宝洁公司案例分析

P&G——亲近生活美化生活宝洁公司案例分析公司简介领导人1商业模式分析2SWOT/PEST/五力竞争模型/QSPM矩阵/BCG矩阵/EFE&IFE分析56建议和启示61目录经营模式分析3管理模式分析4目录公司简介宝洁〔英文名称：Procter&Gamble〕创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化装品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。品牌概述创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在?财富?杂志最新评选出的全球500家最大工业/效劳业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。产品产品产品公司开展历程公司开展历程宝洁前董事长麦睿博宝洁前董事长麦睿博宝洁前董事长麦睿博宝洁前董事长麦睿博商业模式分析〔8方面〕战略目标产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格廉价使客户容易获得。

效劳价值：一般意义上的产品研发和相关根底技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

品牌价值：差异互补的多品牌战略、满足低中高档收入水平人的个性化品牌诉求。

宝洁公司向消费者提供高质量的产品和注重品牌建设与维护；向经销商创造最大利润，实现全社会共赢。1.价值主张

宝洁公司以日用消费品为主，日用消费品是指直接满足人类生活需求的物品。这类商品与生活关系密切，周转速度快，因而也被成为快速消费品。日用消费品品质差异不大，且多数为即兴购置，这些特点导致消费者受广告影响大，品牌转换率高，每一种产品和品牌都很容易受到攻击，缺乏品牌忠诚度。日用消费品的消费量受价格影响明显，需求价格弹性最高。宝洁公司针对日用消费品这一特点，针对中国市场根据人口来进行市场细分。

人口细分是将市场按人文统计变量为根底划分出不同的群体。年龄较大，受教育程度较高的消费者对价格的涨落的忍受度相对较低，而年龄较小，受教育程度较低的消费者对价格的涨落成都容忍度较高。另外，青年消费者有求新，好奇，透支消费，追求名牌，注重自我等比较个性化，先导性的消费习惯，年龄较大的消费者那么注重商品的实用性。

宝洁公司看中了年轻男女富有个性的生活和先到消费的特点，将青年消费者作为其日用护理类产品进入中国的目标市场，以高价位，高品质的形象进入中国市场，研制和开发了满足年轻人消费追求的产品，推出多个品牌，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。一举占领青年消费者市场，拥有了高份额的市场占有率。宝洁公司最初进入中国市场时，洗发水价格是当时国内品牌的3~5倍，但以其高品质的形象，新颖的包装以及邀请当时的青春偶像作为广告模特使其具有竞争力。2.消费者目标群体

宝洁公司十分注重分销渠道的构建，宝洁公司首创层层分销体系，克服了业单一渠道的销售方式，

宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的宝洁公司十分注重分销渠道的构建，宝洁公司首创层层分销体系，克服了业单一渠道的销售方式，

宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的宝洁公司十分注重分销渠道的构建，宝洁公司首创层层分销体系，克服了业单一渠道的销售方式，

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宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的宝洁公司十分注重分销渠道的构建，宝洁公司首创层层分销体系，克服了业单一渠道的销售方式，

宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了解考察之外，更加注重的是该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力。

宝洁公司的主要分销渠道主要分为两大系统：

1．代理经销：区域代理、地区经销、分销批发三种等级。

2．一般直销：直销分公司，如：大型百货商场、连锁店和便利店、政府机关等需要统一议价采购的单位和部门。宝洁公司分销商渠道策略：

1．整体策略即赢得第一真理时刻。

2．分销渠道策略即提高区域产出，赢得现代零售客户，赢得传统渠道，提高分销商对其客户的效劳功能。分销渠道

3.分销渠道宝洁的客户关系可以在宝洁公司设立的客户关系部的职能中找到答案。

客户关系部〔Consumer

Relations，

CR〕作为一个消费者信任的平台，

宝洁公司客户关系部的使命就是用心关爱消费者，仔细聆听消费者的心声，并把消费者的心声按照不同品类，不同性质准确地传到达公司的相关部门，

以确保消费者的心声在每一个决策中被加以关注。宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品来满足消费者的需求。

宝洁与消费者之间有着一种非常特殊的联系：一种建立在信任根底上的联系。事实上，在世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其他公司产品的家庭。宝洁前CEO约翰•白波说：“所有宝洁人都十分珍视来自消费者的这份信任，并将继续专注于调研手段的不断突破，倾听消费者的要求和他们内心的渴望〞。

宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者等。宝洁以此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销方案，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售方案，保证他们的产品分销到各地，方便消费者购置。4.客户关系

宝洁公司实施多品牌战略有效提升了企业核心竞争力，使之成为日用消费品领域的“常青树〞。我们认识宝洁公司是从那些家喻户晓的品牌：飘柔、潘婷、海飞丝，还有舒肤佳、玉兰油、汰渍、碧浪、护舒宝等开始的。宝洁公司实施“一品多牌〞的多品牌战略，打造企业核心竞争力，拥有13年销售超过10亿美元的世界著名品牌，成为世界日用消费品市场的“龙头老大〞。

宝洁个性鲜明的品牌诉求，能增强品牌的核心价值。与此同时，宝洁的品牌原那么是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌〞也是宝洁的产品。因为准确的市场细分与定位，能有效阻击竞争对手进入，确保市场份额。在此战略指导下，宝洁在各产业都拥有极高的市场占有率。核心竞争力

核心竞争力

5.核心竞争力宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供给链经典合作。沃尔玛与宝洁都是从小镇起家，经过几个世纪的开展，成为全球最大的零售商与快速消费品制造商。

时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售的对话转变成多点对多点的对话，比方总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。宝洁与沃尔玛合作方式的改变，其结果是两家公司共同的销售与利润的增加，两家公司本钱共同的减少。宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营并联合一些本地的供给商积极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。沃尔玛与宝洁更加关注长远的合作，比方加强两个公司间人员的培训，把合作的层面提高到公司的层面而不是停留在个人的层面。以上是宝洁与其最主要分销商沃尔玛的合作关系分析，宝洁合作伙伴网络如以下图所示：合作伙伴网络

6.合作伙伴网络

受金融危机之后全球经济不景气的影响，宝洁在过去几年一直都面临着提升销售额和削减本钱的压力。来自资本市场的压力也越来越大，宝洁利润增长率从

2006

年到

2021

年一路下滑，过去

13

个季度有

9

个季度营收都不及华尔街预期从

2021

年开始，雷富礼就以董事的身份主导宝洁前任

CEO

麦睿博(Robert

McDonald)推出的本钱削减方案。宝洁行政总裁A.G.

Lafley表示，公司方案透过出售、停产及自然淘汰等形式，放弃约100个品牌，借此削减营运本钱，并集中资源于最重要的产品线上。

市场情况显示，为了削减本钱，宝洁正逐渐减少费用相对较高、效果却在下滑的电视广告，而将广告投放转向了互联网、社交网站等新媒体。7.本钱结构1．坚持走“专业化中的多元化品牌〞道路

宝洁是多品牌管理的开创者，宝洁的多品牌可互相称为兄弟品牌，但他们实际上是兄弟也不是兄弟，也可以说是竞争对手。比方海飞丝和飘柔同属于宝洁，是宝洁多元化品牌的表达，但他们都是洗护类产品，彼此构成竞争关系，早些年飘柔主打低端消费者群体，但海飞丝的价位也不是特别高，这使得飘柔的开展遭受到兄弟品牌的挤压。

2．从工程技术方面来讲，宝洁的许多品牌产品都是世界上同类产品中第一个产业化的。

3．从消费者体验方面来看，保洁公司在2000年到2007年对消费者和购物研究的费用超过了10亿美元，其研究的范围远远超过了传统的消费者群体研究，更多地转到了针对消费者的沉浸式研究。

8.收入模型经营模式分析市场细分及目标市场定位分析

1市场细分〔以洗发水行业为例〕宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将整个中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比方根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场〔去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水〕，根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村〔飘柔洗发水〕，根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。2目标市场选择宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群,宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理,研制和开发了满足年青年人消费需求的产品,利用具有青春活力的青年男女做广告,引导和刺激青年人的消费心理。3.目标市场定位宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和效劳,以美化消费者的生活〞为公司宗旨,崇尚消费者至上原那么。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜〞,产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始开展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖得最贵的、定位最高的飘柔洗发水由30元/瓶〔200毫升〕以9.9元/瓶〔200毫升〕出市,宝洁开始由原来的高端走向群众人群,特别是向农村市场渗透。〔一〕做对的事不可用结果来合理化手段，因为不道德的手段将会摧毁一个组织。——巴特勒，前任宝洁公司总裁。〔二〕美丽的错误

历史上，“宝洁〞曾有一个因错误而划下的里程碑。“伊芙玉〞肥皂由于操作员的失误使得搅拌过久，整个原料看起来像一种发泡的泡沫状液体。一个月后，有些顾客在订单上竟然指名要“漂浮香皂〞。这个意外事件引起了管理当局的重视，并且修改制程以应付意外的需求。皮肤香皂于是成为消费者的最爱，也成为宝洁公司的基石。“宝洁〞视错误为意外，或者具有目的、策略性过程的副产品。她将产品视为获得优势的转机。〔三〕顾客至上宝洁公司的成功有两个要素：首先，通过严谨且系统化的消费行为研究来了解消费者的需求；其次，研制正确的产品，并规划适当的营销方案以满足消费者的需求宝洁公司对消费者的反响有近乎贪婪的渴望。从产品的盖面成形到品牌的营销，每一步，宝洁公司都热切地想听听顾客的声音。〔四〕将会议当做备忘录处理宝洁备忘录的目的不在于展现作者的博学，而在于展现作者如何将论证以清楚、简单及具有说服力的方式表达要点。

独一无二的宝洁经营理念231营销策略产品策略广告策略分销策略品牌策略下属品牌多品牌策略新产品开发策略产品革新，新产品线，产品线延伸，产品改进，重新定位知识营销打造概念赋予个性投放策略常年无间断表现策略描述法、比较法、专家法诉求策略利益诉求情感诉求1.产品策略〔多品牌策略〕2.价格策略3.促销策略3.促销策略4.渠道策略管理模式分析IⅡⅢ企业文化

企业愿景是亲近和美化人们生活

企业精神是创新，团队企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。企业文化分析组织管理图复试都是由各部门高层经理来亲自面试面试问题宝洁公司的高级人力资源专家设计，宝洁希望得到每个问题答复的细节在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可，任何1位面试官选择了拒绝，该生都将从面试程序中被淘汰人力资源部配合别的部门去招聘科学的评估体系富有温情的“招聘后期沟通〞，使应聘学生从“良禽择木而栖〞的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁〞的心态宝洁公司招聘特点：保证招聘信度招聘良好的招聘模式吸引大量求职者招聘到需要的人才给企业带来品牌宣传支持公司良好开展人力资源管理人力资源管理人力资源管理SWOT分析SWOT分析优势-S品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著生产能力。产能较大，本钱控制较成功市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变劣势-W企业文化。公司的文化对新思想非常抵触人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售〞，轻“分销〞售后效劳。售后效劳不够完善，影响销售SWOT分析时机-O资金和技术的大量进入中国高端化装品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场良好的社会公众形象政府税收优惠威胁-T外乡日化企业的崛起主要竞争者的扩张宝洁SK-II事件的重创SWOT战略匹配PEST分析PEST分析PEST分析政治法律环境分析经济环境分析社会文化分析技术环境分析PEST分析政治法律环境分析1社会主义新农村建设为日化行业带来商机2“十五〞规划提出开展包括日化在内的轻工业3从去年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%4国家不断出台标准日化行业相关法律5其他产业政策经济环境分析1我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大2近20年来，我国化装品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3中国物流不尽如人意4中国的信息化还不是十分普遍5原材料价格的上升6金融危机对日化产业的影响社会文化分析1受到环保、能源等原因影响2我国日化产品结构将从根本消费向个性化消费转变3我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变4宝洁公益在中国的企业形象良好技术环境分析1追求可持续开展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。2据了解，宝洁公司方案未来五年内(2021-2021)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年，宝洁还参加了?哥本哈根气候变化框架公约?，制定了2021年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。PEST分析五力竞争模型分析1234潜在进入者供应商购买者替代品五力竞争模型分析潜在进入者分析潜在进入者分析〔一〕可能进入者和进入方式1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿〞品牌；娃哈哈集团试水儿童化装品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷〞品牌。3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。4、局部技术创造人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；局部企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产〔OEM〕。潜在进入者分析潜在进入者分析〔二〕进入障碍1、规模经济因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。2、差异化对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识那么成为新进入者的一大障碍。3、资金需求日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。4、获得分销渠道对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品成效，那么很难立足.5、转换本钱所谓转换本钱就是购置者将一个供给商的产品转换成使用另一个供给商的产品所支付的一次性本钱，主要包括雇员再培训的本钱、购置新设备的本钱以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理本钱。整体上讲，洗化行业的转换本钱较低，有利于潜在进入者进入。6、有关法律和政策的限制以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化装品被纳入药品管理范畴,新平安法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。7、障碍的其它来源专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。213供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。1宝洁所购进原材料使用率很高2宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本3联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势供给商分析1沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大2日化行业竞争剧烈，替代品多；3购置者掌握充分的市场信息。顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少2转换本钱的上下，是否容易找到替代品3产品的差异化程度4对厂家各类信息的掌握情况。购置者砍价能力提升132买方分析替代品分析产业内部竞争分析宝洁隆力奇国内国外竞争者日化消费品市场强生上海家化联合利华QSPM矩阵(定量战略方案矩阵)QSPM矩阵(定量战略方案矩阵)注：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。TAS=权重*吸引力分数。吸引力总分和由各行的TAS相加而成，反映各战略方案的最终评价得分；分值越高，说明该战略方案对企业越有吸引力。QSPM矩阵(定量战略方案矩阵)宝洁洗发水BCG矩阵(波士顿矩阵)宝洁洗发水BCG矩阵(波士顿矩阵)注：从上面的图表可知，高销量增长率，高相对市场占有率是明星产品，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速开展。采用的开展战略是：积极扩大经济规模和市场时机，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。开展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。低销量增长率，相对市场占有率是现金牛产品，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。3.高销量增长率，低相对市场占有率是问号产品，对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品〞。4.低销量增长率，低相对市场占有率是瘦狗产品，对这类产品应采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。外部因素评价矩阵EFE和内部因素评价矩阵IFE外部因素评价矩阵EFE综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有时机与威胁作出了最出色的反响