项目管理软技术知识点

项目管理软技术知识点弟一章：技术：泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能 。技术的特点：抽象性、目的性、环境性。技术的要素：二要素（实体要素、智能要素），三要素（实体要素、智能要素、结构要素），软硬要素（软要素又包括实体要素，智能要素）技术的要素构成：智能要素（知识、经验、技能），实体要素（工具/机器/设备、工艺 过 程 /规 则、 服 务 机 制）软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，还具有难以标准化、 集 成 化、 综合 化 等 特 点。软技术的价值：软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量；软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段；软技术是体现一个国家综合国力和经济实力的重要指标，是增强国家竞争动力的强大动力；软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。软技术与硬技术有关系：联系：都是技术，故在技术上的属性是共同的，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。区别：知识来源，操作对象，操作目的，创新模式，还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。项目管理技术是指时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面对项目进行的计划和控制。分项目管理软技术、项目管理硬技术。项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据人的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，并对决策对象的本质牲研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。项目管理软技术的特点：能够顺应项目的特性；重视直接用户、有关的行规惯例、环 境 及 企 业 文 化。项目的五大不确定要素：项目范围、项目持续时间、项目质量、资源数量、资源质 量 。看一下软技术风险包括哪些方面（13页FF09。项目管理软技术第2章知识点总结利益相关者的定义可以分为三个层次：第一层次是指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者。第二层次是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者。该定义排除了政府部门、社会传媒、社会组织、社会团体、社会成员等。第三层次是指在组织中下了'、赌注〃的人或团体才是利益相关者。项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作。项目利益相关者的分类：根据利益相关者与项目的不同影响关系分为：主要利益相关者和次要利益相关者；根据利益相关者对项目控制权和掌握权的不同可分为：强利益相关者和弱利益相关者；以项目为界限可分为：项目内部利益相关者（项目经理和项目成员）和项目外部利益相关者（项目发起人、总经理、职能经理、项目客户、分包商、供应商、政府）；以企业为界限可分为：企业内部利益相关者（发起人、项目经理、职能经理、总经理、内部客户以及项目内部成员）和企业外部利益相关者（政府、分包商、供应商、外部客户、项目外部 成 员 等。 ）项目经理的角色划分：项目经理、大项目经理、多项目经理多项目管理分项目集管理和项目组合管理两种，项目集管理是战术战略级，项目组合管理是 战 略 战 术 级。项目集：多个项目与某一共同目标直接联系，这些项目的集合通常称为''项目集〃；项目组合：多个项目的目标之间在共同目标上没有直接联系。多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力以外，更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力。项目经理的主要职责：项目经理应该与项目发起人密切合作，以确保需要的资源充分到位，TOC\o"1-5"\h\z同时，项目经理应当负责项目计划的编制，以保证项目在规定的进度、预算以及质量范围内顺利完成。项目经理的任命在项目启动阶段进行，这样就可以保证有人对项目全过程承担责任 。项目经理应具备的能力：领导能力，沟通能力，人力开发能力，决策能力。项目成员的角色划分：项目领导小组：包括项目甲乙双方的项目组高级领导人员、项目总负责人（执行小组组长），双方项目协调管理人员等。项 目 执 行 小 组 ，项目验收小组：在阶段验收或终验收前夕由项目小组负责临时组建。组长由甲方担任，副组长 由 乙 方 担 任。项 目 协 调 小 组项目领导小组主要职责：审核批准项目的总体方案、项目实施计划；负责项目实施过程中的重大事件的决策；根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；负责组建验收小组，主持验收工作；协调涉及与项目有关的各方工作关系。项目总经理：就是项目的高层主管。项目总经理的主要职责是选择项目。项目职能经理：主要是指领导项目组完成职能性任务的人，他兼有项目经理与职能经理的 双 重 角 色。项目客户的分类：直接项目客户与间接项目客户；内部项目客户与外部项目客户项目利益相关者管理的过程：项目利益相关者管理的过程包括：项目利益相关者识别、项目利益相关者重要性分析、项目利益相关者支持度分析和项目利益相关者综合分析四个阶段项目管理的首要任务是全面识别项目利益相关者及其角色；项目利益相关者识别必须做到'全面识别、不能遗漏”，可以选用的识别方法有360度法和访谈法等。识别出项目利益相关者后就要对项目利益相关者的重要性进行分析。项目经理要动态调整项目利益相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。还有必要在前三步的基础上对项目关系人进行综合分析;项目利益相关者管理过程是一个动态的螺旋上升式的过程。项目利益相关者关系管理：项目各利益相关者在项目的整个生命周期中构成错综复杂的关系。项目利益相关者管理认为，从协同竞争的角度重新审视这些关系有助于建立新型项目合作纽带，解决项目规划及实施中的许多困难，有效推动项目顺利进行。项目利益相关者关系管理需注意：1）选择与项目适宜的合作伙伴，需考虑两个方面：（1）项目方及其伙伴对依靠对方实现目标是否有强烈的意向，这是合作的基础；（2）伙伴方是否有较强的合作能力2)确立共同目标3) 明确各 伙伴方的责 权利4) 建立完 善的信息沟通 网络5）维护和推动良好的合作伙伴关系6)实施相互协调的差异化管理策略第三章团队的构成要素5?：目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计 划 （ Plan ）团队的分类：一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。自我管理型团队纠正了问题解决型团队在调动员工参与决策过程的积极性方面的不足，它通常由10-15人组成，承担着以前自己的上司所承担的一些责任。多功能型号团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而走到一起。团队发展过程分为：工作群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队、高绩效团队。潜在的团队是介于工作群体和真正的团队之间的组织。工作群体也有可能转化成为真正的团队，真正的团队是指由一部分人组成，他们有共同的目标，为同一个目的工作。项目团队的主要职责包括：（1）负责理解完成的工作（2）如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划（3）在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作（4）让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心（5）主动交流项目状态，主动管理预期事 件 。项目团队的特征：目的性，临时性，领导职能，合作性，灵活性，保障性项目团队从组建到解散，一般可以分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段（才队内激烈冲突的阶段）、规范阶段（团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成）成交阶段（团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互相了解到充分理解）、解散阶段。团队建设的原则：（1）根据项目范围和预算确定团队人数（2）对项目起关键作用的人选，应该优先考虑内部选拔（3）项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在期初难以准确估计，必须随着项目的展开，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。项目团队建设的过程：规定项目章程--定义项目经理的角色、责任和权限--选择项目经理--招募项目团队成员--处理好其他关系。项目团队建设的阻力：（1）对高层领导者的影响，向来以强迫或具有威胁性的方式来管理员工的经理人会因为团队的工作方式与传统的强硬作风截然不同，而无法轻易接受团队的概念（2）对中层领导者的影响，对一个中层领导者来说，团队的建立会使组织中层级变少、组织更趋扁平化，并认为如此一来将影响其升迁的机会。（3）工作的传统看法和态度，许多人长期以来服从传统式的上司或领班，一旦不再有上司，而转为一个团队，便深感难以适应。（4）不信任感，一个团队能在一起协调工作，创造价值，最重要的是相互之间的信任。项目管理中最根本的因素是人项目经理应具备的素质：有领导能力，有坚强的意志力、有决断力、起到表率作用、有良好的沟通技巧并且善于协调、头脑灵活、思维敏捷、知识面宽广、考虑问题比较全面项目团队管理的关键因素：完整的人员体系规划、项目经理的绝对权力、人员冲突的事前规避、非正式沟通。一个项目的周期有可能很长，在这一周期中，环境不可能是一成不变的。必须通过团队整合来保持整个团队的工作态度和工作质量。项目团队整合包括对''人〃的整合（对职能部门的整合）和对'事〃的整合（协作工程、质量功能展开的方法QFD）高效项目团队建设：（1）加强项目团队领导（组建项目团队时，除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还要考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队成员优势互补、人尽其才。）（2）鼓舞项目团队士气（3）提高项目团队效率。第四章沟通是指人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈过程，目的是实现思想的一致和感情的通畅。沟通的基本原理：真实性原理；渠道适当性原理；沟通主体共时性原理（有意义、真实的信息必须由适当的主体发出，并通过适当的渠道传递给适当的另一主体接受）；信息传递完整性原理；时间性原理；连续性原理；目标性原理。沟通的过程：信息源（信息发送者）台编码a传递信息（信息通道）台译码a理解信息（信息接受者）+环境反馈+噪声沟通过程发生影响的环境因素包括心理环境、场所、社会环境和文化环境等。噪声：在项目沟通过程中，不能忽视干扰因素对信息传递的影响，例如，模棱两可的语言、难以辨认的字迹、模糊的字迹、电话中静电的干扰、施工现场的背景噪声、信息发送者的音量太小和方言等外部因素。项目沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。是项目经理成功领导的重要手段。项目沟通的原则：准确性，及时性，完整性，有效性（信息应以通俗易懂的方式进行信息传递与交流，避免使用生僻的、过于专业的语言和符号），项目经理需要花费全部工作时间的75%90%对项目实施过程中口头、书面或其他方式的沟通进行管理。项目经理进行项目沟通的基本原则：避免事必躬亲、避免过度沟通。项目沟通的障碍：个性障碍、角色障碍、职责范围不明确、组织风气不正、语义障碍、知识水平障碍、沟通渠道选择、选择性知觉项目沟通的技巧：善于倾听、重视双向沟通、精心选择语言（选择不同的语言、语气、尽量减少因措辞不当而造成沟通障碍）、抑制不良情绪（只有沟通双方以理性思维，才能保证信息客观、公正地传递，不良情绪往往会曲解信息或忽视信息的重要性）项目沟通的类型：（1）根据项目沟通信息的严肃程度分：正式沟通、非正式沟通（2）根据项目信息交流的方向分：上行沟通（是指下级的意见、情况向上级反映。）、下行沟通（是指上层领导把有关指示、意见、决议以及组织目标、规章制度、工作程序等向下传达）、平行沟通（是指各平行组织之间的信息沟通）、斜向沟通（是指信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递）（3）根据项目沟通的路线分：单向沟通、双向沟通，单向沟速度快，但准确性较差，难以掌握效果；双向沟通能准确、及时地了解效果，在信息传递过程中可以增进双方的了解，能建立良好的人际关系，但浪费时间、缺乏条理性，且容易受外界干扰（4）根据沟通的工具分：书面沟通、口头沟通（5）根据项目沟通语言形式分：言语沟通（指采用语言、文字、图表、图画等形式进行沟通）、非言语沟通（指通过肢体语言、面部表情、着装等非语言形式进行传递和交流）（6）根据项目沟通主体分：自我沟通、人际沟通、组织沟通（7）根据项目沟通渠道分：正式沟通渠道、非正式沟通渠道正式沟通汇道有五种形式：（1）链式沟通渠道，信息可以自上而下也可以自下而上地交流。（2）轮式沟通渠道，有一个信息的汇集点和传递中心。（3）环式沟通渠道，环式沟通渠道中的成员依次联络沟通。（4）全通道式沟通渠道，是一个开放式的信息沟通系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解。（5）Y式/倒Y式沟通渠道非正式沟通渠道有四种形式：（1）单线式（2）饶舌式，又叫闲谈传播式，由一个人主动把小道消息传播给其他人（2）随机式，又叫机遇传播式，一个人偶然地将消息传播给另外一个人，这个人又偶然地将信息传播给他人，并无一定地路线（4）集束式，又叫群集传播式。非正式沟通的优点：满足团队成员情感方面的需要，弥补正式通道渠道形式的不足，了解职工真正的心理倾向与需要，减轻管理者的沟通压力，防止某些管理者滥用正式通道，有效防止正式沟通中的信息、''过滤〃现象。非正式沟通的缺点：沟通过程中没有约束力，信息传递的有效性降低，信息容易被歪曲和发生错误的可能性很大，由此可能带来很大的麻烦。项目沟通的形式：（1）项目会议沟通：项目情况评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议（召开一次或多次），（2）项目谈判项目会议沟通之前需要注意的问题：制定会议计划、组织会议、准备分发的材料、控制会议项目谈判的方式：妥协型，原则型、强硬型；项目谈判的原则：客观性原则、求同存异原则、利益最大化原则项目沟通管理的特征与作用：特征：复杂性、系统性项目沟通管理的误区：重外部沟通，轻内部沟通；项目团队成员只需要执行决策。项目沟通管理的技巧：（1）明确的沟通目的（2）端正的沟通态度，尊重的心、战友之心、换位思考、赏识之心、分享的心、充分的准备（3）学会并重视倾听（4）正确的沟通方式-J-*Vr.弟五早冲突的定义强调三个方面：冲突是普遍现象、冲突有三种类型（目标性冲突、认识性冲突、感情性冲突）、冲突是双方意见的对立或不一致冲突观念的演变：（1）传统观点，认为冲突是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，应该避免冲突。（2）人际关系观点，认为冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。（3）相互作用观点，认为应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。冲突管理的基本原则：系统思考原则、对事不对人原则、双赢原则冲突管理的五种模式：回避、妥协、竞争、迎合、合作。冲突管理的基本过程：认知（冲突管理的起始环节）、诊断（进行冲突管理的前提）、处理（是实施冲突管理，实际干涉、调控冲突的行为活动环节）、效果和反馈冲突处理的方法：过程法：试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性；结构法：是通过改变组织结构设计来改善组织效率冲突的解决方案：回避和冷处理，当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间例他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，项目管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天直地认为优秀的管理者就必须介入每个冲突。项目冲突的分类：（1）建设性冲突，是指项目冲突各方目标一致，由于实现目标的途径手段不同而产生的冲突（2）破坏性冲突，又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致，导致项目资源和利益分配方面的矛盾。项目冲突的原因：（1）沟通与知觉差异（2）角色混淆（3）项目中资源分配及利益格局的变化（4）目标差异项目冲突的强度分析：项目进度冲突强度最大；项目优先权冲突占据第二位；项目人力资源冲突是第三位；项目费用冲突是强度最低的一种冲突源。项目经理影响冲突的方式：为了减少冲突，对于员工来说处罚权、职权和专门技术被认为是最差的方式，工作挑战和晋升是最好的方式。项目经理冲突管理策略：协作（项目经理解决冲突的首选方式是协作，这种方式适应于解决项目经理与任何项目参与方的冲突）；折中；谈判。多项目冲突的范围：项目内部冲突；项目外部冲突；跨区域冲突多项目冲突管理的关键问题是：项目优先级冲突问题；项目资源冲突问题。解决多项目之间的资源冲突，就要对多项目进行资源优化配置。多项目资源配置管理就是将有限的组织资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现组织目标的最大化。第六章项目风险：是指可能导致项目损失的不确定性项目风险的基特征：客观性、普遍性、偶然性、必然性、可变性项目风险管理的特征：体现在全过程管理、全员管理和全要素集成管理三个方面。项目风险管理绝对不是项目风险管理职能部门的事情。项目风险管理的基本程序是一个动态循环的过程项目风险应对的活动是执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度。项目风险管理组织的特点：风险管理人员和风险管理组织必须具备权威性、独立性、经验及技能、综合知识四个基本特点，才能对风险实施过程进行有效管理。权威性：强大的授权是风险管理组织开展工作的基本前提，独立性，保持风险管理组织的独立性才能实现客观、公正的风险管理。项目风险管理组织机构的类型：直线型、职能型和直线职能型项目风险管理组织机构的规模和复杂程度由项目风险的严重性及复杂程度、项目自身的规模、项目风险管理对项目的贡献、项目经理对项目风险的态度四种因素决定。项目风险识别的主要特点：广泛性，全生命周期性，信息依赖性项目风险识别的方法：（1）从主观信息源出发的方法：头脑风暴法、德尔菲法、情境分析法（2）从客观信息源出发的方法：核对表法、流程图法、财务报表分析法项目风险度量的过程:项目风险可能性的度量一项目风险后果的度量一项目风险影响范围的度量一项目风险发生时间的度量；在项目风险度量中要克服各种认识上的偏见。项目风险的应对措施有风险回避、风险分散、风险转移、风险自留等第七章领导力主要包括四个方面：自我管理能力，人际关系能力，组织领导能力，商业管理能力领导力的分类：领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力，一般包括权力性领导力和非权力性领导力领导者与管理者的区别：（1）真诚，是领导者区别于管理者的一个最重要的特征（2）前瞻性：对未来趋向的把握；辨别企业方向的特殊技能；看到事物本质的能力；可以在变化无穷的环境中做出战略选择的决策力（3）综合能力，领导者要有专业技能、人际沟通和事务分析三方面的综合能力（4）感染力项目领导力的发展大致经历了四个阶段：（1）物质论阶段：主要集中研究个体领导的特质构成，人格魅力、知识技能、人际能力等因素被相继强调。（2）行为论阶段：强调可以观察到的领导行为a.考虑周到型，即领导强调以人为本，提供良好的工作环境，有助于激励团队为实现目标而共同努力b.个人魅力型c.咨询领导型（3）权变论阶段，强调情境的作用，认为领导者的特质、行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境，领导研究从只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模式转变（4）变革型领导与交易型领导领导者有三类重要的职责：（1）决定任务的优先级，并保证能按照其优先级顺序开展工作（2）对项目的细节了如指掌，做出与情境变化有关的决策（3）监控项目的整个进展过程，并与其上级和客户进行有效沟通项目经理及其领导力：（1）项目经理需要在复杂的跨学科、跨部门、跨组织的环境下进行管理与领导，更多的利益相关者参与项目的运作（2）相对于职能经理，项目经理责重权轻，没有稳定的权力基础，存在'权力差距〃，对团队成员缺乏有效的奖惩权，项目所需资源需要''供调”（3）在矩阵型组织中，团队成员面临双头领导、令出多门的两难局面，这也是项目经理的困境。项目经理的领导力素养可以分为四类:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。认识自我的能力：认识自我情绪的能力（项目经理需要非常清醒地认识到自己的情绪状态，从而更好地管理好他们的情绪）；自信心（自信心是指充分相信个人完成一项任务的能力）；分析性思考能力；概念性思维能力自我管理的能力：项目经理在具备一定程度的自我认识能力之后，就要提高自我管理的能力，认识自我只是一种理解认知而言，自我管理则是一种行为、一种行动，它所产生的后果会直接作用在团队成员身上，会对项目的运行效率和质量产生直接影响。自物控制能力，主动性，信息获取能力，创新能力影响他人的能力：是项目经理作为项目领导人必备的一种责质，是调动团队成员积极性，培养有潜质的接班人，创造高效、和谐团队的保障。项目经理领导力的塑造：（1）项目经理自身品德的塑造，首先，必须无私；其次，项目经理要宠辱不惊。（2）项目经理选人用人能力的培养。（3）项目经理决策能力的培养（4）项目经理协调能力的培养。（5）项目经理运用权力能力的培养。第八章文化包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和其他个人作为一个社会成员所获得的能力和习惯。企业文化的分类：（1）按企业的任务和经营方式分：硬汉型文化，努务工作心情享受型文化，赌注型文化，过程型文化。（2）按企业的状态和作风分：有活力的企业文化，停滞型企业文化，官僚型企业文化。（3）按企业的性质和规模分：温室型，拾穗者型，菜园型，大型种植物型。（4）按企业对各种因素的重视程度分：科层型，职业经理型，技术型。项目文化是项目的生命源泉，是项目管理的强大推动力，有利于凝聚人心，维持团结合作、积极进取的氛围，以顺利达到项目目标。项目文化是项目管理的形象大便，这是中国项目管理的特色。项目文化的特征：项目文化是显性文化，是露天文化，是大众文化，上述三个特点又集中地体现了项目文化是''阵地文化〃的特征。项目文化与企业文化：项目文化以企业文化为基础，项目文化影响企业文化，项目文化与企业文化相互促进项目文化结构包括物质层，行为层，精神层，制度层四个层面。项目文化的行为层：（1）项目经理的行为是项目行为文化建设的重头戏，起着导向作用（2）先进模范人物是项目的中坚力量，在项目行为文化建设中占有重要地位。（3）项目员工是项目文化的主体，员工群体行为体现着项目队伍的精神风貌和文明程度。制度文