商业综合体运营模式课件

商业综合体运营模式浅析2011.11.13

商业综合体运营模式浅析1

理论篇2

市场篇3

借鉴篇4

建议篇1理论篇2市场篇3借鉴篇4建项目总投资总建面国贸三期万达广场华茂中心财富中心银泰中心40亿人民币30亿人民币60亿人民币60亿人民币40亿人民币54万平方米50万平方米30万平方米72万平方米35万平方米MONEYMONEYMONEYMONEYMONEYMONEY项目总投资总建面国贸三期万达广场华茂中心财富中心银泰中心40哎，一上来就谈钱，有点伤感情肉疼的钱~~~~~换来的是什么哎，一上来就谈钱，有点伤感情商业地产的价值与本质商业地产的双重价值：物业价值运营价值商业地产的本质：金融地产大型商业物业是追求租金收益为目的的资本载体，本质上说是个有着长期收益权的金融工具，这才是商业地产的魅力所在。商业地产的价值与本质商业地产的双重价值：物业价值运营价值商业五方主体投资者开发商营运商经营者终端消费者受益来源物业投资回报房地产开发利润租金差价及管理费等商品差价现阶段国内商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主题双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部）。在此模式下，开发商也是投资商。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。影响因素商业增值能力\物业升值能力物业质素\营销推广\售价水平商业规划\业态业种\租金水平人流\环境\商品\服务\价格水平消费观念\消费行为\购买水平备注小商户管理公司\大商家大小业主五方主体投资者开发商营运商经营者终端消费者受益来源物业投资回本土的商业运营模式只售不租只租不售租售结合不租不售自主经营商家联营证券化模式本土的商业运营模式只售不租只租不售租售结合不租不售自主经营商商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件华茂中心商业——新光天地定位：营造富含商业人文气息的高品质购物空间GUCCI亚洲最大的旗舰店CLUBMONACO北京第一家店MAX&CO中国第一家形象店78家世界顶级品牌首次在中国市场保持与世界同步上市。运营关键：引进成熟的外资百货运营模式——体验式一站购物；整体租给成熟商业运营商，追求整体市场价值而非短期利润价值华茂中心商业——新光天地定位：营造富含商业人文气息的高品质购商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件1

理论篇2

市场篇3

借鉴篇4

建议篇1理论篇2市场篇3借鉴篇4建倒置的开发顺序我国住宅开放商北京的企业在商业地产开发中表现为：开发顺序上沿用“拿地——规划、设计——施工——贷款——销售——营业”的住宅开发模式，由于没有有效地同商业对接，造成商业与地产的严重脱节。倒置的开发顺序市场展望1：

开发主体：集团化开发，连锁经营将成主流市场展望2：

并购整合推动行业内上市公司外延扩张，优

质物业成为并购主要对象市场展望3：

二三线城市商业地产将迎来井喷期。具有显

著的人口导入型特点的城市区域是商业地产

发展值得期待的区域，潜在着较大商机市场展望4：

由资产销售型逐步转移到资产经营型，获取

稳定的现金流市场展望5：

体验式消费的商业模式将受到更过关注市场展望1：市场展望2：市场展望3：市场展望4：1

理论篇2

市场篇3

借鉴篇4

建议篇1理论篇2市场篇3借鉴篇4建商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件商业综合体运营模式课件1

理论篇2

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借鉴篇4

建议篇1理论篇2市场篇3借鉴篇4建商业地产的设计从来就不是设计问题，这是一个服务链的问题。3.设计本身1.精确的商业定位商业定位跟住宅定位是不一样的相对来说，住宅定位比较模糊而粗放而商业的地域性太强，其周边商圈的现状与发展、业态业种的分布与选择、交通状况、规模界定等都对商业产生相当大的影响因此，前期精确的商业调研与策划是成功的基础。2.运营模式的选择与确立从商业的本质上看，商业不是一个适合分割出售的产品其价值在于长期持有长线盈利，待运营成熟在整体出售或打包上市是其较为理想的选择商业是租是售，不同的运营模式直接决定了不同的设计思路和方法在商业地产的开发过程中，有几件事是最为重要的:如何发掘最大的商业价值与文化特质如何在设计中贯穿并创造性的解决诸多涉及定位、策划、招商、运营、商业价值等综合因素是设计需面对的重要课题商业地产的设计从来就不是设计问题，这是一个服务链的问题。3.商业综合体运营模式课件

THE

ENDTHANKUTHEENDTHANKU1物业公司运营模式报告1物业公司运营模式报告背景说明

物业公司自2011年下半年来在集团领导的关注和带领下我们一路走来至今近2年，期间公司运作逐渐形成了中颐物业自有的运营模式，现对公司运营模式进行阶段性总结检讨，为公司后续的良性发展提供参考和帮助。背景说明物业公司自2011年下半年总结目录突发事件解决组织氛围建设

团队建设优化运作实施规范

公司战略重点总结目录突发事件解决组织氛围建2014年物业公司的关键指标序号KPI指标目标值1资质升级二级升一级2客户满意度≥65%3经营创收（广告费、场地使用费）240万元4管理费收缴率（按已收楼部分）≥95%5员工流失率≤40%6重大安全责任事故（含媒体负面曝光事件）0件备注：“重大安全责任事故是指失职或玩忽职守引发的员工死亡事故；因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故、火灾事故、水浸事故、恶性治安事件等导致直接经济损失达30000元以上；因失职或玩忽职守引发的媒体负面曝光重大恶性事件。2014年物业公司的关键指标序号KPI指标目标值1资质升级2014年公司重点计划工作结合主题年，重点工作内容1以物业公司更名为契机，提高物业服务品质，提升业主满意度

2以资质升级为载体，规范内部管理，夯实物业服务基础3梳理工作流程和权责，建立健全规范化管理体系4重视企业培训，营造简单组织氛围5建立创新型远程管控机制，打造高效和谐团队6开展“多元化”经营，创建适合公司的经营模式7推行目标责任制，合理平衡品质与经营，输出高性价比的物业服务8总结经验与教训，配合地产主题年，为地产集团提供合理化建议2014年公司重点计划工作结合主题年，重点工作内容1以物二、运营实施规范目前公司现已形成了通过会议管理、走动式管理、一站式服务平台、及目标计划管理等运作规范，同时通过品质QPI落地体系、预算体系、考核培训体系来保障组织管理规范良性发展。二、运营实施规范目前公司现已形成了通过会议管理目标、计划管理走动式管理预算管理一站式服务平台实施规范内容QPI标准项目综合考核会议管理目标、计划管理走动式管理预算管理一站式服务平台实施规39（一）会议管理周一总部召开项目经理周例会主要帮助项目解决或协调资源解决项目之困扰问题，同时布置总部统筹之重点工作任务，同时检讨项目上周布置重点工作完成状况。项目经理周例会每月第一周总部召开项目经理月度会议主要是总部职能中心从财务、品质、人事三个维度对各项目上月在财务经营及综合管理进行考核，检讨区域上月工作达成状况，提出各项目在经营及管理上的严重不足及改善建议项目经理月度例会每（半）年度的月底或次月组织召开此会议。会议主要检讨（半）年度来公司经营状况、财务达成状况、品质提升状况、人力成本分析及流失原因检讨等，检讨品质、人事综合管理缺失及改善策略以及下半年度财务发力方向等事宜（半）年度经营分析会议每周二要求各项目负责人带领各部门主管巡完现场后，由项目负责人主持召开的项目例会，主要检讨项目现场品质管理缺失或管理疏忽等事宜，并针对因管理不足或管理疏忽造成的工作不足项提出改善措施、改善进度明确改善责任人项目周二例会（一）会议管理项目经理周例会每月第一周总部召开项目经理月度会（二）走动式管理

要求项目负责人每周二带领项目主管及相关人员巡查小区现场，发现和整改管理死角，提升现场品质。走动式管理是通过项目负责人带领部门主管在小区内或员工工作现场深入走动巡查及时发现问题、直接获取员工工作困境，从而给予员工直接帮助，以解决员工工作中的困难，进而提升管理品质。走动式管理主要关注以下方面：员工仪容仪表、礼节礼貌、工作指令的执行、工作效率、操作规范；小区环境、清洁、安全因素、设施设备的运行状况；客户投诉、紧急事件的处理情况等，从而促进现场品质提升和管理到位。（二）走动式管理要求项目负责人每（三）一站式服务平台打造一站式服务模式提升客服满意度。一站式服务平台要求项目经理兼任客服经理，同时每个成熟项目配备两名高级客服助理，实行“53214”式服务模式。具体来说就是客服前台在接到业主投诉后5分钟内需将服务单派发给相关部门责任人；提供服务人员在30分钟内必须上门为业主提供服务；如果上门人员不能解决需在2小时内再次派专业人员上门为业主解决问题；如果专员人员尚未能解决问题需上报项目经理，项目经理在1天内必须协调资源为业主解决问题；如项目经理在权限和资源协调下尚不能解决问题，则需上报总部并通过总部协调资源在4天内为业主解决问题。同时通过客服前台调度中心接听客户诉求电话及时协调和处理客户诉求，提升客户满意度。（三）一站式服务平台打造一站式服务模式提升客服满意（四）预算管理通过预算来控制成本支出和建立收支平衡预警机制。公司预算管理分为两种，一种为年度预算，另一种为双月度预算。年度预算是总部根据公司经营总目标结合各项目的实况而分解给各项目的预测值，然后总部和项目共同根据该项目的实际情况进行收入和支出进行年度预估。月度预算是项目根据年度总预算值及项目工作进度，分别从行政、工程、安管、绿化、客服等板块来进行月度预测。通过月度预算来微调和控制成本，最终达成年度总预算，实现公司年度既定经营目标。（四）预算管理通过预算来控制成本支出和建（五）目标计划管理总部要求各区域、各项目经理每周末（月末）提交本周（月）工作总结及下周（月）工作计划至总部，总部成立专门部门核实工作完成状况及督导跟进下周（月）工作落实状况，在项目经理周（月）例会上进行公布并进行奖惩。另一方面，公司根据年度规划与各项目经理签订经营管理目标责任书，以确保公司年度经营和管理目标顺利实现。（五）目标计划管理总部要求各区域、（六）QPI检查标准QPI--质量绩效指标（Quality

Performance

Index

）QPI是公司品质标准，它已将公司品质标准细化成具体的管理点；同时也是公司品质要求落地的工具。

QPI明确现场日常品质要求、操作标准及作业频次，要求项目按标准规范执行，总部按此标准执行检查。QPI的落实是公司提升客户满意度的重要途径。

（六）QPI检查标准QPI--质量绩效指标（Quality（七）考核管理（目前使用）项目综合考评--每月结束后，次月3日前，总部职能中心从财务、品质、行政人事（培训、团队氛围等方面）对项目经理进行打分考评。考核维度：财务指标：经营指标，月度预算监管，内控管理品质指标：客服管理，安全管理，工程管理，绿化管理行政指标：行政指标，人事指标，组织氛围指标、培训

考核权重：成熟区：财务（30%）+品质（40%）+行政人事（30%）展示面：财务（10%）+营销（80%）+行政人事（10%）（七）考核管理（目前使用）项目综合考评--每月结束后，次月3三、团队建设优化二级管理：高层决策团队--总经理、总部职能总监、区域总中层执行团队--总部职能经理和项目经理职责分工：总部--定位为“战略与专业层面的支持”，侧重工作统筹；项目--定位为“制度、规范、工作任务等的执行与落实”，并在规范化管理的基础赋予项目更多的自主运营权，侧重工作的落实。省内外管理模式：省内实行双向管理（总部职能+区域）模式省外实行三向管理（项目+财务+人事）模式三、团队建设优化二级管理：四、组织氛围建设氛围：讲正气、简单高效用人原则：态度决定去留、能力决定位置、贡献决定报酬文化元素：较真、坚韧性、责任心、敢于担当、正直诚信、大局意识、工作中不讲任何原因和理由四、组织氛围建设氛围：讲正气、简单高效五、突发事项解决为帮助项目快速推进和解决项工作中的各类重点问题或突发性事件，提升现场的业务品质和服务水平，营造