华为因何能持续高速发展20年

华为因何能持续高速发展20年华为的发展除了文化、价值观和组织活力，还有一条主线就是整个管理体系的构建。一、马利克曲线：商业管理面临的挑战马利克是欧洲的管理大师，前些年曾到华为给管理层做了一次演讲。当时他讲了我在PPT上展示的一张图。这张图其实讲的是商业管理者面临的挑战。这张图有三条线：一是灰色的曲线。这是指企业当前正在开展的业务。每个产业都有萌芽期、发展期，最终都会走向平稳，甚至会走向衰退。二是绿色的曲线，是指企业在发展过程中，会看到一些新的技术，一些新的产业机会出现。虽然绿色曲线的增长并没有我们存量业务这么快、这么好，但它的发展空间其实更大。如果一个企业能抓住新的机会，把绿色曲线和灰色曲线做一个拟合，就能够得到图中始终上升的白色曲线。白色曲线意味着企业实现了基业常青，是能够跨越产业的周期，打造一个百年老店。二、华为对马利克曲线的三点解读马利克讲这条曲线时，华为也做了一些解读，这张图至少有三点值得思考。首先，如果一个企业在灰色的曲线上固步自封，只看到当前的大好形势而不愿变革，没有抓住新的产业机会，它就会随着产业本身的平稳和衰退走向平庸，这实际上是企业所面临的一个危机。其次，如果看到这样一个新的机会，而正处于图中的树叶形区域时，你要做什么样的事情？作为企业家，作为一个企业的领路人、精神领袖，所需要做的事情，是做出关键的决策，把战略资源转移到新的产业，并构建与这个新产业相匹配的管理体系。通过这一系列的动作，才能让企业构建起面向新产业也能够成功的基本要素。再次，做这个决策和转变其实很难。因为最好的决策时点应该在过去或者今天这个位置。在此时完成资源向新产业的转移，去抓住机会，是一个非常好的时间点。但大家知道，此时正是灰色曲线发展得繁花似锦、如火如荼的阶段，而新产业机会的发展趋势并不是那么明显。这就意味着，当各位企业家在引领一个企业去变革或者转型时注定是孤独的。大多数企业的中层、基层员工，都难以理解现在公司对未来战略选择所忍受的阵痛和所做的资源投入。三、历史证明企业开展变革的必要性华为这么多年可以持续不断地往前走，即使今天在外部环境恶劣的情况下，我们还是对未来充满了信心，实际上就是因为我们在一定程度上跨越了产业的周期。从固网到无线，从国内市场到海外市场，从运营商业务到消费者业务、企业业务和今天的云业务，我们在这些不同的产业取得一定成功，依赖于公司有一套不断进化的管理体系。《华为基本法》是华为管理体系的一个起点，而华为真正开始下功夫去构建和优化公司的管理体系，则始于1998年。1997年起草《华为基本法》时，公司业务飞速发展，老员工们回忆起那段日子很兴奋：公司前途大好，自己的收入也是快速增加，到处都是机会，很开心很满足。对于当时当华为处境，任正非在2011年所写：《一江春水向东流为轮值CEO鸣锣开道》中提到他怎么看待当时的华为：在华为成立之初，我是听任各地游击队长们自由发挥的到97年之后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。这种感觉和普通员工的感觉如此不同，体现了一个企业家的愿景、使命感和危机感。员工看到大好前途，企业家看到危机四伏，而正是这样的危机感让华为开始了持续的变革。从1998年至今，外部环境快速变化，新技术、新产业风起云涌，华为通过持续的变革和管理体系的构建，应对全球环境下商业与技术的挑战，支撑了公司从10亿美金到2020年1367亿美金的快速增长。1从单一产品到多个产品华为公司开始做的是单一产品，C&C08数字交换机的成功获取了大量的市场份额，可以说是华为取得的规模化第一桶金。但从1995、1996年以后，公司开始同时开发多个产品。这时发现，这些产品有的很成功，有的失败了，还有很多项目没等投放市场就发现思路是错的。研发的产品是否能成功，很大程度上取决于产品经理的个人能力。公司提出一个想法，能否让一个产品的偶然成功，变成多个产品持续的必然成功？这时开始引入IBM来做咨询，帮助华为建立先进的管理制度。请IBM来帮华为提升研发能力，但IBM帮助做的第一个项目，却首先是ITS&P（IT策略与规划）。ITS&P对华为是一个非常关键的里程碑式界定。《华为基本法》在文化层面奠定了基础，ITS&P在管理体系上为华为公司未来十几年的发展指引了一个正确的方向。当时，华为对自己的定位比较明确，一直认为自己是创新型公司，因为1997年中国多数企业很少有在高科技领域可以做出来产品，甚至能跟西方公司竞争的。而华为做出了交换机，竞争对手都是摩托罗拉、贝尔这样的公司，所以一直认为自己是创新型的公司。但被IBM的顾问给否定了，IBM顾问说华为不是一个创新型公司，认为华为的市场竞争定位应该是规模化量产，核心是构建可复制的批量生产制造产品的能力。为了这么一件事情，任正非带着公司管理团队跟IBM顾问闭门讨论了两天，最后被说服了。这并不是说华为不关注创新，而是最终商业成功的决定性要素，是能否用高质量、低成本打造出自己的产品。这个定位决定了之后十几年，华为到底要构建一个什么样的管理体系。组织必须足够清晰，保证强大的执行力；流程必须足够细致，保证从研发到制造大规模作战时的效率和质量。管理体系的三环，流程、组织和IT系统，都是为这个战略定位服务的。开个玩笑，如果当初的定位是创新，也许华为今天的组织结构会更像谷歌。IBM帮助华为规划出了八个变革项目和五个IT项目，但华为在这个阶段只启动了两个关键的变革项目，就是IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链），提升研发能力和供应能力。因为当时国内市场主要还是卖方市场，华为的主要矛盾是研发和供应，只要能做出好产品，华为的销售人员一定能把它卖出去。2从国内单一市场走向全球市场华为面临的第二个大的变化，是从国内的单一市场走向全球市场。大概到2005年的时候，华为的海外收入首次超过国内收入。华为发现，做单一市场和全球市场是不同的。在中国面临的所有运营商，所有客户，都是知根知底的，而海外的每个国家和运营商各不相同。有的可能征信或者资金情况不好，有的可能流程和采购交易习惯跟国内不太一样。华为发现做全球化的生意，有个很大的风险：会不会一个海外的销售人员签个合同，就把公司给卖了？那段时间其实很多央企、国企出去也碰到过类似的情况。华为如何建立起一个匹配全球化业务的管理体系，能够让海外的销售业务规范起来，让每个项目从销售时的概算，到最后的经营核算，都能准确和有序？华为后来所做的一系列项目，包括如何构建起一套管理财经的流程（IFS，集成财经服务），如何构建一套面向客户的，管理好客户关系，管理好销售项目，到最后管理好从线索到回款的体系（CRM<C）。从单一市场走向全球化市场，必须要构建这样的能力。2从单一产业走向多个产业第三个变化，华为从单一产业走向多个产业。华为原来华为一直聚焦运营商的通讯设备，从2011年以后明确了云、管、端三大BG战略。同时做消费者业务、企业业务、运营商业务，并且取得了有目共睹的成功。但华为开始这么做时，不管是评论界还是业界，都非常不看好，因为业界没有一家企业同时在ToB和ToC都取得比较大的成功。分析其中原因，就是ToB和ToC的管理方法和管理体系是完全不同的。华为公司在ToB领域，通过CRM（客户关系管理）、ISD（集成服务和交付）、ITR（问题到解决）建立了铁三角关系，打造了强大的贴近客户的能力。每个海外的运营商客户，都有这样对应的系统部，少则十几、二十几个人，大的系统部有几百号人，就围绕着一个客户的需求，为他做贴身的解决方案。但ToC完全不是这个玩法。华为的管理体系，就像马利克曲线一样，到了华为做关键决策时，怎么去让当前已经习惯