毕博-首都机场国资经营6S体系

首都机场集团公司

国有资产经营规划体系

第三册：国资经营6S体系中国北京2005年12月目录6S管理体系介绍华润6S案例分析首都机场集团国资经营6S体系设计思路首都机场集团国资经营6S体系实施方案首都机场集团国资经营6S体系实施计划和配套措施第一部分6S管理体系介绍6S国有资产经营管理体系概述6S国有资产经营体系设计理念6S国有资产经营体系总图6S国有资产经营体系的主要内容6S国有资产经营体系的特点实施6S体系效果实施6S体系的意义6S体系的一般实施步骤目录“6S”国资经营管理体系概述6S管理体系是包含战略、财务、人力资源等内容的综合性管理工具。是多元化管理集团相关业务专业化经营的系统管理模式，使国有资产经营的有效落实途径6S管理体系是系统管理的循环，是以预算管理为基础的系统性战略管理过程

6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：国资经营编码体系(Businessstrategysystem)国资经营预算体系(Masterbudgetsystem)国资经营管理报告体系(Managementreportingsystem)国资经营审计体系(Auditsystem)国资经营评价体系(Measurementsystem)国资经营人考核体系(Managerevaluationsystem)“6S”国资经营体系设计理念管理重心转变评价体系系统化组织形式配合由直接管理下属公司转变为管理集团的主要业务和主要资源由单一预算管理转变为系统战略管理由职能专业化管理转变为各自专业化管理SBU的具体组织形式由集团公司总部综合各种情况而定SBU将单独核算、分账管理以BSC为总体框架，以KPI为构成要素，以EVA为核心理念，以PC为表现形式评价体系的搭建以落实战略导向为目的，综合设定评价及指标体系，并在运营过程中随管理需求不断进行优化调整“6S”国资经营体系总图

经理人考核

业绩评价业务及资产专业化划分系统支持管理流程业务定位及分权化管理指标预算业绩合同业绩评价审计报告经理人考核系统6S体系编码体系业绩评价经营预算内部审计经理人考核内部审计持续优化

管理报告经营预算

利润中心编码管理分析管理报告集团与利润中心、

成本中心沟通工具集团知识共享行业竞争情报S1S2S3S4S5S6国资经营编码体系（S1）国资经营编码体系预算管理对于一个多元化控股企业尤其重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃是今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资政策、人力资源等方面进行战略规划。按照编码体系S1的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。6S的关键信息、管理流程和职责分工

——编码体系(S1)管理要素关键信息管理流程职责分工总部战略业务单元利润中心分类业务梳理专业化定位利润中心层级设定资产管理规定利润中心的搭建整体经营状况系统监控专业化经营市场化对标利润中心编码业务资产划分层级编码系统报表体系分类管理规定编码规则报告制度编码规则的制定监控编码状况个编码单位经营状况的监控考核既定战略经营保持专业化、杜绝混业经营国资经营预算体系（S2）国资经营预算体系将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心），逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。（利润中心即子公司）在利润中心行业分类的基础上，确定发展战略，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下向上，由上向下，不断反复和修正，最后汇总形成集团整体的全面预算报告。6S的关键信息、管理流程和职责分工

——全面预算体系(S2)管理要素关键信息管理流程职责分工总部战略业务单元预算启动与编制经营预算资本预算财务预算预算启动预算编制预算审批与下达确定各业务单元的预算管理办法业务单元预算方案的批复编制预算提交预算方案预算执行控制与分析评估超预算审批预算执行数据预算执行分析表公司经营分析报告预算执行控制预算分析评估审批业务单元提交的超预算审批编制集团预算执行分析报告执行预算对超范围预算，提交超预算审批提交预算和实际发生比较报告预算考核与调整年度预算执行总结报告预算调整申请集团预算调整建议调整后的集团预算预算考核预算调整编制集团年度预算执行总结报告将预算执行情况计入绩效考核审批各业务单元提交的预算调整申请对照年度经营计划和经营分析报告撰写自己年度工作总结预算调整申请国资经营管理报告体系（S3）国资经营管理报告体系在利润中心预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告，具体由集团统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决此财务报表难以适应内部管理需要的问题。其中的报表不同于对外的财务会计报表，不一定必须适应会计核算原则而进行科目分类或帐项调整，它是一个相对直观和容易理解的管理报表。6S的关键信息、管理流程和职责分工

——管理报告体系(S3)管理要素关键信息管理流程职责分工总部战略业务单元管理会计报表营业收入及其增长率营业利润及其利润率净利润、净利润率库存、资产周转期…企业内部基础数据收集行业标竿数据收集数据分析与总结制定数据调查表对收集的数据汇总，进行分析按照总部要求，提供相应的会计数据基于BSC的业务管理报告客户客户维持率客户开发率客户满意度财务经营收入增长投资回报率内部流程R&D投入产出比产品质量学习与发展培训时间员工满意度企业内部基础数据收集行业标竿数据收集数据分析与总结制定数据调查表进行客户满意度调查进行员工满意度调查对收集的数据汇总，进行分析配合总部的调查工作，提供相关的数据国资经营审计体系（S4）国资经营审计体系预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循及战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是企业管理控制系统的再控制环节，集团通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。6S的关键信息、管理流程和职责分工

——内部审计体系(S4)管理要素关键信息管理流程职责分工总部战略业务单元财务审计财务报表损益表现金流量表资产负债表审计计划安排审计实施审计结果分析总部全权负责分子公司提供必要的支持内控流程审计内控流程管理架构人员资质授权体系内控审计计划内控审计实施内控审计结果分析由总部确定审计流程，并执行具体的审计工作分子公司配合总部完成审计国资经营评价体系（S5）国资经营评价体系预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，并通过财务、顾客、运营、学习等几个方面综合测评。每个指标再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，其中有些是定量指标，有些是定性指标，对不确定部分集团有最终决定权。既要将评价作为战略的执行工具，又可以兼顾到不同行业的个性化特点。集团根据各利润中心经营业绩及其发展前景，决定重点支持业务单元，以及资金使用和派息政策。6S的关键信息、管理流程和职责分工

——业绩评价体系(S5)管理要素关键信息管理流程职责分工总部战略业务单元基于BSC的业绩评价体系财务指标分解客户指标分解内部管理指标分解学习指标分解BSC指标体系的制定、审核、下达、反馈与分析制定、审核与下达集团及下属业务单元的BSC指标体系业绩指标执行状况分析协助总部分解战略目标反馈业绩指标执行状况战略执行评估与调整战略执行状况评估战略行动计划战略评估和调整评估战略执行状况并制定行动计划配合总部制定业务单元的战略行动计划业绩合同与激励体系业绩合同内容基于BSC指标的奖惩制度业绩合同制定与签署奖惩激励制度的执行起草和审核业绩合同执行奖惩签署业绩合同国资经营考核体系（S6）国资经营考核体系经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。国资经营考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准，从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。6S的关键信息、管理流程和职责分工

——经理人考核体系(S6)管理要素关键信息管理流程职责分工总部战略业务单元评价内容战略执行指标市场占有率收入净利率净资产收益率基准指标主要竞争者指标行业指标经理人考核数据的定期收集、分析与呈报制定考核内容考核信息分析与评估定期收集与呈报考核信息经理人任用停职标准留任标准晋升标准经理人聘用与离任决策聘用与离任决策人才储备能力素质模型职业经理人市场信息华润内部经理人资源经理人招聘华润内部经理人资源培养和储备制定能力素质模型经理人招聘和提拔经理人资源培养和储备“6S”国资经营体系的特点制度化“6S”

国资运营体系战略化信息化一体化综合化层次化业务调整和资产重组成为管理常态完整的战略制定、战略实施和战略回顾等战略管理过程集成的6S管理体系和信息系统平台的紧密结合战略、预算、管理报告、审计、业绩评价和考核一体化客户、财务、流程、学习综合化集团、战略业务单元、利润中心各层次的分级有机管理“6S”国资经营体系的特点:制度化编码体系经理人考核体系业绩评价体系内部审计体系全面预算体系管理报告体系制度化的管理体系6S管理体系在专业化的基础上，将集团及其所属公司按照行业分成SBU，在SBU下再划分为更小的利润点，并逐一编码(1S)，使管理清晰，进而推行全面预算管理(2S)，管理报告体系(3S)，相应进行审计(4S)、评价(5S)和经理人考核(6S)，是制度化的管理体系各个SBU和利润中心按照发展前景和经营状况，不断进行资产重组和整合，成为一种管理常态“6S”国资经营体系的特点:战略化战略全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系业务战略体系落实执行监控构建战略化的管理体系“6S”的各个S在战略层次上的协同作用，使整个管理体系紧密围绕战略制定、战略实施和战略监控，使6S体系成为集团的战略管理工具各个SBU以及具体的利润点的设置必须与业务战略一致，如果一个利润点按照业务战略的要求不能成为战略业务单元，调整的结果就是将其转为待研究处理的非战略性利润点，不仅不配置资源，而且评价考核也要转向资产处置“6S”国资经营体系的特点:信息化6S管理体系战略管理模型信息系统平台持续优化信息化的管理体系“6S”管理体系是与信息系统平台紧密结合的集团多元化管理平台，信息系统为6S提供强大的技术动力和广阔的应用空间，并相互作用形成一个持续性的优化机制“6S”的推广应用将通过信息系统整体嵌入的方式进行，信息化所覆盖的数据库、信息系统、网络和技术基础设施等，也成为企业一项重要而有战略价值的无形资产“6S”国资经营体系的特点:一体化业务战略全面预算管理报告内部审计业绩评价经理人考核战略管理出发点切入点关注点支持点驱动点落脚点一体化的管理体系“6S”管理体系的独特之处在于其形成了一个紧密联系、环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合，各个S的适配性相互加强，形成协同效应在“6S”体系中，预算是战略落实工具，战略通过规划、细化成指标、分解到年度，预算与战略真正连为一体“6S”国资经营体系的特点:综合化战略流程学习财务客户综合化的管理体系“6S”管理体系是以战略管理为主导，综合性和开放型的体系。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算、管理报告到内部审计，6S不仅关注最终的财务结果，而且关注直接带来财务结果的顾客满意度，不仅关组结果，还关注流程，以及支持内部流程的员工学习过程，而恰恰是这三方面的非财务活动推动着企业未来的财务业绩，弥补了短期财务指标的不足，从而将长期和短期行动结合起来“6S”国资经营体系的特点:层次化确定公司目标界定经理人职责有效的监督经理人行使决策权和控制权公司经营管理战略管理公司治理集团控股层面公司治理集团控股层面公司治理利润中心层面层次化的管理体系“6S”管理体系是分层级的管理体系，不但在集团层面适用对利润中心的管理，而且在各个利润中心也适用对各个利润点的管理在集团层面，6S侧重于利润中心长远发展目标以及经理人员的选拔、职责界定、有效的激励和监督在利润中心层面，6S侧重于管理人员对日常经营活动进行有效的组织、指挥、协调和控制6S体系的实施效果1、通过编码体系明晰利润点，突出主营业务，防止了集团公司下属公司无序、盲目的多元化扩张，管理构架扁平化，形成实业型控股公司集团的管理构架。2、集团根据战略发展和资产优化的需要决定资金投向，有效制止了投资失控现象，提高了整个集团的投资回报率。3、通过财务状况信息电子系统和严格的内部审计，使财务管理高度透明。4、形成以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，保证业绩评价的客观公正。5、解决了多元控股公司管理构架下业务专业化问题，提升资产价值，提高了对股东的回报。6S体系的实施意义经营单元集团公司业务板块促进业务经营单元专业化能力的提升市场对表，市场能力的提高管理流程优化、效益增长促进板块管理机构的实体化进程板块资源的统一管理、协调利用、效益体现业务板块间的比较，促进集团资源的有效匹配建立全面系统的经营导向价值化、管理体系标准化、运营操作市场化的国资经营体系国有资产产权经营、货币经营、资本运营主体民航业有利于国有资产出资人代表监控国有资产经营状况为国有资产出资人代表提供有利实践经验为总局提供相关管理决策支持国有资产国资经营的有益实践有利国有资产管理机构相关制度的制定与颁发有利于国有资产经营新理念的确定与推广6S的一般实施步骤以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构。首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码.利润中心定位清晰后，将利润中心以及下属的具体利润点的设置与战略业务单元（StrategyBusinessUnit）相结合，确定各个SBU的战略制定、战略实施和战略回顾完整的战略管理体系每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告.在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序12345676S一般实施步骤的保障措施确定了集团与利润中心的管理权限，明确集团总部管理的重大事项，进一步理顺了母子公司的关系，建立了更加科学的制度保障体系。除了以财务管理为核心的业绩考核之外，还加入了激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达能力、体质、成长环境等12条考核选拔标准，进一步完善了经理人考核评价体系。引入平衡积分卡理念，将战略管理由运营控制系统跨越到战略管理系统；利润中心围绕竞争战略制定战略地图，服务中心围绕职能定位制定工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略落地。目录6S管理体系介绍华润6S案例分析首都机场集团国资经营6S体系设计思路首都机场集团国资经营6S体系实施方案首都机场集团国资经营6S体系实施计划和配套措施第二部分华润6S案例分析华润6S管理体系概况华润6S管理体系实施方案华润6S管理体系配套工作华润6S管理体系实施效果目录华润公司简介华润集团是一家拥有上千亿资产的多元化控股企业。半个多世纪以来，华润的改革与发展历程实际上就是一个由政府附属进出口代理逐步转变为市场化经营的进程，同时也是一个不断探索多元化企业管理的过程。l999年，一套结合华润自身实际的管理模式——6S管理体系设计完成并开始实施，从而标志着华润的企业管理进入了一个新的阶段。经过几年的正式运行，2003年,6S管理体系进一步充实完善，华润的企业管理再次迈出了新的一步。正是这一体系的运行及其带来的管理理念的创新，华润实现了成功转型，并将庞杂的多元化业务和资产整合为9大行业，其中多个行业在国内具有领导地位。涵盖集团绝大部分资产的5家上市公司立足香港国际资本市场，以及酝酿中的其他资产逐步整合上市，则进一步表明：在6S管理体系下，华润“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略收到了初步成效。华润6S发展简史1999华润的前身“联合行”在香港更名为华润公司2003华润公司改组为华润（集团）有限公司华润6S体系升级，从全面预算管理体系升级为战略管理体系年1948199019832005华润开始设计并实施符合自身业务特点的6S管理体系目前华润集团拥有上千亿资产，涉足9个行业，并在内地和香港有重要影响华润6S管理体系整体框架6S管理体系是利润中心管理的一种方法，由以下6方面组成：利润中心编码体系（S1)利润中心管理报表体系（S2）利润中心预算管理体系（S3）利润中心评价体系（S4）利润中心审计体系（S5）利润中心经理人评核体系（S6）利润中心编码体系（S1）设计思路直观易记，代码长度尽量短小；保持编码灵活性，便于利润中心架构调整

。编码原则以集团战略发展方向为依据，综合考虑利润中心的盈利能力和资产规模作为一级利润中心划分基础；打破现有股权和管理架构；根据管理需要随时调整；每个利润中心有明确的责任人，对利润中心的经营承担责任。编码结果一级利润中心23个。利润中心的个数将随着公司的业务发展变化随时增加或减少

。编码示例CRHON公司代码利润中心群组编码保留NNNOO利润中心管理报表体系（S2）设计思路以一级利润中心为单位，涵盖利润中心的整体经营和资产状况；突出各二级利润中心的业务特征和经营过程，使信息更加清晰准确，为决策提供全方位信息。集团在一级利润中心报表的基础上编制全集团的汇总管理报告，以供集团高层管理参考，为决策提供信息支持。报表特点多层次经营实绩与预算相比较管理报告为月报报表类别（八种）营业额利润分析销售毛利分析财务比率分析反映业务特性的相关内容分析成本分析现金流量分析不良资产分析公司经营情况简评利润中心管理报表体系（S2）（续）营业额利润分析报表示例财务比率分析报表示例利润中心预算管理体系（S3）预算管理规则预算的宗旨预算组织预算编制要求编制日程和时间表预算的审批预算的实施和调整预算的评价等

预算报表的内容预计损益表预计资产负债表预计现金流量表营业额分析成本分析资本性支出贷款/现金分析三年综述等利润中心评价体系（S4）目标全面评价利润中心的经营业绩，兼顾各方利益，平衡企业长短期发展，力争做到客观、公平、公正，保障利润中心经营战略的顺利实施。设计思路选择指标计算综合指数选择权数依据综合得分论功行赏确定标准值指标与权数财务指标60%——股东资金保值增值率50%

——现金流量10%过程指标30%

——反映经营过程的若干指标整体评价10%合计100%利润中心评价体系（S4）（续）评价层次集团负责评价一级利润中心；一级利润中心负责评价所属二级利润中心，但评价指标及标准由集团确定。评价结果分为五个档次，优、良、中、低、差；中等以上可根据贡献大小获得奖励；一级利润中心的评价与二级利润中心的评价相结合。评价执行主管部门每月评估一次；高层管理每季评估一次；发现问题及时纠正。利润中心审计体系（S5）利润中心审计的具体步骤：集团财务部提出有需要审计的利润中心名单和审计要求；由集团审计部进行不定期审计；最终确保利润中心报表、经营情况的准确性及对集团经营、财务政策的遵守。利润中心审计体系同集团审计部现有的审计制度互不冲突，各起不同的作用。利润中心经理人评核体系（S6）经理人评核层次作为奖惩依据的评核

集团董事长按照6S管理体系的要求考核总经理；

总经理考核负责各项业务的副总经理、助理总经理，使得各位副总助总的年终奖惩与其分管的业务挂钩；

各位副总、助总按照6S管理体系的要求，考核其所分管业务的一级利润中心总经理，决定对他们的奖惩；

一级利润中心总经理按照6S管理体系的要求，考核下级利润中心经理人。作为任免依据的评核——集团人事部门对利润中心经理人做出实事求是的评价，并据评价结果，确定经理人的职务工作绩效以及担任更高级别职务的潜力，提出对经理人的任用意见，使得集团的人事管理更加有助于整体经营目标的实现。利润中心经理人评核体系（S6）（续）评核体系的内容主要从业绩评价、管理质素、职业操守三方面对经理人进行考核。在整个《利润中心经理人考核评价表》中业绩评价占70%的权重，管理质素、职业操守分别占15%的权重。业绩评价是在集团财务部对经理人所在利润中心业绩评价的基础上，集团人事部结合对利润中心所处行业及业务性质和特点的分析进行调整后的结果

。管理质素