企业员工培训与教育管理办法

企业员工培训与教育管理办法•公司员T教育宾施办法员工培训与教育管理办法教育训练委员会组织规程员工训练的基本原则培训与全面质量管理培训与企业战略培训与企业文化公司员工教育实施办法总则第一条本办法根据本公司人事管理规则第一一。条第二项的规定制订。第二条教育实施的宗旨与目的如下：（一）兹为加强人事管理，重视教育训练而提高员工的素养，施予适切的教育训练，以培养丰富的知识与技能，同时养成高尚的品德，处理业务能达成科学化，成为自强不息的从业人员。（二）使员工深切体认本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲，制造心，使能充实自己不断努力向上，奠定公司基础。第三条本公司员工的教育训练分为不定期训练与定期训练两种。第四条本公司所属员工均应同意本办法所定的教育，不得有意规避。不定期训练第五条本公司员工教育训练由各部科主管对所属员工经常实施。第六条各单位主管应拟定教育计划，并按计划切实推行。第七条各单位主管经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业务时应具备的知识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门书籍。第八条各单位主管应经常利用集会，以专题研讨报告或者个别教育等方式实施机会教育。定期训练第九条本公司员工教育训练定期训练每年二次分为上半期（四五月中）及下半期（十、十一月中）举行，视事实上际情况事务、技术人员分别办理。第十条各部由主管拟定教育计划，会同总务科各排日程并邀请各单位干部或者聘请专家协助讲习，以期达成效果。第十一条本定期教育训练依其性质、内容分为普通班（通常员工）及高级班（股长以上干部）但视实际情况可合并举办。第十二条高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。第十三条普通事务班其教育内容包含通常实务（公务概况、公司各类规章、各部门职责、事务处理程序等），本公司营业公民（待客接物的礼节及陶冶品格）等精神教育与新进人员的基本教育。第十四条普通技术班其教育内容应包含通常实务外，并重视技术管理，专修计算机各类知识。第十五条高级事务班以其教育内容为具有业务企划，使得经营管理企业，善领导、统卸部属，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。第十六条高级技术班教育内容为通晓法规，熟悉设计，严格督导，切实配合工作进度，操纵资材节约用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。第十七条各级教育训练的课程进度另定。第十八条各单位主管实施教育训练的成果列为平常考绩考核纪录，以作年终考绩的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或者考察。第十九条凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或者重大事故经该单位主管出具证明得申请免以受训外，应即于指定时间内向主管单位报到。第二十条教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。第二十一条凡受训期间中，由公司供膳外不给其他津贴。第二十二条本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。教育训练委员会组织规程第一条为加强员工教育训练，提高员工技术水准及工作技能，以应业务的实际需要及配合职业训练条例的实施特设公司教育训练委员会。（下列简称本会）第二条本会的任务如下：.综合制定本公司员工教育训练方针及课程计划。.综合审议本公司员工教育训练活动的实施情况，评价训练效果。.有关技术人员训练、技术生训练，建教合作训练的计划事项。.其他有关本公司教育训练活动事项。第三条本会设主任委员、委员6至10人，任期均为二年，由人事部签请总经理聘任。第四条本会置执行秘书一人，承主任委员之命，处理本会决议事项，由主任委员指派一人兼任，并置辅导员4至5人，协助本会议决事项的执行，由主任委员指派。第五条本会开会时，以主任委员为主席，必要时得由主任委员邀请有关人员列席。第六条本会每年5月、11月各召开会议一次，必要时得召开临时会议。第七条本会委员、执行秘书、辅导员均为无给职。第八条本会议决事项经呈总经理核准后由人事部教育科执行。第九条本规程经经营会议通过后，公布施行。员工训练的基本原则所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工同意训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教诲新进员工训练一些非常基本的概念。然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT（Onthejobtraining=工作场所教育）。但是对工作忙碌的第一线管理者或者监督者来说，要全身心地教诲新进员工是不可能的。事实上，这种教诲的责任大多是交给与新进员工一起工作的资深同仁们。但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，务必先教诲资深员工教育新进员工的方法。这并不是光指那些能够直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。由于新进员工会学习前辈们的各类处事方法。因此在新进员工尚未上班之前就务必将旧有员工训练成为新进员工的榜样。一、旧员工的检查训练旧员工之前，首先要对员工的能力与素养做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素养等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点（必要点）。检查的方法可依照下列几点来做。1．首先分为能力与人际关系关于旧员工的能力、素养与人际关系等大致上进行分类，再从各项分类认真地去检查。2．再细分为知识、技术、态度三方面只将能力、素养分为工作与人际关系两项是不够的，务必再做进一步全面地分类。也就是将能力、素养再分为知识、技术、态度三部分。由于能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素养分为知识、技术、态度三方面是最合理只是的了。3．将知识不足的部分列出来既然分为知识、技术、态度三个方面，就务必将各方面欠缺的部分列举出来。首先关于知识方面，这方面务必分为工作上必要的知识与在人际关系上务必的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地明白教育的需求内容。4．技术的熟练度这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却务必以知识为基础，而由亲身体验去积存的东西。同时，这能够说是一种工作熟练的程度。在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。5．态度的总结不管知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，同时改正过来。二、工作方面的训练检查完旧员工的能力、素养之后，就务必针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不一致，务必先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各类角度来检查。1．对工作部门整体性的工作内容懂得不足有很多已经工作三四年的员工，无法懂得自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不熟悉整个工作部门的工作系统、流程等。这种旧员工能够说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。2．忘了基本方法，我行我素忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或者导致失败。但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此假如新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。因此假如发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。3．对改善工作的努力不够也有许多员工，尽管就职好几年了，但是除了上司或者领导人所指示的工作外，其他什么情况都不做。他们常说："照着指示做，总能够吧！"而不愿意多投入。若旧员工有此状况就务必立即纠正他，同时计划如何改善其工作。特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定是否具有业务实行能力的因素，因此务必检查旧员工对改善工作的努力，同时假如有这种情况时务必好好指导这些人如何改善工作的方法。4．时间管理不完全工作就是与时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间（期限、deadline）之内完成，这是工作的准则。但是，也有很多旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。因此务必下功夫教会这种旧员工工作的方法，完全改善他们对时间管理的能力。三、人际关系方面的训练人际关系是做人处事的基本，假如人际关系良好的话能够使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。1．业务员基本的条件为了维持团体的与谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，同时确实遵守着，假如有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就务必加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。2．合作、协调的能力合作、协调是在团体中工作最重要的问题，假如不能主动积极地帮助别人或者与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。因此，上级、领导人务必注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就务必让他熟悉在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地熟悉并改正过来。假如发现在合作、协调上发生了问题的话，就务必立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。3．对上司态度要有礼有些年轻人不明白长幼有序的道理，因此常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。假如旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度务必随时注意并加以指导。4．同事之间的态度问题公司同事与学校同学或者通常朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也与同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去懂得、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，假如有不好的地方就要指出来，立刻改进。四、指导新进员工方法的训练新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就务必先训练旧员工如何去指导新员工。这里要提出几点旧员工在指导新进员工时务必注意的重点：1．首先要熟悉最近年轻人的特质、特征首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不可能有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好懂得这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。2．教育内容旧员工指导新进员工时，清晰的教育内容是第二个重要因素。比如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不明白教些什么。因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。假如可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或者负责人过目。假如能够这么做的话，旧员工就不可能漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。3．教育方式确定教诲内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(HoWt。)。比如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序与方法，只要达到教育的效果即可。当然随着教育内容的不一致，教育的方法也会有所改变。务必清晰地指示每个教育项目的教育方法。不管如何，新进员工假如不能很清晰、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，务必调整。4．教育、指导的技巧教育、指导是有技巧的。比如，集体教育时能够分为讲授法与分组讨论法等方法。旧员工教新进员工通常都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。尽管有技巧，但假如没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等要紧的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。因此务必让旧员工明白什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各类方法的优点与缺点与如何具体地运用。因此务必将各类教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。培训与全面质量管理（一）全面质量管理1、从广义上来讲，全面质量管理包含下列因素：（1）持续解决问题的活动；一种结构以给出质量程序的焦点；（3）统计的操纵与衡量；（4）强调内部与外部客户；（5）广泛培训；2、英国质量协会给出全面质量管理的三种选择性定义：（1）一种定义强调软的质量特征，比如，客户倾向优秀文化、排除绩效障碍、团队工作、培训、雇员参与及竞争优势；（2）一种定义强调硬的生产方面，比如，工作衡量、绩效标准与统计程序；（3）第三种定义是前两种的综合，但内容上离不开质量、科学方法的需求与认为所有雇员都是团队的一部分的观点。（二）全面质量管理与培训在组织中创立全面质量管理的要求能够是不一致的。能够是决定提高程序操纵与服从标准需要，也能够是公司哲学方面的根本改变。后面这一种模式离不开高层管理者的支持，一旦得到并表示了支持，质量务必建立到公司的计划与运作系统中。他务必渗入到与供货商与客户的关系，并由此扩展到公司的范围之外。假如采取了这种模式，它要求全部培训活动要重新组合。BS5770证书在英国被认为是信奉质量的最明显的表达。具有讽刺意味的是，它却没有如前所述的那样重视培训。下表给出了特定的需要，是通过重新审视的系统培训模式被放到了质量模式当中。BS5750培训培训是完成防量的核心；既可以通过特定培训来完成分派的任务，也可以通过一般培训来提高质量意识，调整组织中人员的强度口对培训的理解随着组织的复杂性而不定口应采取下列步骤：（1）识别任畀和操作在总体上影响质量的方式：⑵根据满意的完成任务所需要的培训来识别个人的培训需求;⑶计划并完成适宜的特定培训；（4）计划开蛆蛆普及陆量意识活动；⑸用可以重复使用的表格纪录培训及成就，以庾纪录可更新并且很容易就识别出培训的中断.培训与企业战略培训与企业战略是指人力资源活动的一致性与良好配合，与对战略管理形成过程的懂得。没有人怀疑培训方案反映培训战略，问题是这在操作方面有什么意义。它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实践公司里，仍有需要解决的问题。（一）美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（TiChy）与第瓦那（DeVana）认为关键的管理任务是把正规的结构与人力资源系统排列起来，以便驱动组织的战略目标。提出人力资源管理的四个要紧成分是选拔、评价、进展与奖励，它们执行之间的联系是：（二）1992年，兰卡斯特（LanCaSter）大学管理学院根据这种模式对人事政策与公司获利能力之间的联系进行了调查。他们加入了第五个方面即公司事业计划，这项调查包含：（1）这五项活动是如何系统的进行的；（2）这五项活动如何相互结合；（3）这五项活动的应用如何注重知识教育。他们发现财政上成功的公司在五个方面都高于平均水平。他们发现财政上的成功与第三项因素之间的关系尤为密切，即人事管理政策与公司战略的结合。人力资源活动与公司战略目标的相互一致及良好配合是值得称赞的目标。这种人力资源活动与政策与明确的企业战略相配合，围绕组织战略计划的作用提出了重要的问题。不可避免而且不幸的是，这个题目本身就是模糊的。对人力资源实践者来说目前还没有明确的方法解决管理战略所包含的问题。部分原因是由于企业战略本身是一个引起争议并不断变化的领域。（三）鲍克斯奥（Boxall）在一篇有关战略性人力资源的文章中确定了人力资源管理与公司战略性管理之间的关系，并提出了两个领域的结合务必首先承认双方的问题，正如人力资源管理本身的概念是具有争议的一样，战略的概念也是存在疑问的。他找出人力资源管理的两种模式：配合模式，认为组织战略的管理方式应与人力资源战略相一致；分析式框架（哈佛模式），它帮助总经理回答这样一个问题，即人力资源管理与实践如何才能达到组织目标。把培训与战略性管理连接起来要求（1）培训人或培训经理对战略性管理有广泛的理论上的理解；⑵培训人员或培训经理搞漕组织中采取的方式，并区分战略构成和战略部署；⑶人力资源采用的战略性选择应清晰，用超前而不是反应式方法，并作为史广泛的人力资源管理的一部分.培训经理的要紧任务是采取超前的方法并为战略构成提供意见。要做到这一点务必提出计划使用的战略在人力资源方面的含义，并制造新的供应领先的备选方案。培训经理应该密切关注、尝试并懂得战略计划人员所使用的方法；调查与开发相匹配的人力资源程序；提供建议用以培养组织的供应领先能力。(四)卡尼威尔(CameVale)、该那(Gainer)与威来特(WiIIet)在为美国培训与培养协会做一项题为《美国的培训》的调查中，针对四种伞状策略：集中、内部增长、外部增长与无投资策略，提出了一系列的问题：广泛的问题(1)培训主张要搞清组织运作环境口组织目前的行业是演化的还是静止的？行业的噌长趋势怎样？国内和国外的主要竞争着是i隹及组织的竞争优势是什么？组织能够或将怎样利用竞争者战略的弱点？㈡)过去蛆织为什么一直祸功？其成功采取的策略是什么？当时所学到的东西有哪些可用于苛的战略？什么力量能乖使组织选择新战略？⑶组织计划使用什么技术？如果组织计划采用新技术，什么时候会投入生产？有新的程序吗？什么时候建立？(4J可改变竞争战场的革新是行业所期望的吗？他们是时现存产品或技术的根本性突破或调整吗？对组织的产出和竟争地位会有怎样的影响？(5)组织将建立哪些新的管理哲学或程序，比如持续质量追求、团队工作、参与式管理等,什么时候进行？⑹有任何制度性问题一一当前的、即将出现的或前期的一一会影响战略考虑吗？⑺各种决策或运作部门将会使用哪些职能性战略以签响中心性战略？为什幺使用？怎样使用？人力资源向题(1)培训提倡要搞清组织的工作场所情况，劳动力当前强哽和弱项是什么？总体上说劳动力有技术吗？有技能吗？为了进入工作岗位，多数雇员接受的是什么教育或培训？为保持现有血位他们需要什么？劳动力有用活性和适应性吗？㈡)在员工的职位，组织文化和技能水平方面必须发生什幺变化？⑶组织决定追求聿状战略会有可能导致解雇或其他瑙式的人员调整吗？荀计有多能？(4)工会合同协议将受到怎样哥响？工会的战略作用是什么？⑸哪些大力资源管理政策应根据组织战略重点加以审核或调整/⑹中心性战略的培训内容有哪些？各项职能性运祚性战略及其组成战术的培训内容有哪些？培训怎样协助组织达到一些或全部战略目标？⑺需要哪些特定的培训项目？在下列方面需要吗：基本工作场所、技术、产品知识、管理监督或促动机能口组织内部有完成所需项目的能力吗？组织外有专家可提供帮助吗？哪些专家？(G过去员工忌样看待培训？管理层怎样看待？培训项目和培训人员可信度如何？这些湿点将怎样惠响未来培训方面的努力？⑼对每个培训项目来说，哪些实施机制最节省成本，爱实际？(10)组织有雇员辅助计划吗？很多雇员利用这一计划吗？如果是这样，它可以怎样帮助提高工人的技能？(11)目前庾用的是哪种培训评估程序？它提供了投赞回报方面的信息吗？如果没有，这样的程序会有助于战略信息的流通吗？(12)要确认当前的培训是合适的，或要找出将受新战略支配的培训需要，有正式的程序吗？(13)人力资源管理职能而不是培训职能需要审核吗？诸如选拔、录用、评价、奖励或事业发展，需要调整吗？（五）库克（COOke）与阿姆斯特朗（ArmStrOng）提出最好是把企业战略视为明确的计戈上通过对三个短的案例的研究，解释了将战略转向操作性的人事实践的转化。在此过程所提出的问题如下表所示。他们认为人力资源管理战略的部署应对企业的境况与未来目标进行不断的分析。同时推荐了完成者以分析过程的概念性矩阵图。业务人力资源我们从事的是什幺业务？业务中我们需要什么样的人？㈱们的目标是什么？为了达到目标我们需要什么样的组织？我们的强项、机会和弱势是什么?这些强项和弱项与我们的人力资源能力关联的程度如何？我们有哪些机会可以培养和触动我们的员工？在诸如技能玦乏和留住主要员工等方面的威胁是什么？我们的业务所面临的主要战略问题是什幺？这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？我们完成任务的重要成功因素有哪些?下列因素将怎样帮助或阻碍业务上的成功；质量动机、承诺和雇员态度? 人力资源战略部署方法 人力资源部署矩阵 市场开发产品开发新技术多样化其他⅛SI≡赍源培训绩效管理信息资源其他培训与企业文化在过去20年人力资源管理的最重要的进展是认识到文化的重要性，并广泛同意了确定组织中的公司文化并进展理想文化的需要。下面的几种说法已经被广泛认可：（1）组织具有公司文化并可被调查与分类；（2）管理层可决定现存公司文化是否适合他们理性的组织，换言之，文化能够进行比较;（3）建立理想的公司文化很重要，由于这可成为达到公司目标的重要决定因素。更重要的是，不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现；（4）把定义明确的组织程序与人事程序综合起来，可能建立起公司文化，同时管理层可操纵公司文化；（5）假如组织强有力的公司文化与理想的公司目标相一致，就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。假如上面的说法是对的，那么他们对培训事实显然非常重要的。培训项目将在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。组织文化的含义最简单的定义是：“我们在此地处事的方式”，在范围上是有限的。多数评论家提出，文化是有关潜在的信仰与价值观，这些信仰与价值观既遍布于我们的行为--文化的可识表现，又遍布于组织。因此，文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳固的信仰、态度与价值。2、哈里森（HarrisOn）与斯托克（Stoke）提供了另一定义，组织文化给予组织特殊环境与感受的某些方面。组织的文化就如人的个性一样，由信仰、价值观、工作风格与关系构成，其特殊性使组织与组织区别开来。3、英国人事管理学会（IPM）的标准出版物提出了一个图解：信仰作为文化中的潜意识因素放在里层，态度与价值观作为可报告因素放在中间，而行为作为文化的表现在外部。其他评论家认为，战略是近几年组织中的重要概念，准则是如何完成组织工作；价值观是为什么我们在组织中工作。组织文化与培训我们如何决定组织文化与如何进行管理之类的问题关于培训行业非常重要。埃德加.森恩（EdgraH.Schein），介绍了四种搜集数据的方法：分析新成员的社交活动的过程与内容，特别调查从事此项任务的人员；分析对组织历史上重大事件的反应，由于这些是组织文化形成的重要阶段；通过全面调查，分析文化制造者或者载体的信仰、价值观与假设；同内部人员共同探讨与分析在