某集团发展战略和业务模式完善战略研讨会课件

28九月2023某集团发展战略和业务模式完善战略研讨会01八月2023某集团发展战略和业务模式完善战略研讨会1战略研讨会议程安排莱茵达集团战略研讨会会议议程主题负责人莱茵达集团陶总致辞并宣布战略研讨会开始莱茵达陶总凯捷介绍本次研讨会目的凯捷－李放凯捷进行工作回顾，调查问卷分析及讨论方法介绍凯捷－黎昱战略态度、价值取向、业务模式研讨凯捷－黎昱休息所有参会人员业务组合、增长阶梯研讨凯捷－黎昱凯捷阐述对莱茵达发展战略的基本看法凯捷－李放莱茵达发展战略对资源能力要求的研讨凯捷－黎昱凯捷进行简要总结并致谢凯捷－李放莱茵达集团高总进行总结致辞莱茵达－高总战略研讨会议程安排莱茵达集团战略研讨会会议议程主题负责人莱茵2报告目录本次研讨的目的项目工作回顾调查问卷统计结果说明Workshop法的简要介绍与注意事项莱茵达集团发展战略研讨报告目录本次研讨的目的3发展战略和业务模式的确定是解决管理体系问题的前提企业战略战略支撑体系管理流程组织架构运营流程计划预算人力资源业务战略使命远景发展战略是构筑运营体系的前提组织架构问题：明确发展战略是构筑组织架构的基础，对总部功能设置给出原则指导风险控制问题：决定了对不同业务单元的管控原则，明确母子公司间的对接关系及风险控制体系人力资源系统：发展战略同时也对人力资源技能体系的构建提出要求……发展战略和业务模式的确定是解决管理体系问题的前提企业战略战略4战略定位和发展目标的明确是解决管控问题的出发点不同阶段的发展目标对莱茵达所需的资源能力要求不同增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引（1）战略定位（2）管控模式（3）组织模式（4）权限体系选择何种管控模式决定了对下属公司的管理重点与管理内容根据战略定位以及管控要求选择适合的组织模式明确总部与分公司之间的职能分工设计莱茵达集团总部与下属区域公司/项目公司之间的权限关系促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力战略定位和发展目标的明确是解决管控问题的出发点不同阶段的发展5战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬激励体系，提高整个组织人员能力的起点人员评估素质测评能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计价值定位战略规划人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划人员发展培训职业生涯规划岗位设计岗位设计岗位职责界定招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩根据业绩，建立激励机制价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施制定人力资源发展规划举例说明战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬激励体系6战略的清晰同时是企业建立流程体系和改善调整的前提，以此为基础明晰流程重心、流程环境和流程绩效流程建设的导向目标流程驱动力和关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境组织模式管控与权限体系区域运作模式项目式运作模式流程战略流程持续改进业务流程的梳理及与管理流程的接口以核心流程带动流程标准体系的完善流程绩效业务模式增长阶梯核心能力战略的清晰同时是企业建立流程体系和改善调整的前提，以此为基础7目录本次研讨的目的项目工作回顾调查问卷统计结果说明Workshop法的简要介绍与注意事项莱茵达集团发展战略研讨目录本次研讨的目的8项目到今天为止已进行完四周，今天是集团发展战略与业务模式研讨会工作周工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议授权体系建议人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系项目启动会议战略研讨会中期报告最终报告项目到今天为止已进行完四周，今天是集团发展战略与业务模式研讨9在过去四周内，项目首先召开了启动会，在启动会上凯捷发放了项目调查问卷并当场回收有效问卷35份，通过问卷获得了对莱茵达基本情况的一个全面了解项目启动会介绍本次咨询项目的意义与目标介绍本次项目的任务界定、工作方法和推进计划发放调查问卷，包括三方面内容发展战略内部资源能力组织结构及管控模式在过去四周内，项目首先召开了启动会，在启动会上凯捷发放了项目10在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在项目开始后与集团总部人员、各区域公司高层及下属非房地产开发企业进行了约40人次的深度访谈，获得了大量的宝贵信息集团总部南京公司仪征公司扬州公司南通公司非开发企业董事长高总常务副总陶总副总裁黄总工程副总楼总财务总监高总总裁助理杨总高级顾问朱关芝总裁办公室主任营销策划中心副主任战略发展部经理审计决算中心经理财务审计部经理计划财务部副经理研发技术中心副主任总经理冯总行政副总邓总营销副总殷总财务总监宋总总裁办公室主任开发建设部经理投资预算部经理工程部经理营销企划部经理材材部经理总经理秦总总经理助理总经理胡总副总经理徐总总经理徐总副总经理郭总商业发展公司常务副总唐总副总陶总物业公司总经理屠总蓝特软件杭董事长总经理夏总副总经理熊总轻工公司总经理赵总广告公司副总李总内部访谈约40人次在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在项目开始后与集团总部人员、各11在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析集团总部相关资料审计报告工程合同管理制度工程结算管理制度薪酬制度公司档案管理制度内部管理制度员工手册开发建设工程管理规定规章制度汇编会计制度报告书——辽宁天健会计师事务所各区域公司资料2001年12月各公司报表，未申报表设计变更及现场签证管理制度关于执行《南京莱茵达考核方案》的通知南京莱茵达内部管理制度浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书南京莱茵达置业有限公司报告书杭州南都大厦有限公司报告书浙江南方莱茵达置业有限公司报告书嘉善莱茵达置业有限公司报告书仪征莱茵达置业有限责任公司报告书浙江莱茵达房地产有限公司审计报告杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资12目录本次研讨的目的项目工作回顾调查问卷统计结果说明Workshop法的简要介绍与注意事项莱茵达集团发展战略研讨目录本次研讨的目的13在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完全一致，但对未来应采取的战略态度有一致的认识数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析比较激进40％非常激进20％比较保守23％稳健合适11％其它6％对当前的战略态度的看法（有效样本量35份）比较激进20％稳健合适80％未来应该采用的战略态度（有效样本量35份）在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大14对于现有集团的业务组合，多数人认为现有业务组合不佳，但对集团发展战略的理解并不一致55％31％14％对集团现有发展战略的理解（有效样本量35份）数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析对集团当前业务组合的看法（有效样本量35份，多选题）42％26％17％11％4％房地产业务一体化发展业务组合协同性不好房地产主业过强其他业务发展机会不大应大力发展其它业务专注于房产开发业务实现房地产与非房地产业务的“7355”组合其它对于现有集团的业务组合，多数人认为现有业务组合不佳，但对集团15对于集团主业的房地产业务，大多数人认为莱茵达应该成为从地产开发到物业持有的价值链整合者，此外有多人关注房地产金融环节未来五年重点发展业务的看法（有效样本量31份，多选题）数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析221411763地产开发、住宅房产开发与物业持有并举房地产金融业务住宅房产开发业务商业房产开发与持有经营为主其它住宅开发与物业持有并举对于集团主业的房地产业务，大多数人认为莱茵达应该成为从地产开16调查问卷显示了产品多样化的愿望，大多数员工表达了在住宅产品的基础上，拓展写字楼、酒店和商业房地产产品的看法住宅写字楼酒店商业房产对产品选择的看法（有效样本量35份，多选题）调查问卷显示了产品多样化的愿望，大多数员工表达了在住宅产品的17在产品定位中，中高档和中档住宅和写字楼，四星五星酒店和连锁商业是选择较多的类别酒店档次选择商铺种类选择住宅档次选择写字楼档次选择中档中高档中档中高档五星四星三星经济型购物中心连锁商业高档低档在产品定位中，中高档和中档住宅和写字楼，四星五星酒店和连锁商18对于发展区域，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已进入的区域，集中于几个地域发展对区域选择的看法（有效样本量33份，多选题）绝大多数员工认为，企业应该在现已进入的区域重新筛选，收缩，集中于几个地域发展员工较看好的城市主要是长三角区域内，城市经济、规模和人口相对靠前的地级以上城市认为应继续地域扩张的员工，选择了环渤海湾，以及中原城市作为地域发展的重点区域分析69.6%21.4%9%对于发展区域，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已19对于集团现在取得的成绩，更多的人归功于集团战略的准确和良好的行业机会，而并非莱茵达自身的运作能力对取得成绩原因的看法（有效样本量35份，多选题）对于集团现在取得的成绩，更多的人归功于集团战略的准确和良好的20对于未来面对的主要风险，主要集中在资金紧缺，区域过度扩张、管理模式陈旧和人力资源短缺几个方面未来面对的主要风险（有效样本量33份，多选题）对于未来面对的主要风险，主要集中在资金紧缺，区域过度扩张、管21对于集团未来战略的调整的建议，比较集中的体现在以下方面加大非房地产产业在整个投资中的比重提高资金的运作效率以及对风险的预计和抵抗能力将焦点集中在大的资金运作项目上，保持项目的延续性提高项目的质量，在长三角纵深发展，增强品牌建设，扩大业务的纵深发展程度可采用兼并的方式获取土地储备产品差异化、个性化、规范化对于集团未来战略的调整的建议，比较集中的体现在以下方面加大非22对于集团的资金实力，大多数员工认为莱茵达目前资金面比较紧张，难以满足业务发展需求，特别在集团总部持这种意见的人更多集团总部(14人)认为资金紧张，难以满足业务需求认为资金基本满足运作区域公司（21人）认为资金紧张，难以满足业务需求认为资金基本满足运作从调查问卷可以看出，集团总部绝大多数员工都认为资金状况紧张，在区域公司里认为资金紧张的人数比例较总部少，但也在半数以上92%8%62%38%资料来源：莱茵达战略调查问卷集团内部对莱茵达资金实力的看法对于集团的资金实力，大多数员工认为莱茵达目前资金面比较紧张，23而对于资金的使用效率，更多的人认为使用效率一般使用效率高集团现有资金使用效率效率低使用效率一般而对于资金的使用效率，更多的人认为使用效率一般使用效率高集团24对于集团的人力资源状况，多数人认为人才储备不足，而对于整个人力资源体系的突出意见集中在绩效考评和薪酬激励环节集团内部对莱茵达人才储备的看法57%：人才储备难以满足23%：基本满足20%：差距很大从调查问卷中看出，大多数员工都认为目前人才储备是不足的，无人认为人才充足资料来源：莱茵达战略调查问卷，总样本数35人集团内部对人力资源管理体系中问题环节的统计从上图可以看出，员工对绩效考评和薪酬激励的意见比较大，有91%的员工认为绩效考评有较大问题，而74%的员工则认为薪酬激励不尽合理对于集团的人力资源状况，多数人认为人才储备不足，而对于整个人25对于集团当前的能力现状，总部和区域公司之间没有统一认识数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析项目定位策划能力政府公关能力整合资源综合能力项目成本,周期控制能力产品设计规划能力现有能力评价第一位（有效样本量30份）项目定位策划能力政府公关能力整合资源综合能力项目成本,周期控制能力产品设计规划能力现有能力评价第二位（有效样本量24份）收回的有效调查问卷中集团总部9份，子公司21份子公司中有57％的人认为项目策划能力排在能力的第一位，但总部只有1人认为项目定位策划能力最强，这表明子公司和总部对于集团最强能力的认识不一致子公司中认为产品设计规划能力排在能力第二位的有31％，而总部则只有6.25％的人认可这一点总部认同政府公关能力的比例比下属公司要高总体而言，总部员工和区域公司对集团的能力现状认识不一致对于集团当前的能力现状，总部和区域公司之间没有统一认识数据来26对于未来应加强的重点能力，区域公司与集团有比较一致的认识，都认为项目策划定位和资源整合能力是未来最应重点加强的能力数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析项目定位策划能力政府公关能力整合资源综合能力营销策划能力产品设计规划能力未来重点发展资源能力评价第一位（有效样本量29份）项目成本，周期控制能力政府公关能力整合资源综合能力营销策划能力产品设计规划能力未来重点发展资源能力评价第二位（有效样本量24份）项目定位策划区域公司和集团公司均认为项目策划定位、资源整合和产品规划设计能力是未来应重点发展的能力此外对产品设计规划和营销策划能力也比较看重对于未来应加强的重点能力，区域公司与集团有比较一致的认识，都27集团权力过大，子公司权力太小，不利于主动性集团权力偏弱，子公司权力过大，难以控制集团对子公司的业务支持度不够集团和子公司权力匹配度较好，，实现了良好的运作支持其他（有待深化、两者都有、权利和义务未有效统一）对于集团与子公司的权利匹配，集团多数人认为集团权力偏弱，子公司则认为集团的支持力度不足对集团控制与公司全力之间的匹配程度的看法（有效样本量31份，多选题）数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析区域公司集团集团权力过大，子公司权力太小，不利于主动性集团权力偏弱，子公28调查问卷总结：资金实力：多数员工认为资金不足，总部持此种观点比例比区域公司更高，对于资金使用效率，多数人认为使用效率一般人力资源：多数人认为人员储备不足对于人力资源管理，对绩效考核和薪酬激励的意见最大集团的能力现状：集团和区域公司认识不一致，但对于未来应加强的能力有着较为一致的认同，都认为项目定位策划能力和资源整合能力需要加强战略资源能力组织管控战略态度：对战略态度有较为一致的认同，都认为未来应该稳健发展对现有战略的理解：集团对现有战略的理解不完全一致，主要体现在对非房地产产业发展的理解不一致，对于房地产，多数都认为应实现产业链上下游业务的一体化发展多数人认为应发展除住宅以外的多种产品类型对于发展区域，多数认为应收缩于长三角几个主要城市进行发展对于集团的成功，更多的归功于战略的准确和良好的行业机会，而不是自身的能力对于未来的风险，主要集中于资金紧缺，区域过度扩张、管理模式陈旧和人力资源短缺几个方面对于集团与子公司的权利匹配，集团多数人认为集团权力偏弱，子公司则认为集团的支持力度不足调查问卷总结：资金实力：战略资源能力组织管控战略态度：对于集29报告目录本次研讨的目的项目工作回顾调查问卷统计结果说明Workshop法的简要介绍与注意事项莱茵达集团发展战略研讨报告目录本次研讨的目的30Workshop用于产生大量观点或可选方案。与其他方法相比，它尝试充分运用所有与会者的创造力,能激发更多的观点和更好的建议在Workshop讨论时不产生任何结果性文件与肯定性判断产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题Workshop法产生创造性建议和想法的源泉之一:Workshop法Workshop用于产生大量观点或可选方案。与其他方法相比，31介绍问题凯捷进行思路引导鼓励大家自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解分析整理并作出判断明确阐述问题凯捷进行思路引导与会成员提出见解会后分析整理判断从明确问题到会后评价，Workshop法有三个阶段介绍问题凯捷进行思路引导会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解明32人人平等－所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见参与研讨会应当注意的事项抛开本部门和个人的利益—所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重不要评价！－任何想法都没有对错发散思维！－说出能想到的任何主意见解无专利！－鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥人人平等－所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见参与研讨33报告目录本次研讨的目的项目工作回顾调查问卷统计结果说明Workshop法的简要介绍与注意事项莱茵达集团发展战略研讨报告目录本次研讨的目的34通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收入约30亿，拥有一家上市公司的企业集团业务收入高速发展阶段94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立开始发展房地产业02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东初创阶段成长阶段开始跨地域发展，主要集中于长三角地区199419961998200020022004通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、物业持有经营、软件开发等多种产业，拥有一家上市公司的较大规模的企业集团通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收35莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务占有绝对比重，非房地产业务主要是贸易集团2004年度主要业务收入的比重集团2004年度主要业务利润的比重莱茵达集团房地产开发软件媒体产业贸易商业物业经营物业管理房地产82％贸易18％贸易8％房地产91％注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开36莱茵达的房地产业务是自2001年开始，通过抓住良好的整体行业环境取得的快速发展20022003200415万平米33万平米70万平米（计划数）莱茵达集团区域拓展状况南昌长三角地区多个城市沈阳襄樊合肥莱茵达集团房地产竣工面积变化莱茵达的房地产业务是自2001年开始，通过抓住良好的整体行业37但由于房地产行业整体表现出的随国家经济调控而波动的特点，集团房地产业务面临着未来一段时间内产业环境的不确定性

1985-19911992-19931993-19971998-现在过热－调控2002年出台土地招拍挂制度2003年央行121号文件，提高房地产贷款门槛2004下半年连续两次升高贷款利率和首付比例，开始控制需求但由于房地产行业整体表现出的随国家经济调控而波动的特点，集团38国家出台的一系列政策，从供应和需求两个方面对房地产行业进行影响，且力度逐步增强，其目的就是规范房地产行业运作，控制房地产发展速度对供应的影响对需求的影响土地政策招拍挂促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为加强了政府调控市场的力度提高了土地获取的难度和成本，资金实力日益重要项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要金融政策提高项目开发中企业自有资金比例，提高银行贷款的门槛，促进行业的整合和产业升级提高房地产商贷款利率，增加资金成本加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大金融政策贷款利率和首付比例的提高，将控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域房地产需求过热的现象针对不同购买者的不同贷款审批热点城市出台房产转让增值税收政策，限制炒房投机，如上海热点城市限制一年内的期房转按揭贷款以限制炒房，如上海促进整个行业的规范、健康发展国家出台的一系列政策，从供应和需求两个方面对房地产行业进行影39我国房地产行业区域发展表现出明显的阶梯性分布，宏观调控对一线城市的影响更加显著，风险加剧，二三线城市逐步成为各房地产企业关注的重点，竞争开始加剧-区域市场成熟度分布示意图-区域经济发达程度/城市级别区域市场竞争集中度竞争态势本地企业为主，缺乏行业领导品牌低水平竞争阶段中低端产品需求外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋激烈市场需求层次更丰富，竞争手段差异化一线城市二线城市三线城市四线城市行业特点国际性城市，人口规模在1000万左右，消费能力强，外来购买力强（来自全国范围）拥有较大的高端产品空间多种业务模式并存，开发业务仍有较大空间，物业持有经营、服务发展迅速，金融业务取得发展中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、珠海等落后的省会城市：青海、呼和浩特、兰州等县级市县城经济不发达地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主开发业务正步入快速发展，服务业务空间小市场规模小，消费能力低房产开发业务处于起步阶段发达的区域经济中心，有较强的消费能力和外来购买力（经济区域内）有一定的高端产品空间开发业务主导，物业持有及服务业务开始发展国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋激烈，市场集中度上升开发占据主导，房地产服务起步，发展速度一般低水平竞争阶段中低端产品需求没有有竞争力的房地产企业我国房地产行业区域发展表现出明显的阶梯性分布，宏观调控对一线40产业环境的变化使竞争日趋激烈，对房地产企业的资金实力、业务能力要求将越来越高，行业洗牌在所难免土地供给透明，企业运营模式改善大量资本进入行业“121号”文件“195号”文件“18号”文件房地产企业数量仍偏多、规模偏小、集中度低房地产开发企业绩效开始出现分化行业内优秀企业开始高速增长，企业间并购开始大量涌现，行业集中度逐步提高业务运作日益规范行业集中度将大幅提高，规模大、资金雄厚、管理模式先进的巨头将出现资金实力将成为企业发展的最关键因素规模化、专业化将是我国房地产企业发展的必由之路产品/服务细分，业务模式多样化趋势，专业化程度增加,品质要求也更高现在2005～？产业环境的变化使竞争日趋激烈，对房地产企业的资金实力、业务能41莱茵达意识到了单一业务发展的风险，提出了“7355”的多业务组合和房地产业务沿产业链上下游业务拓展的战略思路“7355”战略，即房地产开发主业与新兴产业在集团总资产中的比例为7:3，在资产收益上比例为5:5集团业务组合房地产金融中介服务（评估、经纪、定制等）物业管理物业持有物业经营

房产开发房屋部件制造地产开发房地产业务战略一方面向其上游住宅部品生产制造方向发展。另一方面向下游延伸，即物业的经营、管理和服务，最终形成产业链一体化的发展模式莱茵达意识到了单一业务发展的风险，提出了“7355”的多业务42在此战略思路基础上，莱茵达集团制定了2010年集团业务收入达到150亿的宏伟目标，但对于目标的实现并没有形成清晰具体的规划，无法对集团的发展进行有效的指导约30亿150亿CAGR30%现有房地产行业环境的变化对集团战略态度及举措的影响如何？集团采用怎样的业务组合各个业务如何发展？需要怎样的资源和能力的支撑？业务的具体发展规划如何？所需的资源能力有哪些，如何培养？20042010在此战略思路基础上，莱茵达集团制定了2010年集团业务收入达43因此凯捷期望通过此次战略研讨会，就集团战略中的以下关键问题上达成一致，明晰未来的发展战略1）莱茵达集团应该采取的战略态度

3）房地产板块的业务模式问题4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）6）房地产板块的资源能力问题5）2010年战略目标分解的讨论2）莱茵达集团应该采取的价值取向因此凯捷期望通过此次战略研讨会，就集团战略中的以下关键问题上44在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完全一致，但对未来应采取的战略态度有较为一致的认识数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析比较激进40％非常激进20％比较保守23％稳健合适11％其它6％对当前的战略态度的看法（有效样本量35份）比较激进20％稳健合适80％未来应该采用的战略态度（有效样本量35份）在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大45凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略方向产生重大影响市场塑造者的目标是使行业朝着自己设计方向发展，是要解决如何在市场上创造新机会的问题要么改造相对稳定的第一层次中的行业要么努力控制不确定性较高的行业的市场方向市场适应者将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，只是对市场提供的机会作出应变在不确定性较低的环境中，会选择竞争的领域和时机在不确定性高的环境中，依据他们发现市场变化并作出快速反应的能力来制定战略保存实力是一种特殊的适应方式。需要从早期开始就逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的地位利用充分准确的信息利用较低的成本构成或客户与供应商的良好关系塑造未来在确定行业如何运作上发挥领导作用，如设计标准，创造需求等适应未来利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性保存实力进行充分的投资以便能在该行业立足战略态度柯达公司投资数字摄影，以新技术取代正为其创造大量利润的技术来实现引导市场的目标电信服务业经销商，他们买卖主要电信商提供的最新产品和服务，依靠定价和有效的市场运作而非产品革新取得竞争优势现在许多制药公司在基因治疗应用市场上实行的就是保存实力战略，其手段是收购或联合拥有相关技术的小型生化公司凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略46稳妥举措稳妥举措是指那些将风险降至最低，尽量减少亏损保证盈利而不管盈利多少的举措。如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行动等。经理人员多数凭直觉认为，稳妥的举措是任何战略都必不可少的要素多方下注的行动多方下注的目的是尽量减少风险，降低损失表现:在环境不确定时先进行少量投资，以便进退有据，待前景明朗后再做明确的战略决策保存实力的管理者大多依赖多方下注的做法，市场引导者有时也运用这些战略大赌一把的做法大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购，结果可能盈利也可能亏损。引导性战略经常会有大赌一把的情况，而适应性战略和保存实力型战略则不会如此（如UT斯达康）凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略方向产生重大影响（续）未来情景价值+++战略举措稳妥举措多方下注的行动大赌一把的做法凯捷认为不确定的环境下战47公司在面对不确定因素时可以选择不同的战略态度：塑造、适应或者保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略举措战略态度战略举措英特尔－迅驰手机厂商－３Ｇ电信服务业、系统集成商在基因医药上的投资企业GE的多产业板块投资宽带运营商互联网泡沫破裂后美国风险投资公司加大传统产业投资低成本航空公司战略塑造未来保存实力适应未来举例说明公司在面对不确定因素时可以选择不同的战略态度：塑造、适应或者48讨论：莱茵达集团对于房地产和非房地产两大业务板块，未来应该采取什么样的战略态度和战略举措的组合？稳妥举措多方下注的行动大赌一把的做法塑造未来适应未来保存实力注：请将左面的业务编号添置右图适当位置房地产业务非房地产业务12讨论：莱茵达集团对于房地产和非房地产两大业务板块，未来应该采49集团的价值取向1）莱茵达集团应该采取的战略态度

3）房地产板块的业务模式问题4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）6）房地产板块的资源能力问题5）2010年战略目标分解的讨论2）莱茵达集团应该采取的价值取向集团的价值取向1）莱茵达集团应该采取的战略态度4）莱茵50莱茵达在以往的发展中，追求的是单纯的业务规模的快速扩张，这种价值取向体现在对房地产业务的绩效考核指标设置和企业发展战略目标设置上区域公司经营管理目标责任书年度考评指标工程（10%）年度开工面积（2.5%）年度峻工面积(2.5%)工程进度及交计时间(2.5%)工程质量(2.5%)营销(70%)年销售收入销售回笼额年销售面积平均销售价格综合管理(20%)财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%)追求业务规模的快速扩张注重工程量指标、销售收入指标和销售回笼额，表示效益考评的利润指标和成本费用指标缺失营运指标权重偏弱30亿150亿CAGR=30%集团战略目标CAGR（年均复合增长率）战略目标由单一的业务收入指标构成，而不是多角度的指标组合莱茵达在以往的发展中，追求的是单纯的业务规模的快速扩张，这种51莱茵达的这种价值取向使集团更多的采用传统的企业业绩衡量标准不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润净资产收益率资产收益率产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用房地产业务只采用了规模性的指标莱茵达的这种价值取向使集团更多的采用传统的企业业绩衡量标准不52这种传统的业绩衡量标准往往容易给人以业绩增长良好的感觉销售收入人民币亿元200120022003年递增35%净利润人民币亿元年递增26%案例：中国某集团的业绩状况200120022003这种传统的业绩衡量标准往往容易给人以业绩增长良好的感觉销售收53但实际上该公司投资回报率是低的--+

税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元20012002200310%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142息税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元但实际上该公司投资回报率是低的--+税项固定资产和其它营业54从经济增加值的角度来看该企业实际上是在破坏企业价值经济增加值人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X从经济增加值的角度来看该企业实际上是在破坏企业价值经济增加值55讨论：在变化的产业环境下，莱茵达现有单纯追求规模扩张的价值取向是否应当调整？思考：应怎样根据价值取向综合设定企业战略目标以保证企业持续健康的发展？思考在国家宏观调控的产业环境下，集团未来的价值取向是否应从注重数量的粗放式扩张调整为注重质量的精细化扩张？应从哪些方面来综合设定企业的发展目标，以体现注重精细化扩张的价值取向？房地产项目收益情况集团资产收益状况总体的资本成本状况整体资金使用效率人力资源供给业务能力建设品牌影响力……讨论讨论：在变化的产业环境下，莱茵达现有单纯追求规模扩张的价值取56房地产业务模式1）莱茵达集团应该采取的战略态度

3）房地产板块的业务模式问题4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）6）房地产板块的资源能力问题5）2010年战略目标分解的讨论2）莱茵达集团应该采取的价值取向房地产业务模式1）莱茵达集团应该采取的战略态度4）莱茵57房地产业务模式主要从区域、产品和价值链三个维度进行讨论产品区域莱茵达应该选择什么样的区域发展模式选择哪些重点城市，选择标准是什么？现已进入的城市如何重新筛选？……住宅、商铺、写字楼和酒店产品的选择应选择各种产品的档次住宅和商业房地产的模式……价值链进入产业链的哪些环节，为什么？房地产金融、中介业务的探讨……业务模式房地产业务模式主要从区域、产品和价值链三个维度进行讨论产品区58跨区域发展的地域选择有三种主要模式,一种以合生-珠江为代表的基地型模式,选择重点城市为基地，持续大盘开发合生创展在三个基地，累计开发面积超过1200万平方米，成为规模最大的房地产开发企业目前合生创展在几个基地还有1228万平方米的土地储备,具备长期开发能力合生创展依靠在四个一线城市三大基地的持续开发和大盘运作，成为中国规模最大的开发企业基地型运作模式京津上海广州区域2003年销售收入构成广州上海京津跨区域发展的地域选择有三种主要模式,一种以合生-珠江为代表的59另一种是万科为代表的集约型模式,以一线城市区域公司为核心，管理协调周边二三线城市项目公司,在长三角、珠三角和环渤海经济圈内集约化发展销售收入区域分布：珠三角区域占集团27％，长三角区域占24.5%，环渤海（包括东北）区域占到37.9%，目前收入武汉占5％成都占5.6％，试图以该城市为核心建立华中、西南集约圈全国各城市销售收入单位：亿元上海昆山无锡南京南昌以长三角区域为例，围绕上海区域公司为核心，以上海公司总经理为区域总负责人，统一管理和控制长三角其他区域二三线城市的项目公司，统一协调和配置资源，实现集约化发展集约型运作模式区域另一种是万科为代表的集约型模式,以一线城市区域公司为核心，管60第三种则是像莱茵达这样的机会型进入二三线城市发展的模式。表现出来的是在众多二三线城市的散点式扩张，这种散点式扩张加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同优势在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础劣势过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域分析第三种则是像莱茵达这样的机会型进入二三线城市发展的模式。表现61前期问卷调查显示，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已进入的区域，集中于几个地域发展区域对区域选择的看法（有效样本量33份，多选题）绝大多数员工认为，企业应该在现已进入的区域重新筛选，收缩，集中于几个地域发展员工较看好的城市主要是长三角区域内，城市经济、规模和人口相对靠前的地级以上城市认为应继续地域扩张的员工，选择了环渤海湾，以及中原城市作为地域发展的重点区域分析69.6%21.4%9%前期问卷调查显示，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛62研讨:莱茵达未来的区域应该如何选择请从以下两个维度思考:区域/城市的吸引力:经济发展状况,产业结构，居民收入水平,经济增长,人口,城市规模,市场容量,消费习惯莱茵达的资源现状:资金要求,资源投入,人力资源现状,异地管理控制的难度讨论区域莱茵达应该选择那种发展模式，为什么基地型集约型其他模式假设一：莱茵达应该选择基地型发展模式选择哪些城市为基地，选择标准是什么？假设二：莱茵达应该选择集约化发展模式选择长三角区域还是其它区域？选择哪些城市作为区域中心，为什么？研讨:莱茵达未来的区域应该如何选择请从以下两个维度思考:讨论63前期调查问卷显示了产品多元化的愿望，多数员工表达了在住宅产品的基础上，拓展写字楼、酒店、商铺等商业房地产产品的看法住宅写字楼酒店商业房产对区域选择的看法（有效样本量35份，多选题）产品前期调查问卷显示了产品多元化的愿望，多数员工表达了在住宅产品64住宅产品资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题住宅房地产增值链价值实现：一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短运作特点：单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定一次增值过程，没有有效资产的积累关键风险控制点：定位准确，适合市场需求总工期控制和成本控制营销节奏与周期控制研发策划住宅房地产建设开发规划设计工程管理营销客服物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流开发业务增值模式出售销售利润变动成本土地增值固定成本销售收入曲线开发成本曲线建筑开发固定成本价格周期产品增值产品住宅产品资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，65有代表性的房地产上市公司的财务数据体现了单一开发模式的这些特点：业务增长迅速，无经营性资产积累…主营业务收入收入增长快总资产/固定资产资产规模快速增长，但专注单一开发业务的万科、金地固定资产比例都很低（留存的都是低价值的不可售面积），没有经营性的资产，而合生创展已开始将相当部分资金投向持有经营的物业，所以固定资产比例高金地合生创展万科万元200120022003200120022003200120022003金地合生创展万科万元产品有代表性的房地产上市公司的财务数据体现了单一开发模式的这些特66…而现金始终处在短缺状态，资产负债率高，属于高风险的资产结构现金流动负债比各公司经营现金净流入与流动负债比值基本为负值，始终处在现金短缺状态资产负债率除万科稍低外，其他两家资产负债率都很高，属于高风险状态金地万科合生创展万科0.01720032002－0.145金地－00.428合生创展－0.28620032002－0.039产品…而现金始终处在短缺状态，资产负债率高，属于高风险的资产结构67业内领先企业在规范化运作的基础上，通过多种手段很好的克服了单纯开发模式的缺点，实现了快速发展与追求利润的协同，获得了较好的市场表现产品多项目并行缩短总周期通过对多项目并行开发缩短总周期，快速占领市场、扩大规模，同时帮助实现公司业绩的平滑规模化复制加速发展通过产品标准化的制定，实现不同地块规模化复制，能够在不损害产品质量的基础上压缩设计和施工周期万科历年主营业务收入（万元）万科历年净资产规模（百万元）万科举例规范化运作大盘分期滚动开发通过大盘分期开发，获得更多地方政府的支持和政策优惠、压缩报批报建时间，提高工作效率以良好的资源（资金、人力资源）、适度的扩张规模为支撑业内领先企业在规范化运作的基础上，通过多种手段很好的克服了单68而莱茵达过度追求规模扩张的发展思路，导致了当前这种快销模式，也带来了集团各环节的一系列不合理运作产品快速开发快速资金回笼快速销售快速区域扩张研展策划规划设计施工管理营销客服区域研究和市场调研缺失，不能辅助投资决策投资测算草率没有知识积累和整理，企业经验数据缺乏，无助于项目决策追求快速导致规划设计过于仓促，差错多，影响产品质量没有从规划设计阶段进行项目整体成本控制，缺乏概算由于前期准备工作不到位，导致工期紧，变更整改较多工期紧，计划预算又不准确，成本、工程质量也难以得到有效控制产品质量问题影响营销与客户服务强调快速销售，忽视销售节奏掌握与客户服务缺乏集团整体的品牌建设和推广过度追求规模扩张而莱茵达过度追求规模扩张的发展思路，导致了当前这种快销模式，69这种不合理运作基础上的快销模式，已经影响了集团的长期可持续发展产品不合理运作影响到了集团的可持续发展项目前期的不合理运作，导致后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，并未能真正缩短开发期加速资金回笼长远看来，一系列的问题，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构以及与供应商和合作单位的合作关系也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展这种不合理运作基础上的快销模式，已经影响了集团的长期可持续发70商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式，模式选择取决于集团的资源、经营能力现状与风险预期商业房地产不同阶段销售收益示意图该图仅为示意周期土地获得建成出售（售后回租）经营后出售销售利润经营增值累计经营受益累计经营成本固定成本收入曲线成本曲线建筑开发持有经营固定成本价格经营收益经营成本土地增值产品商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利71三种不同的商业房地产开发运作模式各有利弊，莱茵达需要明确哪种模式更适合集团现状和发展要求产品建成出售持有经营经营后出售优势住宅业务开发的补充资金投入相对较少，回收期短资源要求较低短期风险容易控制良好的经营可实现长期稳定的现金回报为开发业务平衡现金流，提供资金资源稳定的租金回报，平滑现金流最大限度享有土地增值和经营增值劣势与住宅开发盈利模式相近，不能平衡现金流和分散风险不能充分享有土地增值和经营性增值收益投入大、资金回收周期长，对资金能力要求高同当前住宅房地产业务模式差别较大，缺乏相关经验和人才积累要求复合业态管理能力，包括全面的产品策划、规划定位、招商推广、商圈管理、物业客服等能力租售时点把握困难，需要对行业和市场准确预测，并取决于资金能力的支持同当前住宅房地产业务模式差别较大，缺乏相关经验积累存在经营不善导致经营性贬值的风险莱茵达需要明确界定其运作模式三种不同的商业房地产开发运作模式各有利弊，莱茵达需要明确哪种72房地产行业价值链包括以下若干环节：房地产金融中介服务（评估、经纪、定制等）物业经营物业持有物业管理 房产开发住宅部品制造地产开发土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以苏州工业园区,天津工业区为代表地产开发模式房产开发模式住宅房地产开发商业房地产开发：包括写字楼、酒店、商铺和购物中心物业持有和经营专业经营：组建专业酒店、写字楼或购物中心经营公司持有委托经营：委托物业经营公司经营持有自营房地产服务模式不动产金融模式房地产信托：以金信信托为代表房地产基金：以精瑞基金为代表营销代理中介经纪和评估定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表价值链整合模式整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表结构部品体系、外围护部品体系、内装部品体系、厨卫部品体系、设备部品体系、智能化部品体系、小区配套部品体系共七大体系34类部品

住宅部品制造住宅物业管理商业物业管理物业管理价值链房地产行业价值链包括以下若干环节：房地产金融中介服务（评估、73根据调查问卷和访谈的结果，对于产业链上其它业务，本次讨论主要关注房地产金融、中介和住宅部品业务未来五年重点发展业务的看法（有效样本量31份，多选题）221411763地产开发、住宅房产开发与物业持有并举房地产金融业务住宅房产开发业务商业房产开发与持有经营为主其它住宅开发与物业持有并举价值链根据问卷调查和访谈的结果，本次讨论主要关注房地产金融房地产中介业务住宅部品注：物业持有和经营结合商业房地产在产品部分已经讨论，在此不做重复论证物业管理鉴于目前莱茵达的单项目运作不利于物业管理输出的现状，不予讨论根据调查问卷和访谈的结果，对于产业链上其它业务，本次讨论主要74房地产金融包括融资和投资两方面。只有建立公司和项目两个层面的融资平台，才能形成全面的融资能力外部融资内部管理合作开发信托股市房地产基金银行房地产商……公司层面项目层面房地产基金价值链房地产金融包括融资和投资两方面。只有建立公司和项目两个层面的75以房地产金融业务拓展融资渠道，再投资于房地产产业链的不同环节，能够形成不同周期和盈利大小的收益组合形成不同周期、现金流贡献，收益与盈利的组合

房地产金融物业经营物业持有物业管理房产开发住宅部品制造地产开发现金流业务一业务二业务三周期收益组合周期和现金流组合优势：突破资金限制：运用多种房地产金融手段吸引资金，实现房地产投资的社会化、大众化。突破业务限制：企业可以选择产业链上优秀的开发关联产业进行投资，然后带动开发业务的成长，并同时成为平衡业绩的有效手段突破区域限制：可以选择某个区域的成功企业或者优质项目进行投资，规避对陌生区域市场不了解的困难，实现快速、风险可控的跨区域发展风险：国家相关法律法规的不完善集团缺乏资本运作经验，和相关人才目前集团资金链较为紧张莱茵达是否具有可行的融资点……价值链以房地产金融业务拓展融资渠道，再投资于房地产产业链的不同环节76随着近年来众多一二线城市存量房交易业务迅速增长，房地产中介业务存在较好市场前景，且可为开发业务平衡现金流和分散风险CAGR=49%上海存量房交易面积（1998－2003，单位：万平米）创造新的增长点：从发达国家的趋势看，我国房地产中介业务在房地产产业内比例很低，未来还有着广阔的市场发展空间分散风险：随着土地资源相对稀缺，尤其在一些核心城市，房地产开发业务必将收到限制时，二手房中介业务可以成为业务重点，莱茵达及早涉及可以在中介领域有充足的积累平衡现金流：二手房租赁真实反映对房地产的居住需求，业务、收益和现金流相对较为稳定，能够一定程度上平衡开发业务带来的现金紧缺市场准入较低：市场准入门槛相对较低，有较多合作伙伴可供选择，且要求资源投入不高房地产中介业务的意义价值链以上海为例随着近年来众多一二线城市存量房交易业务迅速增长，房地产中介业77同时中介业务能够实现与开发业务在业务运作上的协同，以顺驰为例，其全国性快速扩张以中介服务扩张为先导，与房地产开发业务形成联动顺驰置业（中介业务）进入的城市到2004年底，顺驰置业已先后完成北京、南京、广州、成都、上海、深圳等16个大中城市的战略部署，建立了17家分公司900家分行或连锁店，初步建立了遍及全国一线城市的连锁网络与开发业务的协同性市场先导：作为开发业务进入的前站，更充分了解该区域特征和行业发展状况一站式服务：为客户提供购房到出租到二手房销售的一站式服务协助销售：2003年顺驰销售额的30%以上是通过顺驰销售网络完成清扫尾盘:处理资产沉淀价值链顺驰房产目前进入华北、北京、华东和华中13个城市，而顺驰置业已经完成了全国16个大中城市的布局同时中介业务能够实现与开发业务在业务运作上的协同，以顺驰为例78住宅部品属于制造产业，与房地产行业规则差异较大，对规模、能力和资金投入要求较高住宅部品制造增值链研发住宅部品制造采购生产分销销售客服消费者分散房地产开发主业风险现金流：制造业经营稳定情况下现金流较为均衡，经营良好是还能获得预付货款和较长的赊销期融资渠道：在上市公司房地产开发业务融资困难的形式下，住宅部品制造可能成为股市融资概念新兴业务：行业标准不规范，市场培育期多久难以确定制造产业：行业规则不同，要求较高技术水平和技术能力，对规模经济要求很高资源限制：资源投入大安全性难以保障制造行业经验匮乏相关人力资源匮乏自建生产线受资金状况限制，并购面临整合困难和管理资源限制机会风险价值链…住宅部品属于制造产业，与房地产行业规则差异较大，对规模、能力79凯捷建议，对于房地产业务模式从三层面组合的角度讨论，明确地域，产品，价值链发展的三层面第一层面第二层面第三层面地域维度产品维度价值链环节哪些城市属于目前核心业务区域哪些城市可以作为快速发展的新兴区域哪些城市可以作为种子区域，具备未来增长空间哪些产品属于目前核心业务?业务模式如何哪些产品属于快速发展的新兴业务？业务模式如何哪些产品可以作为种子业务，具备未来增长空间？其业务模式如何？目前核心业务集中在价值链哪些环节价值链哪些环节可以作为快速发展的新兴业务价值链哪些环节可作为种子业务，具备未来增长空间凯捷建议，对于房地产业务模式从三层面组合的角度讨论，明确地域80讨论：对于房地产业务，如何从地域、产品和价值链三个维度构建三层面组合第一层面第二层面第三层面地域维度产品维度价值链环节讨论讨论：对于房地产业务，如何从地域、产品和价值链三个维度构建三81集团业务组合1）莱茵达集团应该采取的战略态度

3）房地产板块的业务模式问题4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）6）房地产板块的资源能力问题5）2010年战略目标分解的讨论2）莱茵达集团应该采取的价值取向集团业务组合1）莱茵达集团应该采取的战略态度4）莱茵达82从调查问卷的反馈得知，多数人认为现有业务组合不佳，但对未来战略中的业务组合意见并不统一55％31％14％对集团现有发展战略的理解（有效样本量35份）数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析对集团当前业务组合的看法（有效样本量35份，多选题）42％26％17％11％4％房地产业务一体化发展业务组合协同性不好房地产主业过强其他业务发展机会不大应大力发展其它业务专注于房产开发业务实现房地产与非房地产业务的“7355”组合其它从调查问卷的反馈得知，多数人认为现有业务组合不佳，但对未来战83凯捷认为，莱茵达集团当前房产开发业务占到绝对比重，单一开发业务的固有弱点使其在快速扩张的同时风险也逐步累积多项目、多地域并行开发，使资金需求不断增大，资金链始终紧绷，风险不断累积。达到一定规模之后，要做到开发业绩与资金计划的匹配不容易，加上行业周期影响，业绩容易出现波动开发业务的一次性盈利模式使得留存下来的资产多为低价值不可售资产，降低了公司融资能力，一旦遇到宏观调控造成的行业性周期波动，无法有效融资，累积的风险爆发，资金链容易断裂滚动开发，风险不断累积风险风险风险市场情况业绩时间资本市场期望的上市公司业绩示意分析凯捷认为，莱茵达集团当前房产开发业务占到绝对比重，单一开发业84同时，集团业务组合中缺乏第二层面业务，其它非房地产业务只能看成第三层面的培育业务，重点在于尝试、突破成第二层面业务当前重点在于培育、突破第二层面业务，以获得良好的业务协同发展凯捷假设房地产业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务贸易业务也有一定规模和成熟度，解决好运作组织问题是关键?软件业务、传媒业务等业务当前的规模和利润贡献等都难以支撑，处于培育期第一层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面业务现状评价当前缺乏，需要进一步突破、培育同时，集团业务组合中缺乏第二层面业务，其它非房地产业务只能看85凯捷建议，主要从现金流互补、平滑业绩和行业周期互补的角度挑选非房地产业务，配合房地产主业的发展概念图示意组合现金流现金流房地产业务现金流时间其他产业业务现金流现金流住宅地产开发商业物业经营商业地产开发现金流时间其他产业总体期望的现金流时间房地产业务现金流其他产业业务现金流互补的现金流组合稳定平滑的业绩增长行业周期的互补性凯捷建议，主要从现金流互补、平滑业绩和行业周期互补的角度挑选86在此基础上从发掘集团价值的能力和子业务本身盈利潜力两个维度对各个业务板块进行评价，确定能够支撑集团持续发展的业务组合行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会集团技能业务单元之间的联系对集团战略的价值贡献政策导向-集团价值最大化-保留还是剔除-发展的优先顺序业务单元的盈利潜力发掘集团价值的能力稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能低中高一般优秀行业增长率单业务竞争能力MACS：market-activatedcorporatestrategy-基于市场的集团战略MACS矩阵在此基础上从发掘集团价值的能力和子业务本身盈利潜力两个维度对87房地产业务讨论：莱茵达集团未来应该采取的非房地产业务的业务组合是什么莱茵达集团应该采取的非房地产业务的业务组合是什么？（请将左面各业务的编号添置右图的适当位置）业务单元的盈利潜力发掘集团价值的能力稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能低中高一般优秀行业增长率单业务竞争能力贸易业务软件业务传媒业务123其它业务（请注明）4标注：凯捷假设房地产业务位于图中标注位置，如有异议，请注明房地产业务讨论：莱茵达集团未来应该采取的非房地产业务的业务组88在进行业务组合时应注重多业务组合策略，避免以下组合问题出现业务单元的价值创造潜力发掘价值的相对能力高中一般优秀业务单元的价值创造潜力低一般优秀业务单元的价值创造潜力发掘价值的相对能力中一般优秀高低一般优秀业务单元的价值创造潜力发掘价值的相对能力中一般优秀高中低一般优秀业务单元的价值创造潜力发掘价值的相对能力高中低一般优秀一般优秀1、四处撒网3、瘦狗集中营4、浮华机会型2、中游漫步在进行业务组合时应注重多业务组合策略，避免以下组合问题出现业892010年战略目标的分解1）莱茵达集团应该采取的战略态度

3）房地产板块的业务模式问题4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）6）房地产板块的资源能力问题5）2010年战略目标分解的讨论2）莱茵达集团应该采取的价值取向2010年战略目标的分解1）莱茵达集团应该采取的战略态度90集团的2010年的战略目标只是一个业务收入150亿的单一目标，当前的关键问题是如何构建一个由多个指标体系构成的科学的战略目标体系以及明确相应的成长阶梯和阶段性目标数据来源：莱茵达集团，凯捷分析30亿150亿CAGR=30%单一集团战略目标CAGR（年均复合增长率）成长阶梯规划第一阶段第二阶段第三阶段战略目标体系财务目标业务收入指标利润/利润率指标资产规模指标资产收益率指标……非财务目标业务能力人才培养……集团的2010年的战略目标只是一个业务收入150亿的单一目标91战略目标体系应该包括一系列财务的和非财务的企业战略目标，其中财务目标是基于价值驱动的理念进行确定的风险控制总体风险控制特殊风险控制业务能力产品品质行业地位市场影响区域市场份额品牌知名度人力资源人才培养人才保留人员培训投资资本回报率息税前总利润平均占用营运资本息税前利润A息税前利润B流动资金流动资金固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它XX+–+++++

–+财务战略目标非财务战略目标战略目标体系应该包括一系列财务的和非财务的企业战略目标，其中92莱茵达集团的成长阶梯规划必须是在战略目标的指导下，基于资源能力来进行的，从前期访谈反馈得知，莱茵达集团总体的业务资源现状不容乐观集团成长阶梯规划资金资源土地储备政府关系人力资源品牌资源战略联盟融资渠道单一、不畅通资金链条紧张，资产负债率高资金计划性不强，使用效率不高近一年多没有开发拿地可够持续开发的良性土地资源偏少没有形成集团品牌影响力品牌溢价差战略合作伙伴关系偏少集团高速发展，集团人力资源储备不足人力资源管理体系没有建立起来依靠高总个人，没有形成集团层面的能力区域拓展分散，对已有关系的利用和新关系的开发维系都不足业务资源评价莱茵达集团的成长阶梯规划必须是在战略目标的指导下，基于资源能93当前的融资渠道不够丰富，内部资金管理能力也偏弱，而业务的快速扩张使资金使用更加“捉襟见肘”集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大资金需求融资能力融资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资内部财务管理不健全，难以与资本市场有效对接，引入基金和信托等新兴房地产金融手段虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未能发挥再融资功能资金管理集团现有计划预算能力不强，预算准确性差，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠抵押贷款获取，在各区域内“封闭运行”，资金难以跨地域调动，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面资金供给当前的融资渠道不够丰富，内部资金管理能力也偏弱，而业务的快速94土地储备不容乐观、没有形成企业品牌、政府关系有也待进一步加强，战略合作者数量偏少，难以形成强有力的战略联盟莱茵达集团业务资源初步诊断数据来源：莱茵达集团前期访谈，凯捷分析土地储备最近一年多来没有进行大规模拿地，主要是基于原有土地储备进行开发，可供持续开发的土地储备偏少当前土地储备中，存在一定量的问题土地，对企业发展带来了不利影响集团层面并未建立土地储备体系和土地拓展渠道，拿地有很大的机会性……政府关系政府关系更多的依靠高总的个人能力，并未形成集团层面的能力区域拓展的分散使得政府资源显得不够用，对已建立的政府资源的使用又不够充分同时，区域拓展的分散又使得集团高层难以对各区域的政府关系进行有效的维系和巩固加强……战略联盟已与浙江东信等公司建立了合作关系，但数量偏少与基金、信托机构还未能建立有效的合作，有效的融资渠道并未建立开发价值链上，在采购、施工建设等环节上，没有建立强有力的战略合作伙伴关系……品牌资源高总的个人品牌高于企业品牌莱茵达集团的品牌影响力不够强，没有带来品牌溢价……土地储备不容乐观、没有形成企业品牌、政府关系有也待进一步加强95人力资源角度看，集团的高速发展使人才储备不足，其中专业人才和高级综合管理人才的缺乏成为集团发展的瓶颈57%：人才储备难以满足23%：基本满足20%：差距很大从调查问卷中看出，大多数员工都认为目前人才储备不足，难以支撑集团进一步发展数据来源：莱茵达集团调查问卷，内部访谈，凯捷分析集团内部对莱茵达人才储备的看法（有效样本量35份）部分访谈摘要人力资源相对短缺，集团许多部门人力资源不足公司快速发展，“水涨船高”，人员提升得很快，往往进来没几年就出去当总助、副总，能力有时跟不上集团缺少各种专业人才，专业水平不高集团人事调整比较多，经常流动，人才的总体质量不高…….人力资源角度看，集团的高速发展使人才储备不足，其中专业人才和96凯捷认为，在战略目标体系的指导下主动建立的成长阶梯能够帮助集团设定各发展阶段的目标和明确不同战略阶段的资源能力建设需求，有助于战略目标的实现某某房地产集团的发展阶段规划第一阶段第二阶段第三阶段业务范围资源能力建设巩固昆明的住宅开发和商业地产经营，准备旅游住宅的开发北京、上海住宅市场布局准备加强与政府的接洽，为开展地产经营作准备凯捷案例形成房地产开发与金融互动业务格局，打造优势品牌巩固昆明市场业务，布局北京、上海准备继续强化、发展三地房地产开发业务，尝试房地产金融业务时间运用多种手段与各种金融机构进行接洽，拓宽筹资渠道强化政府关系，加强土地储备巩固、加强昆明市场的领先地位，形成房产开发、商业地产经营等多业务发展格局进行跨地域的规模化郊区住宅开发（北京、上海）尝试多种房地产金融形式形成多种稳定的融资渠道提高项目策划与项目管理能力形成跨地域、多项目操作能力形成房地产金融与房产开发业务良性互动的业务格局，形成投资型房地产商的品牌在高点区域形成了很强的市场竞争力和品牌影响力，在云南市场的领头羊地位强化品牌建设，打造企业品牌强化业务整合能力2004年2005-2008年2008年以后战略目标设置06年以前以北京和昆明的收入为主，07年开始上海的收入比重逐年增加08年收入约13亿，比例为上海：北京：昆明：非地产＝47：18：16：182.5亿业务收入，主要昆明市场，房地产业务为主2010年房地产约为15个亿，其中比例上海：北京：昆明＝59：17：24非房地产业务约4.5个亿以上，占1/4凯捷认为，在战略目标体系的指导下主动建立的成长阶梯能够帮助集97凯捷建议，基于阶段性的资源能力建设，应将莱茵达集团的成长阶梯规划分为两个阶段，首先明确各阶段的战略目标、业务组合现状2005年2007年2010年战略目标设置时间业务范围150亿战略目标2010年资源能力建设相对完备，CAGR相对较高基于现有的资源能力，CAGR相对较低CAGR（年复合增长率）原则示意房地产业务非房地产业务房地产业务非房地产业务总业务收入目标，及利润贡献目标业务增长率总业务收入目标，及利润贡献目标业务增长率总业务收入目标，及利润贡献目标业务增长率总业务收入目标，及利润贡献目标业务增长率业务组合（稳步发展业务，培育新兴业