绩效与薪酬PPT培训课件讲义

第七章绩效与薪酬

一定要明确界定绩效，并且一定要让员工能够通过自己的工作行为影响绩效。——亚当斯第一节绩效薪酬概述第二节绩效薪酬第三节绩效评价与绩效薪酬设计第四节特殊群体的绩效薪酬第五节对绩效薪酬的进一步思考1第一节绩效薪酬概述2一、何为绩效二、何为绩效薪酬三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾一、何为绩效绩效，英文为performance，又译为表现、业绩，绩效管理（performancemanagement）也被称为表现管理、业绩管理。绩效是一个极其复杂的概念，到目前为止，远未达成一致意见。对绩效这个概念有着三种不同的理解，分别认为：绩效就是结果绩效就是行为绩效就是能力34二、何为绩效薪酬

泰罗（FrederickTaylor）时代的绩效薪酬（如计件工资、计时工资、差别计件工资）。

目前对绩效薪酬含义的界定仍无定论：当人们在谈论绩效工资计划时，关于其含义的回答往往让人觉得语意含糊，而且你往往会听到诸如激励计划、可变工资计划、风险报酬、风险工资报酬等大不相同的词汇。

Milkovich&Newman（1999）

meritpay、meritbonus、variablepay、incentivepay、performancepay等概念实际上分别说明了绩效薪酬的一个侧面。5二、何为绩效薪酬meritpay

是指根据员工的工作绩效、在原有基本工资基础上增加的工资。国内有人将其翻译为业绩工资、绩效工资、绩效加薪，我们更倾向于将其翻译为绩效加薪；meritbonus

实际上是指根据员工的工作绩效，给予员工的红利，和meritpay相比较，meritbonus是一次性给予员工的，相当于我们平时所说的奖金，有人将其翻译为业绩红利、也有人将其翻译为业绩奖金，根据国内企业使用的习惯，我们倾向于采用后者的译法。incentivepay

是指直接和业绩相挂钩的薪酬，可以分为短期激励性薪酬与长期激励性薪酬。前面所说的绩效加薪就是一种典型的短期激励性薪酬，而利润分享、股权计划等则是长期激励性薪酬的典型例子。variablepay

是指员工工资中可以变化的部分薪酬，可译为可变薪酬、浮动薪酬，是相对于全面薪酬中不可变化的部分而言的，是一种根据绩效完成情况所支付的薪酬。6二、何为绩效薪酬关于绩效薪酬的总结：

绩效薪酬其实是一个非常宽泛的概念，既包括根据绩效进行的短期奖励如业绩红利（奖金）、也包括根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润分享、股票期权计划等。因此，绩效薪酬的定义可以表述为“是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期奖励和长期奖励两种类别，其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别”。7三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾

从理论上讲，绩效薪酬是基于一个基本的概念，即员工有各种各样的需求，满足这些需求就会促使员工按照组织的规定行事，这实际上说的是激励问题。绩效薪酬的理论基础包括：

1、弗隆（VictorVroom）关于激励的期望理论

2、马斯洛（AbrahamMaslow）人类动机理论

3、赫兹伯格（FredrickHerzberg）激励－保健理论

4、亚当斯（Adams）公平理论

5、斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论

6、目标设定理论

7、代理理论8第二节绩效薪酬一、个人绩效与薪酬

1．个人绩效薪酬的种类

2．个人绩效薪酬的评价二、团体绩效与薪酬

1．组织绩效薪酬的种类

2．组织绩效薪酬的评价三、组织绩效与薪酬四、我国国有企业的绩效薪酬改革概述一、个人绩效与薪酬1．个人绩效薪酬的种类计件工资制：计件工资制是以完成的工作数量或者产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式。计时工资制：时工资制更多地是在一定的工作标准基础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的工作效率为考察对象来计算报酬。以标准工时制为代表的计时工资制，例如Bedeaux计划、Haisey计划、Rowan计划和Gantt计划等。短期奖励910一、个人绩效与薪酬2．个人绩效薪酬的评价优点：增强员工的工作积极性，减少企业的监督成本，使员工把工作的努力集中在企业认为重要的一些目标上，进而提高企业的整体业绩，有助于企业完成自己的战略目标。有助于企业减轻在固定成本方面的压力，有利于企业根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，同时还可以强化员工对企业的归属感。不足：它会导致员工重视自身的利益，而忽视企业或者团队的整体利益。它会使得企业内部员工之间的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，可能不利于企业的整体利益。要注意使用有效的绩效评估方法，如果做不到这一点，那么再好的绩效薪酬方案也会流于形式。在实施的过程中，它可能会增加管理层和员工的摩擦次数。有些绩效薪酬方案的理解过于复杂，会影响执行的效力。11二、团体绩效与薪酬1．团体绩效薪酬的种类班组或小团队奖励计划斯坎隆计划利润分成计划12二、团体绩效与薪酬2．团体绩效薪酬的评价优点：从工作的角度来看，工作产出是团体的合作的结果，衡量团体的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易。从企业的管理方面来看，有利于企业建立良好的绩效文化和团队合作文化。不足：表现在引发“搭便车”的问题上。在监管不严的情况下，有些团队内的员工就会出工不出力。出工不出力的员工和低效率的员工却领取与高效率员工一样的团体薪酬。这样，会挫伤贡献率高的员工的积极性，增加其流动性。另外，由于收入的稳定性较低，薪酬的风险性加大，将会促使去追求基本工资比例高的工作。13三、组织绩效与薪酬组织绩效薪酬的种类利润分享计划：

利润分享计划是根据利润或者回报的某种衡量标准来确定工资的计划，这种衡量标准包括完全会计利润、投资回报、资本收益、销售收入、附加值率或者工资成本产出率以及其他可能的回报。员工持股计划：

员工持股计划的基本形式是企业把一部分股票（或者可以购买同样数量的股票）交给一个信托委员会，其数额依据员工年报酬总额的一定比例确定，信托委员会把股票存入员工的个人帐户，在员工退休或者不再工作的时候再发给他们。风险收益计划：

它从共担风险的角度给予员工提醒：当企业业绩下降的时候，他们的基本工资会下降，比如可能会降低到原来的90％，而当企业的绩效上升的时候，其基本工资可能会上升到原来的120%，它的目的在于更多地把员工当成企业合伙人来看待，这种工资计划有时候也被称为可变工资计划。四、我国国有企业的绩效薪酬改革概述奖金制度的引入可以追溯到70年代末。1978年5月，国务院发出了《关于实行奖励和计件工资制度的通知》，开始有条件地试行计件、奖励制度。1983年，随着国有企业实行利改税，国家开始对一些试行利改税的企业实行利润留成制度，利润留成主要用于三个方面：投资、工人福利和奖金。1984年，政府进一步放松工资管制，取消奖金封顶，代之以征收奖金税的办法。1985年1月，国务院发布了《关于国营企业工资改革问题的通知》，标志着工资管制放松第二阶段的开始。1992年国务院在《全民所有制企业转变经营机制条例》中提出以“两个低于”作为决定工资增长的基本原则：“工资总额增长幅度低于企业经济效益（依据实现利税计算）增长幅度、员工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率（依据净产值计算）增长幅度”。2003年，新成立的国资委对其直属的中央企业的工效挂钩标准做出了进一步调整，规定中央企业原则上不再实行单一业务量（实物量）指标挂钩，转为以实现利润为主要挂钩指标。1415第三节绩效评价与绩效薪酬设计一、个人绩效评价与绩效薪酬设计二、团体绩效评价与绩效薪酬设计三、组织绩效评价与绩效薪酬设计四、绩效薪酬的管理16一、个人绩效评价与绩效薪酬设计1．个人绩效评价技术交替排序法配对比较法强迫分布法特殊事件法行为锚定法目标管理法17一、个人绩效评价与绩效薪酬设计2．个人绩效评价对薪酬设计的影响以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件：1、雇员必须有明确的工作。2、组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统3、工作相对独立且能够区分不同员工之间的工作责任4、雇员有能力控制自己的工作效果基于个人的绩效薪酬包括很多种类，其一是计件工资制和计时工资制，多适用于工厂等生产类企业；其二是根据业绩完成情况而给予的绩效加薪；其三是一次性奖金的支付。18绩效加薪（meritpay）和一次性奖金（meritbonus）的比较

绩效加薪一次性奖金基本工资50000美元50000美元第一年支出（涨5％）（2500）5％（2500）新的基本工资5250050000成本增加额总计25002500第二年支出（涨5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工资55125（52500＋2625）50000成本增加额总计512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工资638145000019二、团体绩效评价与绩效薪酬设计1．团体绩效评价技术团体的类别：

分类标准：工作内容（是完成组织基本工作的团体还是完成某一特定任务的团体），团体成员间依赖程度的高低（团体将权力、知识、信息传递给其成员的程度）、团体存在时间的长短（长期的或临时的）两种类型：工作团体：group

以完成组织基本工作为目的而设立的团体，或叫工作团体，这种类别的团体实际上类似于Bergmann所说的以团队为导向的团体。典型的如部门，其绩效衡量可用定量如销售等指标，定性如行为性指标和部门职责来衡量团队：team

完成某一特定任务为目的而设立的团体，也可称为团队，Bergmann称之为以团队为基础的团体，或叫团队，其典型特点是成员们相互依赖，其工作只能用团队的效率来衡量。典型的衡量方法为目标管理、职责，仅仅能衡量整体的绩效20二、团体绩效评价与绩效薪酬设计2．团体绩效评价对薪酬设计的影响实际工作中的困扰：在团队成员中，如何分配绩效薪酬？一项由Hay进行的调查发现：1/3的人支持按照固定数额法来发放团队薪酬，1/3的人支持按照团队成员的工资比例发放团队薪酬，1/3的人支持基于对每位团队成员的个人评价确定薪酬。两种分配方式一种是主观地分配，由团队负责人进行分配另一种是根据团队成员的能力来分配绩效薪酬，其假定前提是具有较高能力的团队成员在完成团队绩效任务过程中的贡献较大，因而也应得到较多的绩效薪酬。21三、组织绩效评价与绩效薪酬设计1．组织绩效评价技术为什么要进行全组织的绩效评价？（案例：摩托罗拉公司放弃基于团队的绩效薪酬）公司许多部门以牺牲企业的整体绩效为代价来优化各自的部门绩效水平。根据组织绩效完成情况，决定员工的绩效薪酬及其分配。基于组织的绩效薪酬系统认为，只有当每个人都为组织目标贡献力量时才能取得成功，除非组织内每个人都取得成功，否则没有人会被认为是成功的。常见的组织绩效评价技术包括：目标管理法、平衡计分卡、基于EVA的绩效评价方法。22三、组织绩效评价与绩效薪酬设计2．组织绩效评价对绩效薪酬设计的影响基于组织绩效的两种薪酬类型：

1、是短期发放的组织绩效薪酬，是根据组织在某一绩效考核周期内的业绩完成情况，提取一定比例的利润作为全公司的绩效薪酬。

2、典型的长期组织绩效薪酬包括股票期权计划（stockoptionplan，SOP）、员工持股方案（employeestockownershipplan，ESOP）。实践中的难点：1、如何根据组织绩效的完成情况，在不同团体（如不同部门）之间分配绩效薪酬？2、在工作不易区分的各个团体间如何分配绩效薪酬？23四、绩效薪酬的管理实践中常见的几种绩效薪酬管理预算给定下的绩效加薪绩效薪酬计算预算既定下的绩效薪酬计算第五节对绩效薪酬的进一步思考一、绩效薪酬真的能激励员工吗？二、个人绩效还是团体绩效？2425一、绩效薪酬真的能激励员工吗？研究表明：奖金规模每增加10个百分点，资产就会增加1.5个百分点（Gerhart和Milkovich）；将工资与个体绩效相挂钩会对员工工作绩效产生正面影响；更有人预测每一美元的绩效工资将会给组织带来2.34美元的收益，而奖金每增加10％将会导致公司资产回报