战略人力资源管理在燃气业人才管理中的运用及战略人力资源管理的P模型

战略人力资源管理在燃气行业人才管理中的应用摘要：本文论述了在燃气企业竞争愈加激烈，普遍面临人才短缺危机的今天，应树立新的战略人力资源管理理念，并探讨了具体实施的步骤，得出了人才管理的目的是使企业和个人获得双赢的结论。关键词：战略人力资源管理、企业经营战略、绩效管理、企业文化21世纪，燃气企业的竞争愈加激烈，国企、民营、外资及股份制企业群雄逐鹿，通过合资、兼并、收购及资本扩张等手段迅速扩容，重新瓜分和整合市场。此时燃气企业培养人才的速度却跟不上市场发展的速度，很多企业出现了“高管荒”、“技工荒”。资金易得，人才难求。也就是说，燃气行业市场的竞争，在一定程度上是燃气行业人才市场的竞争，而寻找好的方法解决人才短缺的问题就成为各燃气企业管理工作的当务之急。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，在企业发展和管理中发挥着重要作用，各企业领导、管理者也开始致力于提高本企业的人力资源管理能力，毕竟，面对高级人才和高级技工普遍匮乏的状态，谁的人力资源管理理念和方法优于对手，谁就会在人才市场竞争中取得优势。信息社会已经进入网络化传播的时代，与对手在人才上的这种优劣差别哪怕只是一点点，也会在业务迅速扩张时起到决定胜负的作用。所以，人才的竞争又归于企业人力资源管理整合能力的竞争。如何解决面临的人才现状存在的短缺危机呢？传统的人力资源应对这种危机典型的做法是大量的招聘，大量的挖人。但要从根本上解决问题，需要将人力资源管理提升到战略的高度去思考，变被动为主动，而不仅仅是针对当前产生的问题，盲目的、即时的“兵来将当”。一、树立新的战略人力资源管理理念战略人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可缺少的有机组成部分，是基于战略的人力资源管理，系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。传统的人力资源管理更多地强调各方面的功能与之衔接，以“事”为中心，把人当作一种“工具”。强调单方面静态控制和管理，以权利为中心，核心是控制人,主要注重在完成工作的效率上，并没有把人力资源与战略紧密地结合。组织中的资源，可以用做训练人服从的工具。可事实是，人们各有各的想法和追求，更为关键的是，人并不会真正地被控制，可能是暂时无可奈何的屈服，也可能是基于利益权衡的一种复杂的心理博弈。战略人力资源管理以“人”为核心，强调动态的、心理的调节和开发，以服务为中心，使人与事的系统优化、使企业取得更好的经济和社会效益。战略人力资源管理是企业核心部门，企业经营战略的组成部分，通过促进可持续发展来实现对经营战略的贡献，其工作不仅是负责考勤、档案、职称及劳动合同等事务性工作。人力资源职能管理包括人员招聘录用与配置、绩效与报酬管理、培训开发、员工关系和沟通等功能模块，依靠机制、制度、流程、技术实施贯彻。而最高的境界则是文化管理。在人员招聘录用与配置方面，实施战略人力资源管理要根据企业战略，评估企业的人才现状、掌握内部的和外部的人力资源信息资料，并进行深入分析，制定科学合理的人力资源规划。而当前的燃气企业传统的人力资源管理还没有将人力资源规划做得很好。在绩效与报酬管理方面，人力资源管理要结合员工现有能力制定绩效管理评价体系，根据企业战略需要、关注企业整体的管理，做好绩效系统、绩效评估、绩效沟通反馈与激励等整个过程。先进的人力资源管理理念更多地关注绩效沟通反馈与激励，确保企业与员工绩效同步不断地提升。传统人力资源管理只注重绩效考核与惩罚，并没有追究这些与战略有什么关系与联系，绩效考核的目的不是为了实现组织的战略与目标，而是为了考核完的评比与奖惩，这就必然使企业人力资源管理陷入被动。战略人力资源管理会根据国家政策、经济情况、人才市场状况、同行业其它企业薪酬状况等因素，再结合本企业的情况制定可行的报酬管理系统，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析。燃气企业传统人力资源管理只按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，制定和调整权很小，有些只进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，并不根据企业自身的特点制定薪酬战略，试想如此状况企业管理机制又怎能不遇到人才危机呢？二、战略人力资源管理的具体实施1、建立适合燃气企业的薪酬体系和绩效考该体系薪酬体系和绩效考核体系是燃企业控制人力资源成本的重要依据之一。首先可以实现不同岗位间薪资差距的合理性，降低企业中员工的不平衡心理；其次可以保证辅助部门员工的工作积极性及配合度，保证对一线部门的工作支持；第三通过绩效考核体系可以强化公司的追求方向，调动全体员工的积积极性，保证企业最终目标的实现。在设计绩效考核体系时，应注意以下问题：第一、要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三、避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计时要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。第四、绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，是应该随着企业的发展、随着企业战略要求进行调整的。2、建立企业人才培养机制企业内部人才的培养要以国家职业资格证书制为导向，充分利用本企业和社会上的培训机构培养企业急需的重点工种，如管道工、焊工、调压工和户检工等。也可通过练兵比武、竞赛选拔等方式促进职工岗位成才。通过内部的人才培养，一方面可以增加员工的业务能力和综合素质，为企业做出更大贡献；另一方面可以培养出业务素质高，综合能力强、对企业忠心不二的核心员工，以降低高素质人才流失的可能。同时对中、高层管理人员的内部培养、提拔机制，还可以调动现有员工的工作积极性．增加凝聚力。虽然人才的内部培养需要投入一定的成本，但从成功企业的经验来看，人员培养所花费的支出与其获得的收益相比还是微乎其微的。3、提升品牌形象留住优秀人才“四流企业拼价格、三流企业作服务、二流企业作品牌、一流企业定规则。”品牌形象的树立在某种程度上是提升企业管理水平的一种表现，一个企业愿意将自己的所有产品统一成一个品牌。展现在公众面前，接受广大消费者的监督是需要一定勇气的。如果做得好，那么企业将在广大消费者心中建立起一种信任感．为企业的发展起到促进作用，同时在人员引进上，花费的成本将相对较小，如果品牌做得不好，则不仅人才引进会有难度，更严重的将会导致企业的衰败。4、重视企业文化的建设不论是何种规模的企业，在企业文化建设上都应注意以下几个方面的问题：第一、共同构筑企业远景。企业领导必须对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，并让员工感觉到他们是企业中重要的一分子，企业的成功也是员工的成功，这种激励是金钱所不能替代的。第二、核心价值观的确定。作为企业核心价值观就好像是—个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来，即导入CIS战略。第三、将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为企业领导要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现。三、结论：人才管理的目的是使企业和个人获得双赢战略人力资源管理要根据企业发展需要，结合员工的个人发展计划，并帮助员工分析设计职业生涯规划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，来保证不断地为企业输送、培养企业发展中所需各种类型人才，同时，实现企业快速发展与员工职业生涯发展双赢。目前，各个企业传统人力资源管理也在普遍实施企业内部培训，但多数在培训需要的开发上没有深入探讨如何结合企业发展战略，这就需要我们着眼于企业随着不断变化的市场发展，在不断地调整、改变企业战略的同时，不断地给予员工培训战略性技能，如此才能建立起全面的、科学的企业人力资源培训与开发体系。在员工沟通关系方面，现在的企业如果想要控制员工的行为，不仅需要一些制度、奖惩控制，更重要是要建立企业理想——企业战略，建立企业自己的信仰——价值观，让员工看到为之奋斗的目标，指导自己行为的准绳。通过员工的个人职业生涯规划把公司员工的愿景与公司的愿景有机地结合起来，让员工看到通过努力就可以实现个体的目标，而所有员工的目标实现也就是公司目标的实现。这种沟通才能够真正达到“控制”的效果。战略人力资源管理8P模型一、战略人力资源管理的内涵与特征

Devanna（1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中首次提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略人力资源管理研究领域的诞生。比尔等（1984）的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。

Wright&Mcmahan（1992）给出了战略人力资源管理的定义。即为企业能够实现目标所进行和采用的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个内涵和特征：①重点在于战略性的人力资源。这些被称为战略性的人力资源对于支撑企业战略目标的实现具有某种决定性的作用和某种程度的专用性和不可替代性。企业拥有这些人力资源是企业获取竞争优势的源泉。②人力资源管理的系统性。企业为了获取竞争优势而部署的人力资源政策、实践以及方法、手段等构成一个互相协调、互相支持的战略系统。③人力资源管理的战略性。人力资源管理职能人员应成为企业的战略伙伴。战略人力资源管理要求人力资源管理者站在企业战略的高度，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。④人力资源管理的目标导向型。战略人力资源管理不同于事务型的人力资源管理，战略人力资源管理必须为促成企业战略目标的达成服务。

Martell&Caroll也给出了战略人力资源管理的定义，他们认为战略人力资源管理具有如下特征（见表1）。

表1战略人力资源管理的特征与内涵

二、企业实施战略人力资源管理的意义

（一）人力资源管理是企业获取持续竞争优势的源泉。战略人力资源管理学说与战略的资源学派可谓一脉相承，这一学说认为战略人力资源管理是企业的战略资产。战略人力资源管理思想一经提出，便引起了学者们极大的研究热情，欧、美、日企业的管理实践证明，战略人力资源管理是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。

Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。因为能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、不可替代、难以模仿，而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而具有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的关键。Lado&Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。Pfeffer（1997）也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。美国人力资源管理专家劳伦斯·克雷曼在其所著的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出：当今，成本领先、产品差异化是研究战略人力资源管理的出发点和导向，人力资源管理实践对竞争优势有直接关系。企业招聘、挑选、培训和报酬直接影响成本领先，而所有人力资源管理实践可以直接影响员工对客户的服务方式、态度和水平，从而直接影响竞争优势。苏方国、赵曙明（2003）赞同人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的观点。本文作者赞同后一种观点。战略人力资源管理是在战略目标指导下长期的、统一的管理理念，是以长期利益为指导，以形成企业长期竞争优势为目的的统一管理模式，它可以使企业形成长期竞争优势，并使这种优势实实在在地持久下去。战略人力资源管理通过系统的人力资源实践和过程，确保企业能获取、保持和发展独特的人力资本，为企业赢得持续的竞争优势。Becker&Gerhar认为人力资源系统由长时期被开发出来的政策构成，而且不能被竞争对手在市场中简单购买获得。

（二）战略人力资源管理是促成企业达成战略目标的一种人力资源活动模式。在战略人力资源管理的概念提出以前，很多企业虽然提出了远大的战略目标，但由于人力资源管理未纳入战略范畴，不能为其战略目标的实现提供执行保障，因此企业战略最终成了空洞的口号。这一现实促使人们反恩人力资源管理与企业战略的关系，由此产生了战略人力资源管理的思想，并在企业付诸实践。从而确保企业的战略目标的贯彻执行。

进行战略人力资源管理，不仅能够实现人力资源管理各项职能之间的有效匹配，使之服务于统一的战略目标，而且能够使人力资源管理部门参与企业战略的制定与实施过程，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，使人力资源管理与企业战略保持动态协调。三、战略人力资源管理8P模型

Devanna，Fombrum&Tichy（1984）提出了—个战略人力资源管理的基本框架图（见图1），他们认为当企业外部环境变动时，将会影响组织内部的战略、组织结构以及人力资源管理，通过兰者之间相互协调整合，使组织能迅速适应环境的变化。同样组织内部也需自发地调整战略、组织结构与人力资源管理，才能构建出完整的战略人力资源管理，将人力资源管理提升到战略性角色。

图1战略人力资源管理体系

Schuler（1992）构建了战略人力资源管理的5P模型，提出战略人力资源管理包括人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策（Policy）、人力资源计划（Plan）、人力资源实践（Practice）和人力资源过程（Process），他们相互之间通过组织的层级而相互联系，并成为—个整体，目的在于更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要。

彭剑锋（2003）提出了以职务分析与胜任特征模型为基础，合理运行人力资源规划、人员获取、培训、绩效管理及薪酬管理系统等五大模块，来实现企业战略目标。彭剑锋等还提出了提升企业战略能力的人力资源管理模型，该模型的核心在于形成“战略——组织——人力资源管理”的传导机制，并通过企业的任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业实现战略目标的能力获得全面提升。

虽然国内外战略人力资源管理研究取得了很多有价值的成果，但对于如何实现企业战略与人力资源管理系统的有效连接，构建战略人力资源管理的体系框架，为企业实践战略人力资源管理提供可操作性的系统思路和方法方面的研究却很不够。当前，我国企业人力资源管理与企业战略脱节现象非常严重。人力资源管理没有完全按照企业发展战略的需要将员工队伍进行统一规划和部署，更未制定出能够支撑企业战略目标实现的招聘、培训、职业生涯规划（晋升与淘汰）、考核与激励等系统。以下是作者在对国内外学者的文章、观点的大量研究的基础上，结合自身的管理实践，提出的战略人力资源管理的8P模型。

按照经典的战略管理研究框架，企业战略是企业适应外部环境的机会和威胁、利用组织内部的优势和劣势的产物。企业战略的制定必须考虑企业面临的外部环境和受到的内部资源条件的约束。企业应在基于环境和资源的基础上制定合适的战略目标。尤为需要注意的是，战略人力资源管理要求基于人力资源制定企业战略，因此，人力资源管理部门必须参与企业经营的整体战略决策。在企业战略制定以后，企业应思考要实现战略目标。需把握哪些关键成功要素（CSF，CfificalSuccessFactom）和具备哪些关键能力；由此确定员工队伍应该具备哪些关键素质，并以此为基础制定企业的人力资源战略规划。企业战略人力资源管理系统要以人力资源战略规划（Plan）为核心，以对职位（Position）和员工（Personnel）的分析为基础，建立人才招聘（Provide）、人才培训（Plant）、职业生涯规划（Profession／Career）、绩效考核（Performance）、薪酬管理（Payment）子系统，同时保证实施过程中各个子系统之间的协同配合，构造出健全的管理机制，实现员工的满，从而支撑企业达成战略目标（见图2）。

图2战略人力资源管理8P模型四、战略人力资源管理8P的分述

（一）基于战略的人力资源规划系统（Plan）。弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。盘点企业现有人力资源的状况。是制订人力规划的基础工作。根据企业发展战略。结合企业人力资源现状，制定企业人力资源规划，使得企业的人力资源能够支撑企业战略发展需要。为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划的主要活动包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划，以及实现人力资源规划目标的具体措施，即各项业务计划。

（二）基于战略的工作分析系统（Position）。工作分析又叫岗位研究，企业战略所确定的所有需要完成的事项都需要分解成各个岗位的职责，岗位是具有战略意义的。岗位研究是企业战略人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源管理各项工作存在着不可分割的联系。岗位设置与岗位研究是连接企业战略和人力资源管理的重要纽带。企业要根据自身战略需要，选择合适的组织模式；在此基础上进行部门的设置与流程（包括管理流程和业务流程）梳理；并进行各职能部门的定位，明确各职能部门的职责权限；然后将部门职责权限分解到各个职位，进行职位设置，明确各职位的工作职责、内容，并分析各职位合格任职者应具备的知识、技能、经验和内在素质；为企业的战略人力管理提供基础和依据。

（三）基于战略和职位的员工素质分析系统（Pcrsonnd）。企业要从战略目标、客户需要和竞争要求出发，在职位分析的基础上，对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析，总结和提炼，建立各类员工的素质模型，为合理配置人力资源，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势提供基础和决策依据。

（四）基于战略与胜任能力的人才招聘系统（Provide）。基于战略的人才招聘的任务不再是简单的招聘录用填补岗位空缺，而是要获取企业赖以生存和发展的战略资源，企业不仅关心应聘者是有能胜任当前的职务，更关心应聘者能够支撑企业战略发展目标的实现。而基于胜任能力的招聘能够帮助企业找到具有核心动机和特质的人员，支撑企业战略目标的达成。招聘计划的编制要以基于企业战略的人力资源规划和素质模型与任职资格为基础。

（五）基于战略与员工职业生涯发展的培训系统（Plant）。基于战略与员工职业生涯发展的培训把重点放在支持企业战略和文化的技能和行为上，同时兼顾员工职业发展的需要。基于战略与员工职业生涯发展的培训系统包括培训需求评估、制定培训计划和培训效果转化等三个关键环节，其中培训需求的评估要综合考虑企业战略要求、员工素质现状和员工为实现职业发展需要所派生出的培训需求。

（六）基于战略的职业生涯管理（Profession）。基于战略的职业生涯管理要求企业根据自身战略进行职位设置和职位的分类及分等定级，在此基础上形成明确的员工职业发展的通道；并要求企业根据自身战略确定各级各类职位的任职资格标准；牵引员工在企业内不断学习与提高，同时企业要建立员工任职资格晋升评审系统，在员工具备晋升到某一职位的资格条件时，其可以主动向人力资源管理部门提出申请，由人力资源管理部门组织专门的评审委员会进行评审，获得通过后，员工就实现了职位的晋升和职业的发展。基于战略的职业生涯管理还要求企业营造良好的人才成长环境，积极为人才提供职业生涯发展的咨询平台和学习与提高的平台，实现企业的成长带动员工的成长，员工成长推动企业成长。