罗宾斯管理学第11版

《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ABlueprintforAchievementPracticewhileothersarecomplaining.Believewhileothersaredoubting.Planwhileothersareplaying.Studywhileothersaresleeping.Decidewhileothersaredelaying.Preparewhileothersaredaydreaming.Beginwhileothersareprocrastinating.Workwhileothersarewaiting.Savewhileothersarewasting.Listenwhileothersaretalking.Smilewhileothersarefrowning.Complimentwhileothersarecriticizing.

第3章全球环境中的管理（13年不看）93.2比较三种对待全球经营的态度93.3讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。103.4描述组织迈向全球时使用的结构和技巧。113.5解释政治的/法律的、经济的和文化的环境与全球经营的相关性。12第一篇管理导论第1章管理与组织领导1.1管理者为什么对组织很重要？第一：在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力。第二：管理者对工作的完成至关重要。第三：管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。而且，各种证据已表明，管理能力对创造组织的价值观很重要。

1.2谁是管理者以及他们在那里工作？1.2.1谁是管理者？管理者（manager）：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作；可能意味着监管某个员工；可以是协调一个团队工作的活动，管理者可能还要承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。在具有传统结构的组织中，管理者划分为：基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者（first-linemanagers）：是最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。中层管理者（middlemanagers）：所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。这些管理者都是基层管理者。高层管理者（topmanagers）:负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织的管理者。在其他一些结构更为松散的组织中，管理者也许并不容易被识别出来，但肯定有某个人扮演这个角色。1.2.2管理者在哪里工作？管理者在组织中工作。组织（organization）：组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。组织的三种共同特征：

第一：每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。第二：每个组织都是由人员组成的。第三：所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。今天的许多组织，其结构更加开放、灵活，能够对变化做出快速应对。1.3管理者的职能、角色和技能。管理（management）：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率和、有效果地完成工作。效率（efficiency）：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。效果（effectiveness）：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，效果是关于达到组织的目标。1.3.1管理职能（2010简述1、简述管理职能）20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔（HenriFayol）首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。如今这些职能已被精简为四种：计划、组织、领导和控制。计划（planning）：是指设定目标、确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动的过程。组织（organizing）：包括决定需要做什么，怎么做，谁去做，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。

领导（leading）：包括激励下域、帮助解决群体内的工作冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。控制（controlling）：是指监控和评估工作绩效、比较实际绩效与预先设定的目标的偏差和纠正偏差的过程。1.3.2亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色以及一种新的管理模型亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色（2013简述1、简述亨利.明茨伯格的管理者角色理论2009简述1、简述亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）对管理角色的描述）（一二二四零五二六四七）管理角色（managerialroles）：是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。明茨伯格的10种管理角色可以组合成人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色（interpersonalroles）：指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。传递角色（informationalroles）：指涉及收集、接受和传播色，包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色（decisionalroles）：指需要做出决策或选择的角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

明茨伯格提出，当管理者扮演这些角色时，他们的行为包括思考（周密的想法）和行动（实际的做法）。大量的后续研究检验了明茨伯格管理角色分类的有效性，研究证据一般都支持“管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪一个层次，都扮演着类似的角色”这一观点。不过，管理者对不同角色的强调程度似乎会随着他们在组织层级中的位置变化而改变。在组织的较高层级上，信息传播着、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更加重要；而领导者角色（按照明茨伯格的定义）对基层管理者的重要性要高于他对中高层管理者的重要性。一种新的管理模型明茨伯格解释说管理者以三种方式来进行管理：（1）通过对行为进行直接管理（如：管理各种工作项目等）（2）通过对采取行动的人进行管理（如：激励他们，增强组织文化等）（3）通过对推动人们采取行动的信息进行管理（如：利用预算、目标、工作任务授权等）在这个模型中，管理者拥有两种角色：架构，它如何从事自己的工作；议程，它通过该管理者从事的特定工作任务以使“架构成为现实”。

1.3.3管理技能（2011简述1、简述罗伯特.卡茨的管理技能类型及其与管理层次的关系）罗伯特.卡茨（RobertL.Katz）认为管理者需要三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能（technicalskills）：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。该技能对基层管理者来说往往更为重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品或提供服务的雇员。拥有卓越的技术技能的雇员常常被晋升为基层管理者。人际技能（humanskills）：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。该技能对所有层级的管理者同等重要。拥有良好人际技能的管理者知道如何沟通、激励、领导、激发热情和获得信任，因此能够从他们的员工那里获得最大的产出。概念技能（conceptualskills）：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。该技能对于高层管理者最为重要。在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素对管理者工作产生影响的变化包括：全球政治和经济的不确定性，不断变化的工作场所，道德事项，安全威胁，以及不断进步的技术。管理者进行管理的方式也在改变，在此强调其中三种变化：越来越重要的顾客、创新以及可持续性。

1.4.1顾客对管理工作的重要性管理者必须重视对顾客的服务，员工的态度和行为对顾客满意度有显著影响。对当今管理者非常重要的一点是真正的理解需要做什么来为顾客服务。管理者应意识到，在如今竞争激烈的环境中，始终为顾客提供高质量的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员则是这个方程式中的重要部分。这也明确意味着，管理者必须创造一个以顾客为导向的组织，组织的员工以友好、礼貌、随和、快速、专业的方式应对顾客的需求，并乐意为顾客效劳。1.4.2创新对管理工作的重要性管理者还必须强调创新，因为它对组织的竞争力很重要。创新意味着以不同的方式做事情，探索新的领域，并承担风险。创新并不仅仅适用于高科技公司或拥有复杂技术的公司，在所有类型的组织中都可以发现创新的努力，而且创新对组织所有的层级和组成部分都至关重要。1.4.3可持续性对管理工作的重要性最后管理者在追求组织目标时还必须关注可持续性。21世纪新兴的一个概念是以可持续的方法进行管理。这个概念产生了扩展企业责任的影响：企业不仅要以有效率、有效果的方式进行管理，还要从战略层面对广泛的环境和社会挑战做出应对。按照世界可持续发展工商理事会的定义，“可持续性”是指“满足人们今天的需求而不损害人们未来满足其需求的能力”。从企业角度来说，“可持续性”是指“一家公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略中以实现公司目标并为股东增加长期价值的能力”。

1.5学习管理的价值所在学习管理很重要，源于三个原因：（1）管理的普遍性。管理的普遍性是指在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领域在任何地域的组织，管理都是不可或缺的。在所有上述组织环境中，管理者都必须计划、组织、领导和控制。管理良好的组织，会发展出忠诚的顾客基础。即便是在面临巨大挑战的时期，也会获得成长和繁荣。（2）工作的现实。大多数人要么是管理者，要么是被管理者。对那些计划进入管理者行列的人来说，对管理的理解将成为其管理技能的基础；对那些不想成为管理者的人来说，仍要与管理者共事。（3）作为一名管理者的挑战和回报。作为一名管理者，首先存在许多挑战，如：管理是一种艰辛的工作；文案工作甚至可能多于管理工作；需要与各种性格的人打交道，以有限的资源完成各项工作；在面临不确定性和混乱时，激励员工是一个巨大的挑战；对一个多样化群体的知识、技能、理想和经验进行成功的整合是一项相当困难的任务；成功通常取决与其他人的绩效等。作为一名管理者也可以获得丰厚的回报，如：创造有助于员工在工作中发挥自身最大能力的工作环境；支持和鼓励其他人；帮助其他人发现工作的意义和成就；有机会发挥想象力进行创造性思考；将遇见各种人并与之共事；在组织和社区中获得认可和地位；能够影响组织的产出；以薪水、奖金和股票期权的形式获得有吸引力的薪酬等。2013论述1、有人说“管理是通过别人来完成工作的”，你如何理解这句话？（一二二四零五二六四七）

第2章理解管理的情境：约束和挑战2.1根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为管理万能论（omnipotentviewofmanagement）认为管理者对组织的成败负有直接责任，一个组织的绩效差异被认为应归因于该组织的管理者采取的决策和行动。优秀的管理者能够预测变化、发展机会、改善不良绩效，并领导他们的组织实现目标。当利润增加时管理者享受功劳，并且获得奖金、股票期权等作为奖励；当利润下降时，高层管理者往往被解雇。管理象征论（symbolicviewofmanagement）认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。根据这种观点，期望管理者产生影响的是管理者基本无法控制的因素，如：经济、顾客、政府政策、竞争者的行动、行业状况，以及前任管理者做出的决策。显著影响组织的绩效是不合乎情理的。相反，对绩效在现实生活中，管理者的决策和行动受到外部环境（外部约束）和组织（内部约束）两种约束，但管理者并不是被这两种因素完全限制住，因为他们能够而且也确实在影响他们的组织文化和环境。文化2.2描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战外部环境（externalenvironment）是指组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。外部环境的构成要素包括经济的、人口的、政治的/法律的、社会文化的、技术的，以及全球的部分。

2.2.1经济环境：现在规模庞大的止赎权贷款，再加上失业所导致的不断扩散的社会问题，标志着美国和全球的经济环境已经发生明显的变化。即使全球经济开始缓慢复苏，绝大多数专家仍认为管理者和组织面临的经济环境将变得与以前大不相同，而且将继续制约着管理者和组织的决策和行动。2.2.2人口环境：各个年龄群体对于我们的管理研究是非常重要的，处于特定年龄段的数量庞大的人口能够制约企业、政府、教育机构以及其他组织采取的决策和行动。2.2.3管理者面临来自这些外部环境构成要素的约束和挑战，因为它们能够影响工作岗位和就业、环境的不确定性以及利益相关者关系。工作岗位和就业：好还是变坏，管理者面临的响。工作岗位和就业的变化使管理者必须在工作需求与具备足够的合适人选和技能来完成组织的之间达成平衡。当外部环境的任何或所有状况发生变化时，无论状况是变最强有力的约束之一是这些变化对工作岗位和就业的影工作外部环境的变化不仅影响可供获得的工作岗位的类型，而且还会影响这些工作岗位是如何被创造和管理的。环境的不确定性（environmentaluncertainty）：指的是一个组织的外部环境的变化程度和复杂程度。它可以由两个维度来决定：环境变化程度和环境复杂程度。不确定性的第一个维度是变化程度。动态环境：组织外部环境的构成要素频繁变化；稳态环境：组织外部环境的构成要素变化很小。（变化程度，指的是不可预测的变化）不确定性的另一个维度是环境的复杂性程度。

环境的复杂性是指外部环境的构成要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。简单的稳定的环境代表不确定性程度最低的环境，此时管理者对组织绩效影响最大；复杂的动态的环境代表不确定性程度最高的环境，此时管理者对组织绩效影响最小。2006论述1、谁是利益相关者？结合实际论述如何入管理利益相关者关系？（477）利益相关者（stakeholder）：是组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。利益相关者包括内部群体和外部群体，这两种群体都能够影响组织的行动及运营方式。这些群体在该组织中拥有切身利益，或是能够被组织采取的行动显著影响，反过来，它们也可能影响组织。利益相关者关系的本质是环境影响管理者的另一种方式。这些关系越清晰、越牢固，管理者对组织绩效的影响就越大。管理么利益相关群体是重要的？第一：可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化带来的冲击。第二：这是应该做的正确的事。管理外部利益相关群体的四个步骤。第一步：确定谁是组织的利益相关群体。

第二步：确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。第三步：确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说多关键。第四步：决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。2.3讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？）（一二二四零五二六四七）2.3.1什么是组织文化？组织文化（organizationalculture）：是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。组织文化的定义有三个含义：（1）组织文化是一种感知。它不是某件能够被真实的触摸或看见的东西，但员工们能够根据他们在组织内的经历感受到它。（2）组织文化是描述性的，它与成员如何体会和描述文化有关。（3）即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。组织文化表述的七个维度：（2012论述1、什么是组织文化，请描述组织文化的七个维度，并举例加以解释说明2014论述1、试从组织文化维度的角度论述组织文化的特征，并结合中国企业实际，谈谈如何健全企业文化）（一二二四零五二六四七）1、关注细节。期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。

2、成果导向。管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。3、员工导向。管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。（如：西南航空公司把员工视为其文化的核心部分）4、团队导向。围绕团队而不是个人来组织工作的程度。5、进取性。雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。6、稳定性。组织决策和行为强调维持现状的程度。7、创新与风险承受力。鼓励雇员创新并承担风险的程度。（如：索尼公司，关注的重点是产品创新）使用这七个维度可以对组织的文化进行全面、综合的描述。如果某种维度较低，那么它在该文化中并不典型；如果某种维度很高，那么它在该文化中非常典型。在许组织中，某种文化维度多被强调的程度往往会超过其他维度，并且从根本上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。2.3.2强文化（strongculture）：是指其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织。一种文化变得越强烈，那么它对管理者进行计划、组织、领导和控制的方式就影响越大。2.3.3文化从哪里而来以及如何持续？组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。

如何持续组织文化？首先，一旦文化得以建立，一些特定的组织行为就有助于维持该文化。其次，高层管理者的行为对组织的文化也会产生重大影响。高层管理者通过自己的言行举止可以建立将在整个组织内传播并对员工行为产生明确影响的标准或规范。最后，组织要通过社会化来帮助员工适应组织的文化。社会化是一个帮助新员工学会本组织做事方法的过程。社会化的一个好处是让员工理解公司的文化，并在对待顾客时表现的热情和知识渊博；另一个好处是它使不熟悉组织文化的新员工扰乱组织当前信念和惯例的可能性降至最低。2.3.4员工如何学习文化？组织文化可以通过多种途径传递给员工，其中最普遍的方法是故事、仪式、物质符号和语言。故事：为了帮助员工学习文化，组织的故事会借古喻今，为公司当前的行为提供解释和正当性，举例说明什么对于组织来说是重要的，并且栩栩如生地描绘组织的目标。仪式：组织的仪式是对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复。仪式在激发理想的动力和行为期望方面起到重要的作用。物质符号和人工景观：物质符号向员工传递这样的信息：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为(如冒险、谨慎、服从、参与、个人主义等）是符合期望的和正确的。语言：组织中常常会有独一无二的语言，他们使用这种语言来识别和整合一个文化的成员。一旦学会这些语言，这些语言就会成为团结某个文化中的成员的纽带。2.3.5文化如何影响管理者？管理者的决策受到他所处的文化的影响。一个组织的文化，尤其是一种强文化，会影响和约束管理者进行计划、组织、领导和控制的方式。计划：计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度。组织：雇员在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理间的相互联系程度。领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有的分歧——甚至是建设性的分歧一都应该被消除。控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响。2.4描述当代的一些组织文化事项当今管理者面临的组织文化问题（2010简述2、：简述当今管理者面临的组织文化问题）（一二二四零五二六四七）（1）创建道德的文化

风险容忍度高，中低水平的进取心以及在看结果的同时也重视手段的组织文化，最可能塑造高道德标准。为了创建更为道德的组织文化，管理层应该成为一个有形的角色榜样，表达道德期望，进行道德培训，明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动，提供保护性机制。（2）创建创新的文化（3）创建回应客户的文化（4）培养工作场所精神境界2.4.1创造一种创新的文化根据瑞典学者戈兰.埃克瓦尔（GoranEkvall）的研究，创新的文化具有如下特点：1、挑战与参与：员工对长期目标和组织成功地参与度、积极性和贡献2、自由：员工能独立限定工作、行使自由决定权和在日常工作中采取行动的程度3、信任与开放：员工之间相互支持、相互尊重的程度。4、创意时间：员工在行动之前寻找新的创意的程度5、乐趣/幽默：工作场所随和、有趣的程度6、冲突的解决：与个人利益相比，从组织利益出发制定决策和解决问题的程度7、辩论：允许员工表达意见、提出参考意见的程度

8、冒险：管理者容忍不确定性和模糊性的程度，员工是否因为冒险而得到奖赏2.4.2创造一种响应顾客的文化响应客户的文化具有五种特征：（1）合适的员工类型。雇佣的员工应具有与顾客服务相一致的性格和态度：友善、专注、热情、耐心、良好的倾听技能。（2）环境的工作类型：低正规化。对工作岗位进行设计以使员工在满足顾客需求的同时拥有尽可能多的自主权，没有僵化的规章制度和程序。（3）员工授权。向为顾客服务的员工授予权限，使他们可以在日常工作活动中做出决策。（4）清晰。提供服务的员工扮演的是组织与顾客之间的“纽带”，成功的回应顾客的文化，通过让员工釆取最佳的方式完成工作降低员工的不确定性。（5）使顾客满意和愉悦的一贯意愿。清晰、明确地阐述组织对顾客服务的承诺，即便它超出了员工常规的工作要求。2.4.3职场精神和组织文化职场精伸（workplacespirituality）：是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。职场精神是非常重要的，因为员工正在设法缓解变幻莫测的生活节奏所带来的压力和焦虑。年龄不断增长的婴儿潮世代和其他员工正在他们的生活中寻找某种有意义的东西，即他们往往在当代生活方式中没有找到的一种归属和联系，并且设法满足正规化的宗教无法让他们满足的需求。拥有职场精神文化的组织认识到，人

拥有意识和灵魂，试图在他们的工作中寻找意义和目的，渴望与其他人联系并成为一个集体的组成部分。拥有职场精神的组织往往具备五种文化特征：（1）强烈的目的感。拥有职场精神的组织围绕着某个有意义的目的来建立他们的文化。（2）对个人发展的关注。拥有职场精神的组织不只是提供工作岗位，还致力于创造使员工能够不断成长和学习的文化。（3）信任和开放。拥有职场精神的组织具备相互信任、诚实和开放等特征。（4）员工授权。管理者相信员工能够做出深思熟虑、尽忠职守的决策。（5）对员工意见的包容。拥有职场精神的组织不会压抑员工的情绪。精神境界组织的文化）和经济性（经济问题）。在中，组织是否有权给员工强加精神能否兼容？但是，明，组织中的职场精神与创造力、道德伦理、员工度、工作参与、团队绩效和组织承诺之间存在正相关关系。受到质疑，主要因为其正当性（法律问题价值观？精神境界与满意企业利润研究表第二篇综合的管理问题第3章全球环境中的管理（13年不看）3.2比较三种对待全球经营的态度：民族中心论、多国中心论和全球中心论。

狭隘主义（parochialism）指的是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，而不会意识到其他人有着不同的生活方式和工作方式。民族中心论（ethnocentricattitude）：是一种狭隘主义的观点，认为母国（公司总部所在的国家）的工作方法和实践是最好的。持有民族中心论观点的管理者在关键决策或关键技术方面不信任外国员工。多国中心论（polycentricattitude）：是一种认为东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的管理者知道如何以最佳工作方法和实践来经营其业务的观点。持有多国中心论观点的管理者很可能让当地的员工决定如何最好地做事情。全球中心论（geocentricattitude）：是一种全球取向的观点，强调使用全世界的最佳方法和最优秀的人才。持有全球中心论观点的管理者会具备一种全球视角，在全球寻找最佳方法和最优秀的人员而不在意其来源。全球中心论要求消除狭隘主义的态度，培养对跨文化差异的理解。这是成功的管理者在今天的全球环境中需要的方法类型。3.3讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。今天的全球贸易受到两种力量的影响：区域性贸易联盟，以及确保全球贸易能够发生的贸易机制。3.3.1区域性贸易联盟现在，对全球竞争产生最显著影响的是区域性贸易协定，包括欧盟（EU）、《北美自由贸易协定》（NAFTA）、东南亚国家联盟（ASEAN），等等。

欧盟是由27个欧洲民主国家组成的一种经济和政治伙伴关系。另外还有三个国家已经申请加入欧盟。当欧洲单一货币欧元被采用时，欧盟向完全统一迈出了一大步。在欧盟27个成员国中，有16个国家使用欧元作为货币，而且所有的新成员国必须采用欧元。向完全统一迈出的另一步是试图建立统一的欧洲宪法。欧元区是位列美国之后的第二大统一经济体，也是世界经济需求的一个主要来源。因此，随着欧盟成员国共同合作，以维护该地区的经济实力并且使成功的欧洲公司继续在全球经济中扮演重要角色，这个区域性贸易联盟的重要性将会继续加强。《北美自由贸易协定》：1992年，墨西哥、加拿大和美国政府就《北美自由贸易协定》的关键事项达成一致意见，由此诞生了一个规模庞大的经济联盟。消除自由贸易的壁垒（关税、进口许可证、海关服务费）加强了这三个国家的经济实力，但并不是以完全相等的程度。其他拉丁美洲国家也成为各种自由贸易联盟的组成部分。哥伦比亚、墨西哥和委内瑞拉在1994年就取消进口税和关税签署了一项经济协议。《美国与中美洲自由贸易协定》将促进美国和5个中美洲国家之间的贸易自由化。美国还与哥伦比亚签署了一项贸易协议。来自西半球34个国家的谈判者继续进行美洲自由贸易区（FTAA）贸易协议的谈判工作。

由10个南美洲国家组成的一个自由贸易联盟（称为南方共同市场或南锥体共同市场）已经建立起来。东南亚国家联盟（简称东盟）：是由10个东南亚国家组成的一个贸易联盟。这10个国家，再加上中、日、韩这3个国家，构成了一个被称为“东盟10+3”的集团；这13个国家的领导人已经举行多次会议来讨论贸易事项。此外，印度、澳大利亚和新西兰的国家领导人也参加了东盟10+3的贸易会谈。关于这16个国家组建一个贸易联盟的最主要的问题是缺乏地区一体化的推动力。最近这次经济危机带来的巨大挑战激发了东盟各国对推进地区一体化的更大兴趣。2010年1月1日，中国和东盟签署了一项野心勃勃的自由贸易协定，从而造就了世界上第三大贸易联盟。这个快速发展的地区意味着东盟和其他亚洲贸易联盟将会在全球变得举足轻重，最终有可能与欧盟和北美自由贸易联盟相抗衡。其他贸易联盟：如：2002年成立的由53个国家组成的成员国希望通过这个贸易联盟来获得经济、社会、文化和贸易等地区的利益；5个东非国家组建了一个被称为东非共同体（EAC）的共同市场；南亚地区合作联盟（SAARC）的目标是允许商品和服务的自由流动。非洲联盟（AU），其3.3.2全球贸易机制考查四种重要的全球贸易机制：世界贸易组织、国际货币基金组织、世界银行集团，以及经济发展与合作组织。世界贸易组织（WorldTradeOrganization,WTO）：是一个由153个成员组成的负责处理国家间贸易规则的唯一全球组织。

世界贸易组织的目标是通过一个规则体系来帮助各国处理贸易事项。该组织在监测、促进和保护全球贸易方面将继续发挥举足轻重的作用。此外，为了使全球贸易在此次金融危机中仍然保持活跃，世界贸易组织也发挥了至关重要的作用。国际货币基金组织（InternationalMonetaryFund,IMF）:是一个由185个国家组成的组织，其目标是促进国际货币合作，并且为成员国实现和维护金融稳定、加强经济实力提供政策建议、临时贷款和技术支持。世界银行集团（WorldBankGroup,WBP）：是一个由5家紧密相连的机构组成的集团，而这5家机构全部由成员国所有。世界银行集团为全世界的发展中国家提供重要的金融和技术援助。其目标是通过为成员国提供技术和金融支持来促进长期经济发展和减少贫困。在支持和促进全球商务方面，国际货币基金组织和世界银行集团都发挥了重要作用。经济发展与合作组织（简称经合组织）（OrganizationforEconomicCooperationandDevelopment）:是一个总部位于巴黎的国际经济组织，它的使命是帮助30个成员国实现可持续的经济增长和就业，并且在维持金融稳定的同时提高国民的生活水平，从而为世界经济发展做出贡献。

跨国公司（Multinationalcorporation，MNC）：指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。多国化公司（multidomesticcorporation）:指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。反映了多国中心论。多国化公司往往是在每个东道国雇佣当地人来经营，并且根据该国独有的特征来制定恰当的营销战略。全球公司（globalcompany）：指的是把管埋权和其他决策权都集中在母国公司的跨国公司跨国公司。反映了民族中心论。全球公司把世界市场看作一个整体，并且重点强调全球效率和成本节约。虽然这样的公司拥有巨额的全球资产，但是可能对整个公司产生影响的管理决策都是由母国的公司总部做出的。无国界公司（transnational,orborderless,organization）：指的是消除人为地理界线并且使用全世界范围内的最佳工作方法和实践的跨国公司。反映了全球中心论。2007简答4什么是无边界组织？说明在无边界组织中那些组织边界被取消或削弱（477）全球采购（globalsourcing，也称为全球外包，globaloutsourcing）：指的是从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。其目标是：利用更低的成本以变得更有竞争力。出口（exporting）：在国内制造产品并且把它们销往国外。投资少，风险小进口（importing）：采购外国制造的产品并且在国内销售。小型企业常用许可经营证（licensing）：主要是用于生产或销售另一家公司产品的制造业组织，指的是一个组织向另一个组织支付一笔一次性费用或者按销售额的某个比例术或产品说明书的使用权。支付，从而获得后者的商标、技特许经营（franchising）：与许可经营证类似，但主要用于使用另一家公司的品牌和运营方式的服务业组织。战略同盟（strategicalliance）：指的是一个组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以分享资源和知识。合资企业（jointventure）：是一种特定类型的战略同盟，指的是各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自主经营的、独立的组织。外国子公司（foreignsubsidiary）：指的是公司在某个海外国家直接投资建立自主经营的、独立的生产机构或办事处。[投入的资源最多，风险最大]这种子公司可以作为多国化组织（本地控制）或全球组织（由母公司集中控制）来进行管理。3.5解释政治的/法律的、经济的和文化的环境与全球经营的相关性。3.5.1政治的/法律环境一个国家法律和政治的稳定性是管理者必须熟悉的全球政治/法律环境中的重要事项。并不是只有当一个国家的政治/法律环境具有很高的成为管理者的考虑事项，重要的是，这个国家的政治/法律环境与母国风险或很不稳定时才不一样的地方。3.5.2经济环境从事全球经营的管理者在其他国家做生意时，必须熟悉该国的经济事项。首先，了解该国的经济体制类型很重要，因为它有可能制约管理者的决策。两种最主要的经济体制是自由市场经济和计划经济。自由市场经济（freemarketeconomy）：是一种主要由私营部门拥有和控制各种资源的经济。计划经济（plannedeconomy）：是一种由一个中央政府来规划经济决策的经济。实际上，没有哪一种经济是纯粹的自由市场经济或计划经济。管理者需要了解的其他经济事项包括货币的汇率、通货膨胀率、各种税收政策等等。

汇率：受汇率波动的影响，一家跨国公司的管理者的决策和利润水平会因此发生显著变化。通货膨胀：通货膨胀意味着产品和服务的价格持续上涨，但是它也会影响利率、汇率、生活成本以及对国家政治经济体系的总体信任。管理者需要密切监视通货膨胀趋势，以便预计该国货币政策可能出现的变动，并且就采购和定价等商业事项作出明智决策。税收政策：管理者需要准确的掌握他们业务所在国的税收规则，以使整个公司的总体纳税义务降至最低。3.5.3环境文化民族文化对员工的影响要大于企业文化对他们的影响。民族文化（nationalculture）：包括有一个特定国家的个体国民共同分享的价值观和态度，而这些价值观和态度将决定他们的行为和他们对什么是重要事项的看法。吉尔特.霍夫斯泰德确定了五个维度来评估一个国家的文化：（1）个人主义——集体主义个人主义维度：是个体倾向于个人行为而不是作为群体成员行动的维度，人们关心他们自己和家庭的利益。（美国、加拿大、澳大利亚）集体主义维度：以紧密结合的社会结构为特征，人们期望集体在他们有困难时帮助和保护他们。（墨西哥、泰国）（2）权利距离：是衡量社会接受机构和组织内权力分配不