是中航国际并不没有通过招标的形式寻找实施商而是项目组亲自查找实施商查阅相关资料查看资料后根据实际情况选择符合公司现状的公司，然后开始与备选实施商接触，最终开会讨论确定。最后的开会讨论定于2006年5月5日，会议室里坐满了项目组成员，大家将所有寻找到的公司放在一起备选公司包括很多国内外企业有OracleIBM，用友金蝶汉得等并且各人对自己选的备选方案进行了陈述轮到汉得的时候项目组成员都不解的看着朱东因为汉得是朱东提供的备选公司而汉得与其他公司相比显然没有什么知名度看着大家不解的眼神朱东笑了一下然后说道：“大家不能理解我为什么找到汉得，是吗？其实汉得公司也是我偶然在网上发现的刚开始也是抱着试试看的态度可是经过几次的接触后我发现该公司的研发实力很强ERP项目经历也很丰富重要的是相比其他大型企业汉得会更加重视与我们的合作机会这次实施汉得承诺将由总经理亲自带队同时我和小张他们前两天去汉得考察和汉得的技术人员进行了深入交流交流后我们觉得汉得有这个实力担任此次项目的实施商而且费用方面也有很大的优势”朱东还将在汉得考察的照片放了出来项目组成员看后都觉得还不错但有些人还是不放心，最后在经过几次的实地考察与接触后，才最终拍板与汉得的合作。4枪林弹雨2007年，公司的ERP实施进入了攻坚阶段，开始了大规模的调研活动、系统分析设计以及开发工作在这个阶段遇到了许许多多的问题朱东带领项目组成员历尽艰辛完成了任务。毕博公司在对中航国际进行全面诊断的时候业务流程规范化是其中的一项重要工作在调查了国内外同行业企业的流程进行调研后毕博为中航国际设计了一套流程该套业务流程包括数据编码财务业务流程等众多方面项目在实施阶段项目组根据毕博设计的流程同时结合中航国际的实际情况进行业务流程的重组及规范。4.1基础数据收集中的拉锯战在数据收集方面，项目组遇到了很多问题。过去公司没有ERP系统，有许多独立的计算机应用系统但是这些系统的目标不同功能各异数据内容和结构的差别很大分散在这些系统中的业务流程相互不一致造成数据冲突现象频发。除此之外很多ERP所需的基础数据现有的系统中不存在，这些数据分散在业务人员手里的纸质报表中这就需要动员所有人把数据找出来填列在表格上，这些数据以前没人统一整理过很多时候不能准确地确定有哪些数据这些数据具体地分布在哪里等例如仅库存这一项中航国际天南海北有很多仓库不同的仓库往往管理方式各不相同，因此，数据收集相当困难。起初为了规范数据收集工作项目组设计了一个数据模板发给公司的各个部门及相关业务人员让其按模板要求填报数据几周后项目小组将填好的模板收集上来开始往数据库里导结果系统一直报错花了很长的时间才查出来原因原来项目组把模板发往各业务单位业务人员在填写模板时为了填写方便直接把模板修改了，导致数据串行。收集上来的20多万条物料数据出现很多问题不得已又用脚本来重新处理导入数据库依旧报错再找原因就这样不断的出现问题处理问题再出现再处理…据统计有关基础数据收集工作，大大小小的会议至少开了379个，某些问题反复次数达到20次以上。到现在，每当谈起这段工作项目小组还会有人对那超负荷的工作量感到脑袋发胀眼前发晕作为这个团队的项目经理朱东身先士卒所有人走了他才走每天处理各种复杂的问题，经常夜里、12点才回家，躺在床上，想着的还是那些未解决的问题，整个夜晚都难以入眠，随着公司ERP的一步步实施，朱东的头发也开始花白了。4.2物料编码中的白刃战中航国际有20多万种物料需要进行编码从而统一管理，这些物料包括大到整架飞机、小到机身上的一颗具体的螺钉。物料编码是ERP成功运行的一个重要基础在中航国际的传统手工编码情况下编码的随意性缺失性互相冲突不一致等问题太多了实际上，中航国际的许多业务人员明白物料编码问题必须解决但是又害怕解决储运部的一个管理人员非常担忧地说：“如果采用了新的编码方法，那么我以前的物料编码和管理经验可能都没有用了”在这种背景下为了彻底解决物料编码问题，朱东决定成立了强有力的物料编码组专门负责该项工作的研究和解决物料编码组首先收集到了所有的物料把典型物料列出来对这些物料的特征进行了深入的分析和讨论对现有的物料分类体系和方法进行了总结最终根据中航国际物料现状、管理需求和ERP系统要求，设计了一个中航国际物料编码体系。该体系经过6轮的论证和完善并且经过实践验证目前已经成为了公司的一个技术管理标准，解决了支撑管理需求和分类要求的物料编码问题。4.3财务部门上线的攻坚战当初制定的方案是财务新旧系统并行运行三个月到年底彻底转换结果系统7月份提前上线项目组想并行运行三个月但财务部门不放心认为新系统没有经过大量的试用容易出错所以他们坚持新旧系统并行到年底形成完整的财务周期并行两套系统意味着一件事情需要在两个系统内做做完两遍还要检查两个系统是不是一致，本来财务人员的工作负荷就很大，现在却要做三遍，直接导致负荷翻两倍但是财务部门硬是坚持财务系统并行运行了半年半年下来，所有人都伤到了，都说ERP沾不得。这使得在后来上线的时候根本没有并行直接换成新系统当然这是需要前提条件的员工需要熟悉系统这就需要对员工进行培训，因此面向全体公司员工的培训便全面展开了。当时为了体现新系统的好处设计实现了一个可以网上报销的功能公司职员可以在网上填单子提交到财务系统由系统自动生成有一天付总找朱东一进办公室，付总就把一份文件摔到朱东面前，严肃的说“你看看这个东西”，朱东一看纸上是密密麻麻的流程，是财务提出来的问题，意思是说上ERP是应该提高效率的但用了你这系统不但没有提高反而效率更低了一次报销需要操作40个动作管报销的员工15分钟才能处理一张报销单朱东把那张流程拿回来研究半天，发现这40多个动作都必不可少，这些动作之所以必不可少是因为过去管理没有那么精细化现在管理要精细化这样动作自然就多了为了说服财务处的业务员朱东安排年轻的小李和财务部管报销的王大姐两个人坐在一起操作总会计师和朱东在旁边看着先是财务部王大姐她按照系统流程一步一步的操作，果真是15分钟完成一份报销单，顿时总会计师的脸就阴下来了，不高兴的说“这样业务还怎么做没法做啊”轮到小李操作结果他因为年轻操作动作很快在4分钟内就报销了两张这时总会计师阴着脸上才慢慢舒展开。4.4业务流程规范的持久战有一天集团下属的某公司的业务员小李向朱东反应朱总我发现ERP实在是不好用啊上了ERP之后我们很多业务没办法做了？怎么办啊？”朱东听完便追问到“是吗？那具体是哪些业务没办法做了？”但小李支支吾吾的说不出来。朱东觉得这件事有蹊跷，就认真询问起来，小李这才道出了事情的真相。原来，在中航国际实行信息化之前，他们的外贸业务里有一种业务叫做“假自营真代理”，俗称为“买单”业务，这种业务的目的是扩大业务员的业务量，而将本来属于别的公司的业务用中航国际的名义来做这些公司往往没有外贸权或者缺少资金来做外贸业务做成功之后中航国际只收取少部分利润这样一来业务量就增加了业绩也就上去了显然这种业务是存在风险的也是不符合ERP系统规范的，所以没办法做了。听完小李的介绍朱东认识到问题的严重性针对这个问题他带领项目组进行反复的调研，一层一层调查分析。他们发现，普通的外贸业务按照ERP的逻辑顺序，应该在签好合同后，确定购买的货物、货款、交款时间、采购时间、销售时间等，并将这些数据录入ERP系统。这种假自营真代理的业务是由其他公司的人来操作的，中航国际的业务人员并不知道业务的细节内容和实际情况，甚至只有当货物报关以后才知道这类业务具体情况按照ERP系统要求的逻辑，业务员无法提前录入业务的信息只有到最后货物交付完毕报关完毕甚至收款以后，才能往ERP里录入数据。然而，这时再录入数据为时已晚，使得后面的财务结算麻烦重重与实际业务严重不相符面对这种实际业务与系统规范不符的情况业务人员无法正确处理百口莫辩只能抱怨调查清楚真相以后朱东感慨地说：“这就是搞信息化的一个特点，所有的错误是通过系统体现出来了，不管是谁犯的错，最后都需要搞IT的人员来承担。”为了解决这些错误朱东绞尽脑汁终于想出了一个灵活的办法他决定首先要坚持原则一定得强制性地要求各类业务都按照流程来做同时开发一个功能在业务交付的时候系统自动把该类“假自营真代理”的业务所有需要进行的操作功能展示出来业务人员就可以一次性将这个业务处理完毕但同时也需要给这种业务打上标记这样一来既有灵活性也不失原则终于这个非常重大的问题在朱东及其项目组的努力下完美解决了。4.4.1业务流程整合的保卫战4月份的某天朱东组织各家公司派代表召开视频会议主要议题是业务流程整合。会上，上海分公司的代表周经理说：“我们公司在签订一份合同之前会专门要求业务人员进行经济性测算也就是对这次业务进行一个衡量衡量它一旦做下来什么时候能付款收款成本费用是多少利润达到什么水平只有当这些条件都达到公司的要求时才可以做否则不能做…”话还没说完就被天津分公司的代表王经理打断：“我们处理这种问题方面没有你们做的那么细致，我们的条件一直比较宽松要是完全按照你的流程那么许多灵活的业务就没办法做了啊”紧接着大连分公司的董经理就说“我们公司在这方面也做的比较精细化，在各种经济性测算、信用控制等方面，都能达到管理的要求。”听完董经理的话王经理叹了一口气无奈的说道如果真的要像你们那样在ERP系统中加上各种经济性预测的工作公司的业务人员肯定会有情绪他们早就跟我抱怨说上ERP后工作量特别多，所以我的压力实在是很大啊。”朱东早已经预料到这种情况的发生，他说：“虽然之前我们中航国际在业务流程上没有进行过统一政策规定，但这次ERP的实施，需要我们将大家这么多年以来形成的业务习惯必须进行统一，我们知道这是一件非常非常困难的事情，但公司的领导对实施ERP采取了非常坚定的态度和做法，所以不管克服多大的困难这件事一定要做下去这样才能使实施ERP的工作继续下去”在接下来的几个月中项目组每天都要召开视频会议除了强力推进业务标准化之外对于某些特殊的业务情况项目组还推行了一系列灵活的办法对于那些达不到系统管理要求的公司，允许他们暂时不用在ERP中进行相关业务的操作，但只要他们一旦需要在ERP中操作，就必须要符合规范的业务处理流程。4.4.2批次管理中的迂回战一天，仓储部门的经理找到朱东强烈要求去掉批次控制，并说：“如果这个事情不解决我就不同意上线”朱东对他进行了一番耐心的解释“批次控制的道理我讲了多遍了如果现在不做将来一旦想启用批次控制就会很麻烦因为已经有库存在流动ERP都是业务和财务连在一起的动起来包括财务的一些分录都会发生变化很麻烦我觉得还是现在做比较好你真的想好现在不做吗？”他说：“实在是底层业务没法做，业务人员不干，我也没办法，还是不做了！”于是最后取消批次管理但朱东知道迟早都会要做的因为这是本身逻辑的要求。果不其然，两年后，新会计准则出台，要求所有的单位必须计提存货减值准备，计提库存减值准备就一定要知道库龄，说到这里，朱东感叹的说：像ERP这样的事情就像打仗一样是有迂回的现在的目标可以暂时退却不打这里绕一圈回来继续打。5胜利在望上线ERP后，由于公司员工对系统不熟悉，很多员工不愿意使用，公司为了推出ERP的使用，制定了一系列政策，大力提倡和鼓励员工积极使用ERP，如对积极使用ERP的员工进行奖励，对不熟悉的员工进行经常性的培训等等，同时在员工的考核指标中加入了一项指标——“对ERP系统的熟练程度”，一系列强势的行动后，ERP逐渐在员工中间开始普及。5.1千里眼助推广ERP实施工作正式开始初期项目组对接受新系统实施的范围进行了精心的选择第一期的实施选了三家——中航国际总公司和两家子公（广州中航国际分公司和天津中航国际分公司，中航国际的子公司包括两种类型：一种是专业子公司一种是地区性的综合公司项目组针对每一种类型公司挑选了一家作为试点为后续推广提供经验经过试点实施一年的经验摸索后在二期实施的时候项目组开始着手将ERP推广到所有子公司。然而推广的过程并不是一帆风顺的由于中航国际的各级专业子公司和地区子公司分布在全国各地甚至香港和各大洲都有办事处公司在业务流程管理上并没有统一的标准同样类型的工作在不同的子公司的做法是不同的甚至在相当多的财务科目上都没有统一在项目实施过程中出现的各种问题都需要与总公司进行及时沟通面对如此棘手而关键的问题朱东思考良久一天朱东找到了付总经理，对他说：“为了给项目节省经费，同时也为了加强沟通协调，我们项目组建议给所有公司上一套视频会议系统。”付总听完朱东的一番话，批准了这套视频会议系统的实施该系统给项目实施带来了巨大的便利性视频会议系统几乎整天都开着极大地发挥了中心组织一些资深骨干的作用可以迅速的沟通项目实施中的问题。5.2单点登录显身手2010年的一天一个分公司的领导向项目组反应说“我使用的系统太多了，需要记住很多套用户名和密码这样一来就特别麻烦所以我就越来越不愿意用这个ERP系统了最后我干脆要什么数据直接找人打个电话来解决”这个方面高层的其他领导也面临着同样的问题领导不用普通的员工就更没有积极性了。还有一个人力资源部的管理人员说：“最近，一个分公司的领导被任命为总公司领导了但是他的档案还留在子公司ERP系统中在总公司人力资源部门里没有他的数据但是他一直要求要给他开一个账户使他能查看A为了解决这些问题，项目组在2010年年底，专门做了一个单点登录、统一身份管理的功能输一次用户名和密码就可以登录到各个系统中并且进行了统一身份管理原来每个系统都有各自的管理员管理员之间不沟通造成了同样一个人在各个系统中权限是不一致的而现在所有人员的账户必须首先从人力资源里加进去，这样才能推动后续权限配置以及所有业务工作顺利进行。5.3系统优化再提升项目组开始总结提炼优化业务流程在优化业务流程初期项目组要求各公司尽量将五花八门的业务流程向标准化的业务流程靠拢针对于中航国际这样一个业务种类繁多业态复杂的公司总结提炼优化业务流程需要考虑各方面各层次的所有细节问题并提炼出最优化的流程这些都需要项目组成员花费大量时间和精力梳理和总结出来在二次开发过程中项目组协助开发和实施人员把系统从头到尾可能遇到的各种各样的情景和问题都总结出来设计成既便于操作又符合业务人员习惯同时还能满足管理要求的流程为业务的规范化和优化提供了参考和规范。同时ERP上线之后旧的规章制度不能适应信息化后的工作公司及时增加了有关ERP使用的管理制度，将信息化的质量作为一项考核员工绩效的的关键指标，并对员工进行不断的培训，增减员工对系统的熟练程度。6锁定胜利6.1做好后勤保障在中航国际的ERP系统中每增加一个新的供应商，都要所有的业务员向总公司提出申请由项目组的系统维护人员做完校验才能增加进去中航国际拥有众多分支机构而项目组的维护人员只有一两个人他们承担者巨大的工作压力。所以，维护人员就一次又一次地向项目组提出要求，说：“我们工作量太大了，能不能将增加供应商的这个权利范围放宽，由各个公司的人来做呢？”朱东很理解维护人员的难处，但是他更加明白数据库维护的权利不能下放，下放就意味着数据的冗余，大量的重复和冗余数据最终将导致整个系统的混乱，他坚定的说道：“这个数据维护的功能必须由我们来完成，宁可增加自己的工作量和负荷我们也要想办法快速响应要求让大家感觉不出时间上的拖延和差异坚决不能放松、退缩和动摇而把这种集中维护的权利交出去。”为了更加方便集中维护项目组将与某种业务相关的十几种必要步骤梳理成一个整体的流程设计出一个专门用于运维的模块用户可以在系统里提出自己的要求系统也可以记录整个过程运行维护的流程就清晰可见项目组能够准确发现问题所在，使得公司的ERP的运行维护慢慢的步入可管理的状态。此外他们还建立了一个问题管理平台所有的问题都可以在这个平台中提出在经过几次开发和更改以后把这个平台和手机短信也连在了一起只要用户提出问题处理问题的相关人员的手机马上就能收到短信系统会把整个解决流程及参加人员记录下来项目组成员包括朱东在内每个系统运维人员每天都要登录系统查看上百封的邮件如果发现有响应错误就马上发邮件给相关人员，推动他们及时改正。同时，项目组还出版一套用户手册，总共5本，包括2000多页，总结了六年以来的成果和收获此外专门出版了系统查询手册把系统中在不同业务流程节点上能查询到的报表包括报表的数据来源报表格式用途如何应用等全部以索引的形式总结起来，把能够查询系统信息的界面都以截屏形式展现出来。最后总结的报表有200多张，界面大概有90多个，汇总了系统中所有能够查询信息和数据的地方。6.2设置ERP职位由于ERP的不断普及公司专门设置了ERP相关的职位并且要求员工定期参加有关ERP系统的培训，ERP相关的能力成为岗位必须具备的能力。项目组在强摩擦中快速推进系统系统的不断的加强沟通支持考核消除系统中的各种问题通过二次开发和系统的优化来改善用户的体验慢慢地人们在潜移默化中熟悉了ERP，尝到了使用ERP的甜头，抱怨的声音渐渐消失了。经过几年的ERP实施，中航国际在信息化建设方面取得了优异成绩。ERP系统提高了获取信息和响应的速度，提供24小时全天候服务。同时，中航国际年销售收入由2004年的20亿元提升到60亿元客户订单量数量由2004年末的1.2万个提升到1.9万个但是每个客户订单的处理成本由原先的2310元降低到1896元处理时间由22.6天降低15.1天订单处理正确率由原先的81%提升到96%，客户满意率由2004年的51%提高到86%。7新的战斗ERP并不是企业信息化终点相反它只是信息化的开端中航国际在信息化的道路上不断探索，不断攀登新的信息化高峰。2010年底，云计算技术出现并开始发展，朱东抓住这个机会，组织开发了一个企业私有云计算的平台在目前为止中航国际企业私有云计算技术的应用走在了国内大型企业中的前列同时也在中国航空工业里开创了云计算应用的先河为了系统的价值能够更深的挖掘出来项目组正致力于设计一种能够使领导层使用更方便的系统即BI—商业智能系统在对BI的不断研究中项目组发现，ERP系统需要进行不断的改进，经过不断的多次调整，才能使得ERP能够更多更好的支持BI系统同时项目组还将ERP系统和更多的系统进行集成比如A系统，预算系统，以发挥更大的价值。中航国际一直致力于企业的信息化建设最终实现企业信息化到信息化企业的重大跨越而面对如此强劲的信息化力度我们也相信中航国际终将实现目标，成为信息化企业的领头者。（案例正文字数：1560）案例使用说明穿越没有硝烟的战场——中航国际大型ERP实施之路一、教学目的与用途1本案例为MBAEMBA学员的信息花化管理相关课程开发适合有一定工作经验的学员和管理者背景不限2通过该案例学习讨论使学生认识到ERP系统的实施必须从企业的战略和整体角度来定位，通过对案例的分析，总结提炼出ERP实施的主要过程、阶段任务、活动内容、关键影响因素以及应对策略；了解并掌握信息化项目管理的方法，认识企业信息化发展及演进的过程。二、理论依据及分析思路分析本案例讨论题的主要理论依据是Kwon和Zud提出的信息化项目实施的六阶段模型这六阶段分别为启（nitiation采（Adoption转（Adaption、接（Acceptance规（Routiniztion渗（Infusion根据该模型ERP实施项目的主要阶段及每个阶段的行动要点见图1。图1.理论基础本案例按照ERP实施的六阶段模型逐级展开，案例分析思路如表1所示。表1详细给出了每阶段的行动要点、解决方案和对应的案例章节。表1案例分析思路阶段行动要点或关键问题解决方案案例章节启动阶段企业诊断与战略规划聘请毕博公司做对公司战略和管理现状进行全方位诊断第0节和第1节中的相关内容ERP实施决策公司总经理决策付舒拉总经理做《信息化与中航国际》的主题报告分歧解决减少异议，统一实施第21节培训第22节付总力挺ERP实施项目负责人选拔需要既懂技术有懂业务的候选人第31节朱介绍项目团队组建掌握主动权，进行业绩考核第31节采纳阶段ERP软件选型业务需求符合程度打分第32节实施商选择专家讨论，实地调研第32节转换阶段现有流程梳理流程梳理涉及到数据收集物料编码批次管理、财务数据以及流程规范等第4节最佳实践确立毕博公司咨询建议第4节降低实施阻力采用各种沟通方式和技术减少实施阻力第5节接受阶段政策支持出台ERP推广使用政策文件第5节试点推广建立试点第51节系统优化单点登录优化系统登录，持续优化系统功能第52节常规化阶段KPI指标ERP核心指标收益第63节岗位设置新增岗位，新增岗位职责第63节日常运行维护坚持原则，优化后台第61，62节渗透阶段新一代信息技术引入云计算和商务智能技术第7节信息化企业持续改进，实现由企业信息化到信息化企业的转变第7节三、启发思考题阅读案例之后安排学生就课后问题分小组讨论并围绕问题由小组代