企业生命周期4民营

企业成长的烦恼

——企业生命周期阶段的问题与管理

主讲人：

2005-5-13内容提要中国民营企业为什么长不大？企业生命周期理论的分析框架企业成长阶段的问题与管理重点一、中国民营企业为什么长不大企业出现经营危机有内外两方面的原因，一般较常见的有七大类：

（1）总体经济环境变化（2）市场竞争过于激烈（3）误判市场趋势（4）经营失策（5）营运资金不当运用（6）经营者违法（7）跨业多角化经营的失败中国民营企业长不大的深层次原因

——中国文化的影响“中国文化基因中有限制将企业办大的因素，或者说，中国文化和道德观念中有许多与市场经济相悖的东西。中国企业家具有很强的创业精神，但却缺乏将企业做大的能力，这一点已经超越了政治因素，进入了一个更深层次的文化层面了。”

——摘自《中国财经报》2000.3需要澄清的是：

说中国民营企业长不大未免有些悲观与宿命，而且现实中我们总可以找到正在不断成长壮大的中国优秀民营企业的例子。然而认清制约中国民营企业成长壮大的深层次文化因素，对于我们有意识地培养组织运作的能力，改善企业的经营管理模式，防范企业成长中的失误将是大有裨益的。二、企业生命周期理论的分析框架

理论简介创始人：伊查克.爱迪思博士（Dr.IchakAdizes)，国际著名学者，创建了爱迪思法。著作：《企业生命周期》（《CorporateLifetime》）爱迪思研究所地址：InternetAddress:adizes@Webpage:http://www.adizes.com/adizes

理论特点：1、依照人的成长过程描述企业的成长。2、描述了企业整个生命周期种企业文化变化的情况。3、提供了一套企业诊断的管理理论。4、对企业重整有所启示。（一）企业成长与老化的本质灵活性与可控性企业的成长与老化同生物体一样，主要是通过灵活性与可控性两个因素之间的关系变化表现出来的。图1成长和老化的实质成长阶段盛年期老化阶段高低灵活性可控性*年轻的企业富有灵活性*并非一家有传统的大公司就“老”，一家成立不长时间的小公司就“年轻”。

注意：这里的“年轻”是说企业作出变革和调整相对容易，但由于控制水平比较低，其行为一般难以预测。“老”则意味着企业对行为的控制力比较强，但缺乏灵活性，缺乏变革的意向。（二）企业的成长与问题

随着企业的成长，企业的灵活性与可控性发生变化，由此引起的困难会反复出现，即出现了“问题”。（1）每个企业都会有问题。（就像每个人都会有问题一样）（2）企业的成长意味着企业具备了处理更大问题的能力。图2企业问题的类型在企业生命周期这一阶段是否常见？

企业自身能否解决？ 能不能是否常见型复杂型过度型病态型=正常问题=不正常问题（1）正常问题：每个企业在这一生命阶段都会遇到的问题。企业自己一般可以解决。又分为：常见型、过渡型（2）不正常问题：阻碍企业发展，企业管理人员解决不了，需要依靠外部专家进行治疗的问题。又分为：复杂型、病态型什么才算正常呢？企业的某种行为模式是否成为问题，取决于这种行为对特定的生命周期阶段而言是否正常。要想管好企业，我们必须区分正常的问题和不正常的问题或病态问题，正常的问题是企业在发展的特定阶段都会出现的，而不正常的问题尤其是病态的问题则会导致企业的衰败和死亡。

（三）企业生命周期阶段的描述创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱壮志未酬的企业家分手未老先衰孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期成长阶段老化阶段三、企业成长阶段的问题与管理中国民营企业所处的成长阶段的特征1、大多数民营企业的净资产在100万元以下，雇佣人数在50人以下，属于“小企业”。2、多数民营企业经营时间较短，家族式经营特征明显。3、70%以上的企业总经理来自企业创建人，尚处于第一代创业者“掌门”时期。4、私营业主单独持股或家族持股是其主要股权结构。5、企业的决策主要由董事会或总经理作出，职能部门只是执行决策，权力相对集中。

——《2002年广州市民营企业发展状况调查》（龙志和等,2003)宁波市企业的规模结构特征：

——2002年第二次基本单位普查公报

表1：宁波企业法人单位按从业人员分组表

从业人员规模企业法人单位数（个）比重（%）总计50005100.007人以下1692433.848—19人1717534.3520—49人868117.3650—99人38967.79100—199人19733.95200—499人10062.01500—999人2210.441000—4999人1200.245000人以上90.02表2：宁波企业法人单位按营业收入规模分组

营业收入规模企业法人单位数比重（%）总计50005100.0050万元以下2159243.1850-100万元621812.43100-500万元1370527.41500-1000万元34376.871000-5000万元38637.735000万元以上11902.38可见，我国的民营企业多数处在成长阶段的早期，所以这里主要介绍企业成长阶段的特征、存在的两类问题以及避免企业衰败的管理重点。图4孕育期孕育期（一）企业孕育期1、确定所要承担的义务飞机积聚向前的冲力、动量起 飞飞 翔企业确立所要承担的义务承担风险销售鞋子（例如）婚姻坠入爱河确定关系建立家庭2、创业者的产品导向图5创业空想创业空想孕育期3、美梦成真还是仅仅成为创业空想？孕育期正常现象兴奋不已，但经过了现实检验创业者承担了现实的义务产品导向，对产品增加附加值承担了义务所承担的义务与风险相当创业者掌握控制权不正常现象对所承担的义务为进行现实性的检验创业者只能不切实际的幻想利润导向，只考虑投资回报所承担的义务与风险不相当创业者的控制地位不稳定4、企业的诞生只有当有人真正承担了义务和风险的时候，企业才真正诞生了。企业开始进入下一个发展时期——婴儿期。（二）婴儿期1、婴儿期企业经营上的特点（1）不再需要构想，我们需要销售量（2）最重要的是行动起来，而不是高谈阔论（3）企业缺乏明确的规章制度，也没有什么程序和预算（4）婴儿期的企业很有人情味（5）常常面临资金短缺，“哭着要奶吃”，而且极易受到打击。2、企业在婴儿期的问题（1）婴儿期企业的行为模式行动导向，机会驱动因此缺乏规章和经营方针因此表现不稳定因此易受挫折；不留神问题就演变成了危机因此管理工作受危机左右因此不存在授权，管理上唱的是独角戏因此创业者所承担的义务不断受到考验，并且成为企业生存的关键因素(2)婴儿期企业生存下去的关键

从许多方面看，婴儿期的企业都像是一个真正的婴儿。企业婴儿和真正的婴儿生存下去，都少不了两样东西： 1、定时喂奶（资金）。要是奶水不足，他们就会夭折。 2、父母的疼爱（创业者所承担的义务）。如果这一点降低了，企业也会死亡。 在企业的婴儿期，上述两个方面是引起病态型问题的最关键的因素。 （3）存在的问题A.资金不足的问题B.创业者所承担的任务非常艰巨#创业者为什么会继续承担义务？C.行动导向与缺乏计划和制度#MBA们的困惑：#在婴儿期，不存在权利或责任的授予3、企业婴儿夭折当创业者感到身心厌倦，对自己所创的事业产生疏远感或对企业丧失控制时，企业婴儿就有可能夭折。在企业资金流动性不可弥补地丧失时，也会出现同样严重的后果。图7企业婴儿夭折创业空想孕育期婴儿期企业婴儿夭折婴儿期正常现象所承担的义务没有因为风险而丧失现金支出大于收入辛勤的工作加强了所承担的义务缺乏管理深度缺乏制度缺乏授权“独角戏”——但意愿听取不同意见出差错家庭支持外部支持不正常现象风险使所承担的义务消失殆尽现金支出长期大于收入所承担的义务丧失过早授权过早指定规章制度和工作程序创业着丧失控制权不容忍出差错缺乏家庭支持由于外部干预而使创业者产生疏远感（三）学步期企业不可能永远停留在婴儿期，当现金收入和经营活动达到某种稳定程度时，企业就脱离婴儿期进入下一个生命阶段。何谓学步期？在孕育期创业构想。婴儿期构想成为现