中国人民大学EE人力资源考试答案

人力资源考试试题

1、请结合您所在单位的人事制度，并运用所学知识对该制度进行点评和论断。

我们公司是生产制造型企业，以事业部制的模式进行管理，以事业部为基础，根据人力资源的六大模块构建了

相应的人事制度，主要分为两个层级，一个是集团层面的基础人事制度，和各事业部层面的具体的人事管理制度。

主要如下：

员工发展计划：主要有招聘、培训、考勤和干部管理制度，分别从集团和事业部两个层面讲述了从基层员工到

高层管理岗位的招聘流程，培训原则、考勤和管理的相应制度，经过多年的发展和不断修正，招聘及培训的流程相

对比较完善，但招聘人员的素质及培训的质量在集团几各事业部的实际操作中，因个人的水平不同而有不同的效果。

员工保障计划：作为生产制造型的企业，工作场所的安全、行政人事管理的保密性和销售及市场人员的反腐和

行为的规范性是我们考虑的主要因素，在这方面，针对各个岗位的职业安全制定了大量的标准性条款，用以确保个

人职业发展的安全及保障。

员工管理计划：在员工的管理计划中，主要涉及到员工的选聘、考核、奖惩与淘汰，公司与一些专业的人力资

源机构和大学有长期的合作，为各级员工涉及量身定做了各级培训，针对新入职的大学生有入职培训，基层员工有

岗位操作技能培训，中高层管理干部有mba、emba等管理课程培训。对销售及生产类的岗位有严格的量化考核指

标，流动性较大，而非生产销售类的岗位考核指标较为模糊，需要进一步的改进和提升。

员工薪酬计划：生产制造型的企业薪酬相对较低，作为一家相对成熟的企业，追求的是稳定的而不是富有竞争

性的薪酬，工人实行计件薪酬，销售人员则以业绩结果为导向，好处是结果易得，容易考核量化，不足支出是容易

导致短期行为，不利于公司长期发展。需要改进提升以加强过程考核。

员工关系制度设计：主要包含劳动合同、转正及离职管理，因为之前有些不太规范的行为，导致公司损失较大，

因此新的人事制度吸取了这方面的经验和教训，面严格按照国家法律法规制定，有一个亮点就是会不定期的与部分

离职员工沟通交流，有利于保持良好的公司形象。

总的来说，公司的人事制度相对较为完善，遵循了企业制定规章制度的完备性、层次性和协调性的标准化三原

则，但是在执行及落实的过程中需要进一步的完善和改进。

2、请介绍您所在单位员工职业生涯的管理模式并进行点评。

职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定

和通道设计三个要素构成。

我们公司的职业生涯管理流程主要如下：在组织架构上分属集团人力资源中心管理，每个事业部设置相应的人

力资源部，人资部与相应部门的领导进行沟通，对每位员工的职业生涯进行初步规划，同时对相应人员的素质进行

测评，建立相应的素质管理模型，在员工职业发展通道上有横向的跨事业部调动和纵向的直接晋升通道，，实施动

态岗位管理模式和职位族管理模式相结合的方式，通过竞聘上岗和调动上岗两种方式进行晋升和调动。在继续学习

的规划中，有师傅带徒弟的传帮带岗位技能培训模式和偏重与管理的mba和emba培训。

职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，而企业通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导，

恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及

自我目标，加强个体管理；再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员

工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为

联系企业与员工的工具。

通过员工的职业生涯管理，可以了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作

为企业指导员工职业发展的起点。企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工都会有自

己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其

自我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的合适人选。

通过职业生涯管理，可以有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自

我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。

以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。企业运行机制的核心是人的激励与

约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。在具体的实践中，

我公司的管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实

现通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如

职位、权责、待遇、福利等，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵

塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。员工的职业生涯规划管理应该还有巨大的提升空间。

3、请结合所学的理论对您所在部门的绩效管理进行论断和分析。

对于人力资源的“绩效与报酬是企业与员工的对等承诺及其对等实现的过程”的观点我比较赞同，员工要报酬，

而企业要绩效，从企业的绩效价值链来看，企业的可持续发展离不开企业人力资源开发与管理体系。我们公司在数

年的发展中，对于绩效管理也有过多次改变和尝试，从最初的简单业绩导向到kpi再到平衡积分卡，绩效考核的方

式越来越复杂，考核的人员越来越多，而绩效却没有从本质上改变。主要的原因是没有抓住企业的经营价值链。在

用工管理的三重境界中，实施人力资源管理功能、使企业与员工达成一直、平衡效率、公平与参与权方面，仅仅停

留在实现人力资源管理功能这个方面，企业的绩效管理变成了员工与企业利益的博弈和权衡，需要转变到第二、三

个重境界才能实现绩效管理的大幅度突破。

我所在的部门是市场部，最初管理这个部门的时候，因为各事业部的产品种类多样，市场部的部门逐渐增加，

有媒体部门、产品推广、品牌设计、市场调研、客服、促销、对外关系等，职能有的交叉，有的都管理不到。职能

混乱，机构臃肿，效率很低。

通过对目标—过程—结果—提升双赢—目标这样一个绩效管理不断提升的闭环，明确工作要求，将程序化的工

作进行标准化和量化，而对于创意的工作，则进行小组讨论、头脑风暴等方式进行创意设想。

后来经过多次修正和管理，逐步将市场部划分为两大部门，品牌管理和营销管理，品牌管理主要涉及产品的形

象、设计、包装及对外关系的维护，营销管理部门主要涉及对接各事业部的产品推广、费用支持及促销活动等，品

牌管理部门以非量化的维护性绩效指标为主，而营销管理部门则以量化的业绩性指标为主，通过这种设计，将市场

部原有的20多人精简到6个人，而工作效率则大为提高。

通过对工作态度、行为方法、绩效结果三个方面进行激励，让员工投入一个好的态度、采用过一个好的方法，

最后才能出一个好的结果。

4、如果您单位发生过劳动纠纷，请从合法合情合理的角度进行分析。

5、请结合所学理论对单位的薪酬制度进行分析，并提出合理化建议及改进措施

6、对单位的人员结构进行论断，并提出留住核心人才的意见和建议。

作为一个生产制造型企业，我们公司大部分员工学历较低，中基层管理相当大一部分人员则是从刚毕业的大学

生中选拔而来，而一些核心岗位的人员有一些是长期跟随老板一步步打拼出来的，有一些则是外聘空降过来的，人

员组成较为复杂多样，企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：

第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作

效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织

交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作

绩效与企业的发展密切相关。

对于如何留住核心人才的意见和建议如下：

一、肯定员工的价值现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我

信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实

现，他们与企业更多地体现为合作关系。

二、提供合理的薪酬水平制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。薪酬体系要解决内

部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。主要如下：

1.年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，

对员工的激励效果也更好。

2.弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的

积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。

3.特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取7

教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、

企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了

的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。

三、核心员工激励核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激励已经成为留住

激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构

为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。它有利于激发员工的工

作积极性，增强了企业与员工间的利益联系，员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工

队伍的稳定和工作效率的提高。

给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心

员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。

四、提供良好的成长环境1.提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司

出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激

励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。

2.给员工提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的

错，但一段时间后，员工的素质还是不高就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，

员工的成长也就是企业的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发

现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术

产业尤其明显。

五、营造良好的企业文化1.要培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业

的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而

使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。

2要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越

是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予

及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。

3.要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒

价值和取之不尽的潜能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效，最富挑战一^领域。

六、实施有意义的参与核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做

决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊

和自我实现的需要。让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有的智

力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。

七、建立人力资源信息系统随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统

势在必行。把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。通过这些信息，企

业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，可以很好地了解同

行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。

八、谨防诚信的流失首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企业的行动。作为老板即使能给

员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其

词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板

没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻

易允诺例如股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产

权问题。核心