麦肯锡给联想的组织结构设计课件

麦肯锡给联想的组织结构设计LGD001122BJ(GB)-PR(org)麦肯锡给联想的组织结构设计LGD001122BJ(GB)-PLGD001122BJ(GB)-PR(org)2会议议程(Agenda)–11月22日上午Topics(议题)Legend‘s3yearorganizationstructure联想三年后组织结构Legend’stransitionorganizationstructure联想过渡组织结构Nextsteps下一步工作Activities(活动)Present(演讲)Discuss(讨论)Break(休息)Present(演讲)Discuss(讨论)Present(演讲)Who(演讲人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:009:00-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:15LGD001122BJ(GB)-PR(org)2会议议程(ALGD001122BJ(GB)-PR(org)3设计过渡性组织结构方案我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图主要活动工作成果框架理解现有组织结构及其主要问题理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响联想电脑现有组织结构的问题分析新业务组合对组织结构的影响分析组织结构设计原则/目标深入了解世界领导IT企业的组织结构描述战略性组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点组织结构可选基本方案说明说明联想组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果未来组织结构蓝图理解组织结构的现状和背景，及三年业务发展蓝图勾画未来(三年后)组织结构、选择方案评选和优化未来组织结构方案

方案1

方案2公司总部家用产品业务群(BG)商用产品业务群(BG)事业部公司总部硬件业务群互联网业务群软件业务群

方案2标准1标准2.标准n综合

方案1分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案过渡性组织结构图事业部事业部过渡方案业务群

组织架构现状公司总部…

…

…

公司总部LGD001122BJ(GB)-PR(org)3设计过渡性组LGD001122BJ(GB)-PR(org)4国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的启示国际高科技公司现状组织结构调整大客户在做购买决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析市场上出现许多提供专业服务和产品的公司硬件、软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素，人员薪酬体系及企业文化上不同客户群对产品/服务的需求差异性增大高科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道传统硬件公司在进入新的软件和服务业务时往往通过建立相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力注重销售人员的专业性，以准备迎接加入WTO后国际专业化公司进入中国所带来的挑战IT服务、软件业务，信息运营从现有业务中独立出来建立针对消费类客户群和企业客户群的计算类产品对联想的启示LGD001122BJ(GB)-PR(org)4国际高科技公LGD001122BJ(GB)-PR(org)5联想研究院技术发展部质量管理部联想电脑公司目前的组织结构图企划部法务部审计部策略投资部人力资源部文化培训部行政后勤部…

总裁室台式电脑事业部QDI事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部外部设备事业部软件事业部手持接入事业部信息服务事业部宽网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司深圳分部华北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区产品链企划人力资源财务部信息管理部客户关系国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂LGD001122BJ(GB)-PR(org)5联想研究院联LGD001122BJ(GB)-PR(org)6现有组织结构的优缺点主要优点主要问题通过成熟业务帮助发展新业务各产业部能够独立扩展矩阵式结构的前端能够充分接近客户矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡有明确的损益责任统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低供讨论业务扩展客户导向资源利用管理效率资料来源：联想VP访谈 LGD001122BJ(GB)-PR(org)6现有组织结构LGD001122BJ(GB)-PR(org)7公司举例

Nortel,CiscoHP,Oracle,NovellSun,Lucent,Acer说明公司业务按客户群划分各客户群内部有共享的市场和销售等功能前端的销售、营销按客户群细分后端的研发按产品分开公司业务按产品划分各产品部内部有其市场和销售等功能前后端型产品主导型CEO财务人力资源公司研发企业消费者硬件软件IT服务研发市场销售市场销售客户服务硬件软件设计设计客户主导型CEO财务人力资源企业消费者硬件软件销售市场销售市场研发设计研发设计专业服务网络服务设计新产品发布ASP

硬件软件信息服务CEO财务人力资源公司研发市场研发销售市场销售市场设计销售设计开发新品发布业务发展在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理各产品部的产品之间可能有重叠各客户群所需产品各不相同各产品之间的生产，设计几乎没有重叠各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户只有一位销售人员负责客户群易于划分，而且各客户群所需产品范围广各客户群所需产品的设计，研发重叠性较强各产品经理对其损益负责每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责产品多样而客户群较单一各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司前端后端适用情况132概述客户服务IT服务联想可以考虑以下三种组织结构模式公司研发

LGD001122BJ(GB)-PR(org)7公司举例NLGD001122BJ(GB)-PR(org)8计划与财务分析人力资源销售、市场、维护服务家用台式机家用外设机顶盒/IA公司总部企业IT业务合同制造/部件业务手持设备消费类设备信息营运应用软件系统商用台式机IA笔记本商用设备IT，公司研发，企划，供应链，公司营销笔记本客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1PDAISPICP服务器系统软件存储设备IT服务专业服务企业ISP运营服务ASP产品A产品C产品BQDIOEM消费者IT业务业务发展手机销售、市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展职能部门业务群销售市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展商用外设网络产品家用软件IT1For1LGD001122BJ(GB)-PR(org)8计划与财务分LGD001122BJ(GB)-PR(org)9联想客户主导型组织架构特点1公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财务，人力，业务发展功能销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理支持业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍各业务群的职能部门(财务、人力资源等)与公司总部的对应职能部门协调工作LGD001122BJ(GB)-PR(org)9联想客LGD001122BJ(GB)-PR(org)10对客户主导型组织架构的评估1业务拓展客户导向资源利用管理效率优点缺点可以通过“捆绑”方式推销新产品“成熟”事业部与“成长”事业部分离新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持在某些非纯粹消费者或企业用品上可能失去销售机会（例如：企业PDAs）业务群不一定会全力支持成长中的事业部业务群领导必须同时对产品和服务负责，要求有跨产品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服务的发展重视“拥有”客户关系以及为客户提供完整的产品/服务每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触及时了解客户对现有产品及服务之外的新需求事业部与销售“距离太远”同一销售队伍销售很多类型的产品，对产品的专业知识无法深入了解充分发挥对特定客户群的渠道共享简化销售队伍所负责的产品范围（例如：负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品）难以在共享的产品开发上达到规模效益各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复太多层次，可能导致缓慢的决策过程LGD001122BJ(GB)-PR(org)10对客LGD001122BJ(GB)-PR(org)11

C

B

C

B企业业务手持设备消费者业务系统设备制造(供应链)计算机及外设家用台式机业务群商用台式机笔记本PDA手机服务器存储设备QDIOEMISPICP大区A大区A专业服务运营服务前后端型财务，人力资源IT，公司研发，企划，公司营销事业部2后端前端固线IA(机顶盒)外设软件应用软件系统软件公司总部业务群网络产品家用软件维护服务维护服务后端前端IT1For1LGD001122BJ(GB)-PR(org)11企业业务手LGD001122BJ(GB)-PR(org)12联想前后端型组织架构特点2公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务和人力资源部门，并只集中在总部后端通过前端销售前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品细分为事业部每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部向其订购所需产品LGD001122BJ(GB)-PR(org)12联想LGD001122BJ(GB)-PR(org)13对前后端型组织架构的评估优点缺点前端可以通过简单的“捆绑”来推销新产品可以通过单一的客户接触面来拥有完整的客户关系充分利用共享的前端充分发挥产品研发规模新业务无法直接与客户进行接触，而且难以从总部直接获得人力和财力上的支持前端必须在企业文化上能够做到同时销售产品和提供服务事业部人员与销售队伍/客户距离太远销售人员负责产品种类过多导致前后端之间复杂的协作关系(例如：转移价格)模糊的责任定义(尤指前端和后端接口的部分)复杂的会计/损益计算方法难以对新业务的业绩进行评估2业务扩展客户导向资源利用管理效率LGD001122BJ(GB)-PR(org)13对前LGD001122BJ(GB)-PR(org)14财务，人力资源公司总部IT,基础研发，企划，供应链，公司营销业务群产品主导型3PCs笔记本系统外设家用台式机存储设备网络产品打印机媒体输入事业部PDA手机家用软件应用软件专业服务运营服务业务行业ASP电话服务中心ISPICPQDIOEMIA产品部商用台式机销售渠道业务行业硬件制造信息营运手持设备软件IT服务业务群销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展职能部门固线移动水平门户垂直门户服务器系统软件IT1for1LGD001122BJ(GB)-PR(org)14财务，人力LGD001122BJ(GB)-PR(org)15联想产品主导型组织架构特点3公司总部有IT，基础研发，供应链，公司营销，财务和有限的人力资源管理公司业务群按照产品类型进行划分各业务群拥有共享的销售及维护队伍，各销售队伍专营其负责的产品类型销售及维护队伍按照地区划分，各地区销售队伍针对其负责的产品选择或建立相应的销售渠道各业务群内部按照产品细分为事业部，负责多种产品的事业部将划分为多个产品部各事业部或产品部对其产品的研发和产品营销负责各业务群的职能部门(财务、人力资源、业务发展等)与公司总部的对应职能部门协调工作LGD001122BJ(GB)-PR(org)15联想LGD001122BJ(GB)-PR(org)16对产品主导型组织架构的评估优点缺点新业务能够直接从公司总部获得人力和财力上的支持有利于新业务依照其行业特点发展其部门结构和管理系统(例如：薪酬、渠道、客户关系)可以为客户提供专业化的销售队伍及渠道各业务部可以有效地与其专业化的销售队伍进行交流，从而对客户需求达到深入的了解使得专业化的销售队伍通过比较集中的渠道来销售较窄范围的产品减少企业文化冲突增强损益效益及其它主要业绩指标的透明度难以通过“捆绑”来发展新产品/服务难以迅速发现并利用新出现的客户需求难以通过单一界面为客户提供完整的产品和服务重复性的销售队伍，在一定程度上造成多个客户接触面3业务扩展客户导向资源利用管理效率LGD001122BJ(GB)-PR(org)16对产LGD001122BJ(GB)-PR(org)17利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源为各产品建立明确的客户导向建立更加专业化的销售队伍和渠道使得业务群对其资源有更好的控制和管理增强管理效率，并且减少对相互协调的要求建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服务的业绩设计组织结构指导原则/目标业务扩展客户导向资源利用管理效率具体要求LGD001122BJ(GB)-PR(org)17利于现有核LGD001122BJ(GB)-PR(org)18产品主导型组织架构优于其它架构模型，但客户主导型亦有一定的突出优点利于现有核心业务的增长和竞争力增强利于新业务成长对各客户群的需求有全面、深刻的了解缩短销售队伍与事业部之间的距离建立更加专业化的销售队伍和渠道使得事业部对其资源有更好的控制和管理在职能部门充分发挥规模经济效益增强管理效率，并且减少对相互协调的要求易于建立清晰的损益结构和适应各业务具体情况的关键业绩指标

综合权重客户主导型前后端型产品主导型15%15%10%10%10%10%10%10%10%100%客户主导型的突出优点最优架构(4.0)(2.9)(4.3)51评估原则业务拓展客户导向资源控制管理效率LGD001122BJ(GB)-PR(org)18产品主导型LGD001122BJ(GB)-PR(org)19联想产品主导型组织架构需要针对其不足之处进行优化优化方案对主要客户管理系统建立共享机制(例如：对企业计算类，IT服务和应用软件建立共享的大客户管理系统)通过定期的各业务群间的信息交流会寻求捆绑销售机会完善内部跨业务群的信息流通系统以捕捉最新客户需求对大客户所需的各种产品通过统一的客户管理系统进行管理，从而使与客户的接触集中在单一界面消费者IT，企业IT和手持设备业务群的销售和维护人员将在各大区内共享大区内的行政服务平台家用PC、商用PC等产品部定期交流研发心得缺点业务扩展客户导向资源利用管理效率难以通过“捆绑”来发展新产品/服务难以迅速发现并利用新出现的客户需求难以通过单一界面为客户提供完整的产品和服务重复性的销售队伍，在一定程度上造成多个客户接触面LGD001122BJ(GB)-PR(org)19联想产品主LGD001122BJ(GB)-PR(org)20优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业内的世界领先企业进行清晰、直接的对比公司总部消费者IT企业ITOEM业务群全球领先企业手持设备IT服务信息运营应用软件AndersonLGD001122BJ(GB)-PR(org)20优化后的组LGD001122BJ(GB)-PR(org)21联想未来(3年后)组织架构方案公司总部公司总部业务群事业部职能部门企业ITIT服务新业务合同制造/部件IT、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理**投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源消费者IT信息运营手持设备PDA手机家用台式机笔记本家用外设家用固线接入设备网络产品存储设备服务器商用外设商用台式机笔记本运营服务专业服务ICP固线ISP移动ISPQDIOEM应用软件其它新业务 * 主要为ICP服务，固线及移动ISP将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 ** 企业业务群，应用软件业务群和IT服务业务均可共享一大客户管理系统业务群其它新业务销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展维护服务家用软件销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展维护服务系统软件销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展维护服务销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展销售/市场*计划与财务分析人力资源业务发展销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展中小企业1for1IT1for1商用固线接入设备LGD001122BJ(GB)-PR(org)21联想未来(LGD001122BJ(GB)-PR(org)22会议议程(Agenda)–11月22日上午Topics(议题)Legend‘s3yearorganizationstructure联想三年后组织结构Legend’stransitionorganizationstructure联想过渡组织结构Nextsteps下一步工作Activities(活动)Present(演讲)Discuss(讨论)Break(休息)Present(演讲)Discuss(讨论)Present(演讲)Who(演讲人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:309:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:15LGD001122BJ(GB)-PR(org)22会议议程(LGD001122BJ(GB)-PR(org)23由于当前联想组织架构与3年后组织架构之间存在显著差异，联想需要通过过渡组织架构来完成架构重组联想目前组织架构与3年后的组织架构的差距新业务发展阶段新业务如IT专业服务、应用软件、信息运营、手持业务仍然处于发展初期，规模不够大，因而不适于拥有独立的职能部门销售队伍台式电脑、笔记本及手持机业务均对消费者用户和企业用户进行销售，但有统一的销售领导目前维护服务统一操作，不分客户群、事业部过渡期组织架构的设计指导原则把几种新业务合并成新业务群，新业务群之间共享职能部门顺利完成台式机、笔记本和外围设备的销售及维护队伍分离为针对消费者和企业的销售及维护队伍LGD001122BJ(GB)-PR(org)23由于当前联LGD001122BJ(GB)-PR(org)24联想组织架构：过渡方案消费者IT企业ITRegionA大区ABC销售/维护服务平台**业务群事业部职能部门合同制造/部件QDIOEM家用台式机家用笔记本家用外设商用台式机新业务IT服务*应用软件信息运营 * 包括IT1for1 ** 新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务消费者企业公司总部IT、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源业务群家用固线接入设备商用笔记本商用外设服务器手持设备计划和财务人力资源业务发展销售计划和财务人力资源业务发展计划和财务人力资源业务发展系统软件计划和财务人力资源业务发展家用软件产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发手持设备IT服务信息运营应用软件网络产品商用固线接入设备研发存储设备产品管理LGD001122BJ(GB)-PR(org)24联想组织架LGD001122BJ(GB)-PR(org)25会议议程(Agenda)–11月22日上午Topics(议题)Legend‘s3yearorganizationstructure联想三年后组织结构Legend’stransitionorganizationstructure联想过渡组织结构Nextsteps下一步工作Activities(活动)Present(演讲)Discuss(讨论)Break(休息)Present(演讲)Discuss(讨论)Present(演讲)Who(演讲人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:309:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:15LGD001122BJ(GB)-PR(org)25会议议程(LGD001122BJ(GB)-PR(org)26下一阶段工作的重点将在编写详细的战略和实施计划上时间安排分析市场概况评估LCS的内部能力对业务群和组织方案进行优先排序编写详细的战略和实施计划主要活动总结LCS面临的市场机遇收集中国IT行业的市场信息及竞争对手的情况，访谈麦肯锡专家，明确认识有关IT国际、国内趋势访谈关键客户及渠道，了解客户需要以及联想地位访谈内部管理层，深入了解联想内部能力与局限性制定详细具体的标准，对增长机会进行优先排序，并修改初步的公司使命和远景目标开展公司管理层战略研讨会，对业务选择达成共识，并对远景目标草案进行审议确定公司使命和远景目标宣言及业务重点理解现有组织的现状和背景勾画组织结构、选择方案选择战略方案访谈专家及事业部，提出几种战略方案访谈专家确认每个战略的关键成功因素，分析各战略的风险及可操作性选择战略明确实施战略的关键举措明确所需能力，并制定功能战略原则针对战略评估联想电脑现有能力，明确所需获得的能力，并优先排序制定可获取主要能力的战略原则确定3年财务目标确认主要举措，并编写详细的实施计划重新审议公司的使命和远景目标宣言，对其进行必要的修改，以反映业务集群战略工作得到的启示11月6日11月21日12月20日12月4日公司远景/使命何处竞争产品及服务排序地域重点(国际化)业务群组合方式战略性组织框架公司战略业务群战略职能战略原则(人力资源，技术/研发，服务，“兼并收购合作”战略原则)阶段成果9月28日下阶段工作重点LGD001122BJ(GB)-PR(org)26下一阶段工LGD001122BJ(GB)-PR(org)27备用LGD001122BJ(GB)-PR(org)27备用LGD001122BJ(GB)-PR(org)28全球行业领先者概况主要产品/服务组织架构特点财务业绩投资回报率(1999)(百分比)市场价值/营业额营业额/雇员(千美元)备用74-649406324530N/A172.73.93.46.0N/A2.525.44126921112234137221459企业价值台式,手提式计算机，服务器产品,计算机配件，互联网服务台式,手提式计算机，服务器产品,计算机配件，互联网服务掌上电脑,无线网络服务，掌上电脑相关软件和配件全面的企业及个人网上服务，电子商务媒体业务标准企业应用软件，电子商务软件解决方案管理和技术咨询服务电子,计算机,通讯等行业的定牌生产及OEM客户主导型客户主导型前后端型客户主导型客户主导型客户主导型产品主导型人性化的数字革命强调产品和服务的人性化高可塑性,直接为客户提供服务全力推动全球无线掌上应用以全方位的媒体服务融入人们的生活美国式风格的德国公司,重点发展企业电子商务服务强调变革,力争在传统咨询业务中取得新的`突破注重与企业客户的长期合作关系,强调客户优先

资料来源：Conpustat，Hoovers,公司网站 AndersonLGD001122BJ(GB)-PR(org)28全球行业领LGD001122BJ(GB)-PR(org)29 * 负责新业务群的工作，新业务群包括手持设备，IT服务，信息运营，应用软件对联想人力资源需求的初步估计备用初步假设总部公司职能部门消费者IT企业IT制造手持设备IT服务信息运营应用软件领军人物：管理骨干：领军人物：业务骨干：公司职能部门各大区8(11)15(22+)1(1)1(1)1*(1)(1)(1)(1)1(1)4(4)6(6)1(4)1(4)1(4)1(4)2(5)6(6)5(6)明年(3年后)2003销售额（亿人民币）317239371140254业务骨干：小计3(4)6(8)1(2)1(2)1(3)1(1+)2(2)8+(6+)12+(10+)6(6)4(7)2(5+)2(8)2(7)4(8)13(15)9(11)管理骨干：31+(45+)LGD001122BJ(GB)-PR(org)29 * 负责LGD001122BJ(GB)-PR(org)30财务，人力资源公司总部IT,基础研发，企划，供应链，公司营销业务群联想组织架构：产品主导型3PCs笔记本系统附件家用台式机服务器储存打印机媒体输入大区AB销售维修商场/零售网络直销VAR/SIs计算机销售渠道专职销售人员事业部PDA手机系统应用大区AB销售维修专卖店专职销售人员大区ABVAR/SIs专职销售人员O/S安全系统专业服务运营服务业务行业ASP1维修电话服务中心产品A产品BISPICP有线无线水平门户垂直门户QDIOEMIA产品部商用台式机销售渠道销售国内海外家用软件业务行业大客户关系销售维修计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场维修维修计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场硬件制造信息营运手持机软件IT服务业务群LGD001122BJ(GB)-PR(org)30财务，人力LGD001122BJ(GB)-PR(org)31硬件销售渠道服务渠道(VAR&SI)大客户管理联想未来(3年后)组织架构方案公司总部公司总部业务群事业部职能部门企业计算类业务群IT服务新业务采购/制造IT、公司研发、企划、供应链、公司营销财务、人力资源产品部供应链计划和财务分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC共享大区内的行政服务平台电脑及外设销售渠道直销消费者计算类业务群信息运营手持设备PDA手机家用软件家用台式机和笔记本家用外围设备固线接入设备网络产品系统软件存储服务器外围设备商用电脑笔记本计划和财务分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC计划和财务分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC手机销售渠道办公用品销售渠道运营服务专业服务计划和财务分析人力资源业务发展市场大区AB销售地区/行业ABCC项目经理BCICP有线ISP无线ISP计划和财务分析人力资源业务发展市场*客户群AB销售*行业ABCQDIOEM应用软件虚拟移动通信服务计划和财务分析人力资源业务发展维修销售国内国外计划和财务分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC * 主要为ICP服务，有线及无线ISP将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量中小企业IT1for1企业业务群、应用软件业务群和IT服务业务群可共享一大客户销售队伍可能功能部门业务群LGD001122BJ(GB)-PR(org)31硬件服务渠LGD001122BJ(GB)-PR(org)32联想组织架构：过渡方案消费者计算业务群企业计算业务群人力资源计划/财务分析市场RegionA大区ABC销售平台公司总部业务群事业部职能部门制造部QDIOEM供应链/配送财务信息管理企划公司研发公司市场主板研发基础开发其它人力资源维修家用台式机固线接入设备PDA/手机互联网服务家用笔记本家用外围设备商用台式机家用软件服务器存储设备系统软件商用笔记本应用软件商用外围设备网络产品人力资源计划/财务分析市场新业务群*IT运营服务虚拟移动通信服务PDA/手机互联网服务人力资源计划/财务分析市场销售国内国外与未来架构相比的主要改变不单独对外销售 * 包括IT1for1 ** 新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务消费者销售部企业销售部PDA销售部LGD001122BJ(GB)-PR(org)32联想组织架LGD001122BJ(GB)-PR(org)33

C

B

C

B企业业务手持设备消费者业务系统设备制造(供应链)计算机及外围设备家用台式电脑维修业务群商用台式电脑笔记本电脑PDA手机服务器存储系统QDIOEMISPICP大区A大区A专业服务运营服务直销电脑及外设分销渠道手机渠道硬件分销渠道服务分销渠道直销制造行业银行电信联想组织架构：前后端型财务，人力资源IT，公司研发，企划，公司营销事业部2后端前端固线IA(机顶盒)外围设备软件应用软件系统软件

产品ABC操作系统软件安全软件VAR/SI公司总部LGD001122BJ(GB)-PR(org)33企业业务手LGD001122BJ(GB)-PR(org)34家用台式机家用外围设备机顶盒公司总部企业业务制造部手持设备家用设备网络服务应用软件系统商用台式机商用外围设备笔记本商用设备IT，公司研发，企划，供应链，公司营销笔记本家用软件联想组织架构：客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1PDA个人/家庭ISPICP服务器系统软件存储IT服务专业服务企业ISP运营服务ASP产品A产品C产品BQDIOEM维修服务销售国内海外消费者业务CB大区A计划与财务分析人力资源业务发展市场部计算机商店直销手机销售点手机硬件分销渠道直销服务分销渠道政府银行通讯销售、市场、维修VARSI计划与财务分析人力资源业务发展CB大区A市场部职能部门业务群销售、市场、维修维修维修大客户销售和市场计划与财务分析人力资源业务发展销售国内海外市场部维修LGD001122BJ(GB)-PR(org)34家家机公司LGD001122BJ(GB)-PR(org)35现有组织架构存在的不足之处部分是由结构本身造成的，也有部门是由于管理程序和主要业绩指标等原因造成的挑战结构程序主要业绩指标解决重点本项目重点信息交流业务单元管理高效决策扶持新业务LGD001122BJ(GB)-PR(org)35现有组织架历史ⅱ岳麓版第13课交通与通讯的变化资料精品课件欢迎使用历史ⅱ岳麓版第13课交通与通讯的变化资料精品课件欢迎使用麦肯锡给联想的组织结构设计课件麦肯锡给联想的组织结构设计课件麦肯锡给联想的组织结构设计课件[自读教材·填要点]一、铁路，更多的铁路1．地位铁路是

建设的重点，便于国计民生，成为国民经济发展的动脉。2．出现1881年，中国自建的第一条铁路——唐山

至胥各庄铁路建成通车。1888年，宫廷专用铁路落成。交通运输开平[自读教材·填要点]一、铁路，更多的铁路交通运输开平

3．发展(1)原因：①甲午战争以后列强激烈争夺在华铁路的

。②修路成为中国人

的强烈愿望。(2)成果：1909年

建成通车；民国以后，各条商路修筑权收归国有。4．制约因素政潮迭起，军阀混战，社会经济凋敝，铁路建设始终未入正轨。修筑权救亡图存京张铁路3．发展修筑权救亡图存京张铁路

二、水运与航空1．水运(1)1872年,

正式成立，标志着中国新式航运业的诞生。(2)1900年前后，民间兴办的各种轮船航运公司近百家，几乎都是在列强排挤中艰难求生。2．航空(1)起步：1918年，附设在福建马尾造船厂的海军飞机工程处开始研制

。(2)发展：1918年，北洋政府在交通部下设“

”；此后十年间，航空事业获得较快发展。轮船招商局水上飞机筹办航空事宜处二、水运与航空轮船招商局水上飞机筹办航空事宜处三、从驿传到邮政1．邮政(1)初办邮政：1896年成立“大清邮政局”，此后又设

，邮传正式脱离海关。(2)进一步发展：1913年，北洋政府宣布裁撤全部驿站；1920年，中国首次参加

。邮传部万国邮联大会三、从驿传到邮政邮传部万国邮联大会2．电讯(1)开端：1877年，福建巡抚在

架设第一条电报线，成为中国自办电报的开端。(2)特点：进程曲折，发展缓慢，直到20世纪30年代情况才发生变化。3．交通通讯变化的影响(1)新式交通促进了经济发展，改变了人们的通讯手段和

，

转变了人们的思想观念。(2)交通近代化使中国同世界的联系大大增强，使异地传输更为便捷。(3)促进了中国的经济与社会发展，也使人们的生活

。台湾出行方式多姿多彩2．电讯台湾出行方式多姿多彩[合作探究·提认知]

电视剧《闯关东》讲述了济南章丘朱家峪人朱开山一家，从清末到九一八事变爆发闯关东的前尘往事。下图是朱开山一家从山东辗转逃亡到东北途中可能用到的四种交通工具。[合作探究·提认知]

电视剧《闯关东》讲述了济南章丘依据材料概括晚清中国交通方式的特点，并分析其成因。

提示：特点：新旧交通工具并存(或：传统的帆船、独轮车，近代的小火轮、火车同时使用)。

原因：近代西方列强的侵略加剧了中国的贫困，阻碍社会发展；西方工业文明的冲击与示范；中国民族工业的兴起与发展；政府及各阶层人士的提倡与推动。依据材料概括晚清中国交通方式的特点，并分析其成因。[串点成面·握全局][串点成面·握全局]麦肯锡给联想的组织结构设计课件

一、近代交通业发展的原因、特点及影响1．原因(1)先进的中国人为救国救民，积极兴办近代交通业，促进中国社会发展。(2)列强侵华的需要。为扩大在华利益，加强控制、镇压中国人民的反抗，控制和操纵中国交通建设。(3)工业革命的成果传入中国，为近代交通业的发展提供了物质条件。一、近代交通业发展的原因、特点及影响2．特点(1)近代中国交通业逐渐开始近代化的进程，铁路、水运和航空都获得了一定程度的发展。(2)近代中国交通业受到西方列强的控制和操纵。(3)地域之间的发展不平衡。3．影响(1)积极影响：促进了经济发展，改变了人们的出行方式，一定程度上转变了人们的思想观念；加强了中国与世界各地的联系，丰富了人们的生活。(2)消极影响：有利于西方列强的政治侵略和经济掠夺。2．特点1．李鸿章1872年在上海创办轮船招商局，“前10年盈和，成为长江上重要商局，招商局和英商太古、怡和三家呈鼎立之势”。这说明该企业的创办 (

)A．打破了外商对中国航运业的垄断B．阻止了外国对中国的经济侵略C．标志着中国近代化的起步D．使李鸿章转变为民族资本家1．李鸿章1872年在上海创办轮船招商局，“前10年盈和，成解析：李鸿章是地主阶级的代表，并未转化为民族资本家；洋务运动标志着中国近代化的开端，但不是具体以某个企业的创办为标志；洋务运动中民用企业的创办在一定程度上抵制了列强的经济侵略，但是并未能阻止其侵略。故B、C、D三项表述都有错误。答案：A解析：李鸿章是地主阶级的代表，并未转化为民族资本家；洋务运动二、近代以来交通、通讯工具的进步对人们社会生活的影响(1)交通工具和交通事业的发展，不仅推动各地经济文化交流和发展，而且也促进信息的传播，开阔人们的视野，加快生活的节奏，对人们的社会生活产生了深刻影响。(2)通讯工具的变迁和电讯事业的发展，使信息的传递变得快捷简便，深刻地改变着人们的思想观念，影响着人们的社会生活。二、近代以来交通、通讯工具的进步对人们社会生活的影响2．清朝黄遵宪曾作诗曰：“钟声一及时，顷刻不少留。虽有万钧柁，动如绕指柔。”这是在描写 (

)A．电话B．汽车C．电报 D．火车解析：从“万钧柁”“动如绕指柔”可推断为火车。答案：D2．清朝黄遵宪曾作诗曰：“钟声一及时，顷刻不少留。虽麦肯锡给联想的组织结构设计课件[典题例析][例1]

上海世博会曾吸引了大批海内外人士利用各种交通工具前往参观。然而在19世纪七十年代，江苏沿江居民到上海，最有可能乘坐的交通工具是 (

)A．江南制造总局的汽车B．洋人发明的火车C．轮船招商局的轮船D．福州船政局的军舰[典题例析][例1]上海世博会曾吸引了大批海内外人[解析]由材料信息“19世纪七十年代，由江苏沿江居民到上海”可判断最有可能是轮船招商局的轮船。[答案]

C[解析]由材料信息“19世纪七十年代，由江苏沿江居[题组冲关]1．中国近代史上首次打破列强垄断局面的交通行业是(

)A．公路运输 B．